Лояльность — психология

Лояльность Лояльный

20.12.2013 by petr8512

Я держусь лояльной линии

с нравом времени крутым;

лучше быть растленным циником,

чем подследственным святым.

Автор афоризма: Губерман Игорь

Если вам не нравится ваш начальник, поставьте себя на его место.

Автор афоризма: Леонидов Леонид

      Лояльность как качество личности – склонность держаться в пределах законности, относиться с пониманием, корректно и нейтрально-благожелательно по отношению к кому-либо или чему-либо.

       Притча о мере лояльности. Некий Суфийский учитель был окружен учениками день и ночь и его репутация была так высока, что в его честь слагались оды от Самарканда до Александрии, и знать семи королевств считала его Звездой века и учителем учителей на Земле.    Однажды, беседуя с повелителем Бухары, он заметил: — Люди не хранят верности, даже когда думают, что хранят.

Хотя для поддержания хороших общественных отношений приходится принимать поклонение, на самом деле его нет.

Правитель, однако, подумал, что Суфи хочет польстить ему, убедив его в том, что эти люди на самом деле не являются его последователями, и он сказал: — О, Дервиш! Тщета, двуличие и лицемерие непременный атрибут приближенных и придворных, тех, кто окружает временных королей, таких как я.

Но Величественных Королей Космоса, таких как ты, окружают искренние последователи, ибо они не имеют материальных выгод оттого, что следуют за тобой. Дервиш сказал: — Во всем этом городе, и среди всех людей, которые заявляли о приверженности ко мне и через меня к высшим материям, найдется по моим данным полтора человека, которые не испугаются, если дойдет до дела.

       Чтобы проверить эту необычную теорию король велел арестовать суфи за богохульство и провести его по улицам города на публичную казнь как пример для жителей города. Когда Суфи арестовали, никто из его окружения не проронил ни слова.

Толпы собирались на улицах, по которым его проводили, но люди стояли в молчаливом ожидании.

Через час после того, как его начали водить по улицам, человек подбежал к стражникам, и прокричал: — Он невиновен! Затем, в следующем квартале человек преградил путь процессии и заявил: — Арестуйте меня.

Это я виновен в богохульстве, этот человек лишь цитировал мои слова, чтобы их опровергнуть! Когда в конце дня Правитель и Суфи встретились, чтобы обсудить события дня, Суфи сказал: — Видишь все так и есть. Человек, который кричал, что я невиновен был половинкой, а тот, кто обменял свою жизнь на мою, был целым человеком, о котором я говорил!

      Лояльность, если не смешивать  с ней угодничество, раболепство и подхалимаж, предполагает мышление в режиме «Твоя победа – моя победа», «Ты выигрываешь – значит, и я выигрываю». Лояльность – это стремление сначала понять и, лишь потом быть понятым.  Это тяга к синергии.

Враг лояльности – мышление в духе: «Я не знаю и знать не хочу, что думают и чувствуют другие люди, как они воспринимают мир. Меня это не интересует.

Если кто-то перед кем-то прогибается, демонстрирует верность, называя это лояльностью, я называю это глупостью и бездарностью, ибо лояльность – это готовность прогнуться пониже, поспеть чуть раньше, быть глупее, чем серое, посредственное руководство. Недаром Бернард Шоу говорил: «Лояльность — это свобода от необходимости думать»».

Советую почитать:  Любознательность Любознательный

      Словом, черно-белое мышление нелояльности основано на разъединении, соперничестве, противостоянии, в то время как ход мыслей и логика лояльности призывает к сотрудничеству, единению, к готовности оказать поддержку, предупредить о чем-то, посодействовать, пожертвовать чем-то ради объекта лояльности. Лояльность предполагает честность и верность по отношению к объекту лояльности, однотипное с ним отношение к ценностям, чувство гордости за объект лояльности и открытую демонстрацию такого отношения.

       Вообще порядочный человек должен быть строгим к себе и лояльным к другим. В подлинной лояльности отсутствует стремление навязать кому-то свои ценности, принципы, своё миропонимание. Лояльность признает за другими право быть другими. Она ищет в человеке не то, что разъединяет, а то, что объединяет.

Подлинной лояльности претит совать нос в чужую жизнь, вмешиваться и контролировать каждый шаг других людей. Это справедливо и к лояльности на уровне государственного мышления.

Многие страны громогласно заявляют о своей лояльности, толерантности, демократичности, и, в то же время, в угоду своих интересов и миропонимания бесцеремонно вмешиваются в жизнь других народов, причиняя им неисчислимые бедствия и страдания.

       Истинная лояльность живет  и процветает в среде бескорыстности и безусловности. Там, где видны грязные следы корысти, лояльность принимает искаженные, уродливые формы. Поэтому легко спутать лояльность с ее суррогатами: приспособленчеством, угодничеством и конформизмом.

      Характер лояльности, ее социальный окрас всецело зависит от того, кого и кто ее представляет. Лояльным можно быть к фашизму, национализму, терроризму и религиозному фанатизму. Садист проявляет лояльность к себе подобным, воры и бандиты лояльны к криминалитету, сутенеры лояльны к проституции.

      Окунемся в историю и посмотрим, какую роль может сыграть в жизни человека лояльность других людей к какому-то качеству его личности. Талантливого крепостного парня Тараса Шевченко заметил его земляк – Иван Сошенко.

Ему понравились работы Шевченко, которые он делал в Летнем саду, и он привел Тараса в мастерскую Карла Брюллова. Великий художник сразу увидел талантливость крепостного паренька и сказал, что молодого художника необходимо отправить на учебу в  Академию художеств.

Но вот беда! Крепостных в Академию не брали. Помещик Павел Энгельгардт, которому принадлежал Шевченко, категорически был не согласен отпустить молодое дарование, заявляя, что это его собственность, и он не намерен с ней расставаться.

Как ни просили за Шевченко Карл Брюллов и великий художник Алексей Венецианов, крепостник был не приклонен к этой, как он выразился, «филантропии».

      Но лояльность к таланту молодого художника уже прочно овладела умом Брюллова.

Лояльность дружна с состраданием, она всегда готова оказать поддержку, посодействовать, пожертвовать чем-то ради объекта лояльности, и Брюллов спешит за помощью к своему другу – великому поэту, воспитателю наследника престола, любимцу императрицы, с которым она вместе рыдала над стихами Шиллера – Василию Жуковскому. Жуковский тоже проникся лояльностью к таланту и судьбе молодого художника. Он тут же рассказал  обо всем императрице Александре Федоровне, а та, в свою очередь, сообщила о крепостном художнике мужу.

Советую почитать:  Легковерность Легковер

   По приказу царя в «карусель» освобождения художника вмешались министр императорского двора Петр Волконский и президент Академии художеств Алексей Оленин. Но Энгельгардт был упрям и неуступчив. В конце концов, за свободу Тараса он запросил 2500 рублей – очень значительную для того времени сумму, многократно превышавшую цену на обычный крепостной люд.

   Брюллов и Жуковский, прикинув свои финансовые возможности, поняли, что без содействия императрицы им не обойтись. Александра Федоровна согласилась заплатить, но с условием, что Брюллов нарисует для нее давно обещанный портрет Жуковского. Карл Павлович приступил к работе.

    Между тем, Шевченко, как и многие молодые художники, подрабатывал портретистикой. Как-то ему заказал портрет один генерал и пообещал за него приличную сумму. Но, когда портрет был готов, стал придираться и, в конечном итоге, отказался забирать и платить за собственное изображение.

    Тарас обиделся и решил отомстить. Он замазал мундир и эполеты, дорисовал взамен белую рубаху, полотенце и бритвенные принадлежности и продал картину в качестве вывески в цирюльню, куда имел обыкновение ходить бриться его обидчик…

    Когда генерал увидел себя в роли зазывалы у цирюльника, он чуть не отдал Богу душу, тут же купил вывеску, затем поехал к Энгельгардту и попросил помещика продать ему дерзкого крепостного.

При этом был согласен заплатить гораздо больше 2500 рублей. Жадный Энгельгардт от радости потирал руки. Можно представить, что было бы с Шевченко окажись он в жестоких лапах генерала.

Но, как мы знаем, лояльность, если решила помочь, она уже не откажется от своего намерения.

    Тарас, узнав о предполагаемой своей продаже, осознал весь ужас своего положения и бросился за помощью к Брюллову, тот немедленно сообщил новость Жуковскому, а последний – Александре Федоровне. Из дворца Энгельгардту было передано высочайшее неудовольствие, и сделка расстроилась.

  Брюллов вскоре написал обещанный портрет Жуковского, его разыграли в лотерею среди членов царской семьи. Вырученные за лотерейные билеты деньги были переданы Энгельгардту, и Шевченко получил долгожданную свободу.

   Так лояльность целой группы влиятельных людей к таланту молодого художника сыграла судьбоносную роль в его жизни. Сохранилось документальное свидетельство, как сам художник вспоминал о своем избавлении от крепостной зависимости.

   Вопросы следователя и ответы Т.Г.Шевченко на допросе в III отделе. 21 апреля 1847, С.-Петербург

   Вопросы

1. Опишите ваше происхождение, случай, по которому вы освобождены из крепостного состояния, воспитание ваше в Академии художеств, занятия ваши по выпуске из Академии, поездки по Малороссии и причины, склонившие вас к занятиям более стихотворным, нежели живописью.

  2. Против Вас имеются показания, что вы участвовали в замыслах Славянского общества св. Кирилла и Мефодия. Объясните подробно: когда и кем было учреждено это общество, а если предположение об учреждении его еще не приведено в исполнение, то кем и когда были делаемы эти предположения.

Советую почитать:  Любопытство Любопытный

   Ответы

    1. Я сын крепостного крестьянина; в детстве лишился отца и матери; в 1828 г. был взят помещиком во двор; в 1838 г.

был освобожден из крепостного состояния августейшей императорской фамилией, чрез посредство Василия Андреевича Жуковского, графа Михаила Юрьевича Виельгорского и Карла Павловича Брюллова. Брюллов написал портрет Жуковского для императорской фамилии, и на эти деньги я был выкуплен у помещика.

Учился я рисованию и живописи в Академии художеств по 1844 год. По выпуске из Академии определился в Киевскую археографическую комиссию сотрудником по части рисования и собирания народных преданий, сказок и песен в южнорусских губерниях. Стихи я любил с детства и начал писать в 1837 г.

Первое мое стихотворение, под названием: «Катерина» посвящено Жуковскому, которое возбудило энтузиазм в малороссиянах, и я стал продолжать писать стихи, не оставляя живописи.

   2. Показания, что я участвую в замыслах Славянского общества, не справедливы.

       Лакмусовой бумажкой лояльности является отношение к отсутствующим людям. Если человек за спиной другого не говорит о нем плохо, он тем самым проявляет к нему лояльность и выражает свою порядочность.

Стивен Кови пишет: «Предположим, мы с вами беседуем один на один — перемываем косточки начальнику, чего ни за что не позволили бы себе, окажись он в той же комнате. Что произойдет, если мы поссоримся? Вы будете уверены, что я стану обсуждать с другими ваши недостатки.

Ведь мы же делали это по отношению к начальнику! Вы знаете мою натуру. Я говорю в лицо приятные вещи — и злословлю у вас за спиной. Такова суть двуличия.

Можно ли сказать, что оно повышает доверие? А теперь представьте, что вы начали критиковать отсутствующего начальника, а я говорю, что в некоторых пунктах согласен с вами, и предлагаю вместе отправиться к нему в кабинет и попытаться объяснить, что, по нашему мнению, он делает не так. Как, по-вашему, я поведу себя в ситуации, когда кто-нибудь станет оговаривать его самого?»

      Надежность сотрудника измеряется уровнем его лояльности к организации. Уровней лояльности несколько и каждый последующий обеспечивает более высокую степень преданности компании. Лояльность может быть на уровне атрибутики, на уровне поведения, на уровне способностей и на уровне убеждений.

        Понятно, что более ценной является лояльность на уровне, когда миссия и принципы работы организации совпадают с убеждениями сотрудника.

Уровень лояльности может быть выражен и следующим анекдотичным образом: — Могу ли я рассчитывать на лояльность вашего банка к себе при получении кредита? — Вы разве VIР-клиент нашего банка? — Нет, но я не возвратил кредиты нескольким банкам — вашим конкурентам.

Источник: https://podskazki.info/loyalnost/

Лояльность персонала как социально-психологическая установка

В связи с большим интересом к проблеме лояльности персонала, высказываемым руководителями различных предприятий как в Санкт-Петербурге, так и за его пределами, была проведена работа по уточнению понятия «лояльность персонала» с целью разработки в дальнейшем методики по ее определению.

Результатом изучения литературы по данному вопросу стало выделение двух основных взглядов на лояльность персонала. Один взгляд, более характерный для служб безопасности предприятий, позволяет говорить о сотруднике, скорее, как о нелояльном. В данном контексте критериями лояльности (нелояльности) выступают надежность, профессиональная пригодность, наличие или отсутствие предосудительных или нежелательных действий: хищений, утечки информации, прогулов, опозданий, случаев абсентеизма, пьянства и т.д. При этом человек рассматривается как ресурс и к нему применяется широкий спектр мер воздействия (от видеонаблюдения до проверок на полиграфе). Существует другой взгляд, с нашей точки зрения, более психологический или гуманистический. Рассматривая лояльного сотрудника с этой стороны, можно говорить о его идентификации с организацией (фактор корпоративности), о вовлеченности в рабочие процессы, об эмоциональной привязанности к организации, о готовности отстаивать ее интересы, а также об удовлетворенности сотрудников работой, карьерой, об ощущении заботы со стороны организации, об уверенности в целесообразности длительной работы в ней и т.д.

Несмотря на разнообразие взглядов на лояльность, единого и более или менее полного определения лояльности обнаружить не удалось. В связи с этим встал вопрос о том, что же имеют в виду представители предприятий, говоря о лояльности персонала.

Было проведено анкетирование 30 сотрудников и руководителей коммерческих предприятий, из них 60% рядовые сотрудники, 33,3% руководители среднего звена и 6,7% руководители высшего звена.

Ответы респондентов были подвергнуты процедуре контент-анализа, результатом которого стало выделение трех основных категорий, условно обозначенных как

* расположенность,

* осознанные действия в интересах компании,

* соблюдение норм, правил, обязательств.

Выделенные категории составили в сумме 67,14% от понятия «лояльность персонала», что дает основание для использования их в качестве базовых при его определении.

С другой стороны, выделенные категории представляют собой три составляющих: эмоциональную, когнитивную и поведенческую. Оставшиеся 32,86% категорий также можно отнести к этим составляющим. Это дает основание для рассмотрения лояльности персонала как социально-психологической установки.

Таким образом, на основании полученных данных было предложено следующее определение лояльности персонала:

Лояльность персонала это доброжелательное, корректное, искреннее, уважительное отношение к руководству, сотрудникам, иным лицам, их действиям, к компании в целом; осознанное выполнение сотрудником своей работы в соответствии с целями и задачами компании и в интересах компании, а также соблюдение норм, правил и обязательств, включая неформальные, в отношении компании, руководства, сотрудников и иных субъектов взаимодействия.

Для проверки точности составленного определения было проведено экспериментальное исследование в одной из консалтинговых фирм Санкт-Петербурга.

Изучение лояльности персонала и его составляющих проводилось с помощью процедуры экспертной оценки.

В результате обработки полученных данных были выявлены устойчивые корреляционные связи между лояльностью персонала и категориями, вошедшими в ее определение с доверительной вероятностью не ниже 0,99.

Таким образом, можно говорить об эмпирическом подтверждении выдвинутого определения, а также о корректности рассмотрения лояльности персонала как социально-психологической установки.

Доминяк В.И.

Также читайте:

Источник: http://www.psyhodic.ru/arc.php?page=3226

Программы лояльности: как использовать психологию покупателей

«Шеф-редактор блога GetGoodRank, веб-аналитик, блоггер.
Как работают программы лояльности, какой алгоритм поощрения выбрать, как мотивировать и вовлекать пользователей во взаимодействие.

Рассказываем, как работает человеческая психология»

Программа лояльности — маркетинговые действия, стимулирующие повторные продажи существующим клиентами, повышающие охват клиента продуктами, формирующие доверие и укрепляющие связь/зависимость потребителя от бренда.

Задача программы лояльности — управлять поведением потребителя и направлять его к нужному действию. Создавая, меняя или оценивая эффективность программы лояльности, в первую очередь необходимо понимать, чего вы ждете от потребителя.

Что делают программы лояльности:

• удерживают потребителя и предотвращают его переход к конкуренту
• определяют предпочтения потребителя
• экономят бюджет и повышают спрос на предложение
• повышают долю компании в кошельке покупателя

Все программы лояльности условно делятся на три категории:

• программы лояльности, повышающие частоту взаимодействия потребителя с брендом — мотивируют потребителя чаще пользоваться товаром/услугой бренда (чаще останавливаться в отеле);
• программы лояльности, повышающие размер среднего чека — мотивируют потребителя тратить больше на товары/услуги бренда (покупать более дорогие товары бренда — останавливаться в более дорогих номерах или покупать несколько единиц товара, чтобы получить бонус):

• программы лояльности, повышающие близость бренда и потребителя — вызывают у покупателя положительные эмоции при упоминании бренда, получении скидок и спецпредложений, формируют эмоциональную привязанность к бренду

Важно, чтобы поведение, стимулируемое программами лояльности, совпадало со стратегическими целями компании.

Итак, мы хотим, чтобы наш покупатель чаще взаимодействовал с компанией, тратил больше денег и стал адвокатом бренда — рассказывал друзьям, какие преимущества сотрудничества с нами. Как психология может помочь нам?

Подкрепление поведения в программе лояльности

Подкрепление — один из важнейших и сильнейших рычагов воздействия на поведение потребителя. Теория подкрепления разработана известным психологом-бихевиористом Б.Ф.Скиннером.

Ученый разработал понятие выработки условного рефлекса. Человек приложит усилия, чтобы повторить любой положительные опыт, подкрепленный поощрением.

Относительно программ лояльности, существует пять алгоритмов подкрепления:

• непрерывное подкрепление — бонусы начисляются за каждую покупку
• подкрепление через фиксированные интервалы времени — бонусы приходят каждый месяц/квартал/полугодие вне зависимости от количества трат
• подкрепление через фиксированное количество поведенческих реакций — каждая 10 пицца бесплатно, каждая 10 поездка на такси со скидкой
• подкрепление через разные интервалы времени — бонусы и спецпредложения формируются хаотично во времени
• подкрепление поведения через разное количество поведенческих реакций/действий — бонусы формируются вне зависимости от количества покупок

Бесплатный перелет по достижению 25 000 миль, получение статуса VIP-гостя после 50 проведенных ночей — пример подкрепления через фиксированное количество поведенческих реакций/действий. Клиент выполнил условие программы — выполнил запланированное количество действий. Такой метод поощрения вовлекает потребителя в постоянное использование брендового предложения.

И наоборот, отмена подкрепления/поощрения и ликвидация программы лояльности разрушают отношения пользователя и бренда, снижают доверие и интерес. У потребителя отсутствуют мотиваторы пользоваться предложением дальше.

Скиннер определяет такой процесс как затухание. Иными словами, если желаемое поведение больше не подкрепляется, потребители прекратят выполнять необходимое действие вовсе.

Ключевая задача программы лояльности — определить правильную частоту подкреплений. Слишком частое поощрение поведения пользователя влечет сверх-расходы. С другой стороны редкие поощрения влекут затухание потребителей — потеря интереса. Потребитель просто забывает о бренде.

Важно, чтобы пользователи могли получить поощрение без дополнительных усилий, когда речь идет о подкреплении поведения, иначе негативная реакция перекроет положительные эмоции.

Исследования показывают, что успешное получение поощрения мотивирует потребителя прикладывать больше усилий, чтобы получить следующее вознаграждение.

Удивление и удовольствие, стимулируемое алгоритмом подкрепления поведения через разные интервалы времени (пользователь не знает, когда сможет получить вознаграждение и получит ли), обеспечивают больший рост лояльности и доверия. Интерес и азарт лучше удерживают пользователей.

Еще один метод удержания пользователя в программе лояльности в активном состоянии — предоставлять внеплановые поощрения за достижение половины пути к главной награде (VIP-статусу или получению бесплатного перелета). Такие промежуточные поощрения мотивируют пользователей быстрее достигать запланированные цели.

Прогнозирование поведения в программе лояльности

Американский психолог, автор влиятельных теорий Джулиан Роттер разработал формулу для прогнозирования поведения /изменения поведения. Формула определяет поведенческий потенциал (BP — behavioral potential) как функцию (f) ожидания (Expectancy) и ценности подкрепления (RV — reinforcement value). Выглядит формула так:

Поведенческий потенциал — это вероятность проявления определенного поведения в определенной ситуации. (человек подумает, заказывать ли с этого сайта снова, учитывая, что прошлый заказ пришел с опозданием и в ненадлежащем состоянии).

Применимо к программам лояльности, мы видим, что ожидание потребителя основывается на уверенности в том, что:

• можно легко достичь цели
• достижение цели приведет к получению награды

Клиент потенциально хочет получить максимальную скидку в интернет-магазине, но если требование высоко (слишком большая сумма), то недостижимость цели может снизить мотивацию потребителя предпринимать необходимые действия, чтобы получить желаемое.

Ценность подкрепления определяется привлекательностью награды. Вдохновляющее путешествие вокруг света станет достойным мотиватором для постоянных клиентов авиакомпаний, в то время как тостер не обладает столь же сильным мотивирующим потенциалом в данной ситуации.

Формула прогнозирования поведения Роттера может использоваться для проверки работоспособности программы лояльности.

Чтобы пользователь проявил нужное поведение, следует убедиться, что награды достижимы и желаемы.

Градиент цели

Более интересным становится феномен градиента цели. Принцип ввел Кларк Леонард Халл, американский психолог, представитель необихейвиоризма.

Принцип градиента цели указывает, что мотивация и активность действий потребителя возрастает по мере приближения к желаемой цели.

Исследование программ лояльности показало, что пользователи чащи совершали покупки, будучи совсем близко к поставленной цели.

Потребителям нравится достигать цели. Вспомните свое ожидание какого-либо значимого события, скажем, дня рождения или нового года. Возбуждение нарастает с приближением ожидаемого дня. Возбуждение и предвкушение стимулирует потребителя предпринимать более активные шаги на пути к цели.

Избегание работает иным образом. Чем ближе событие, доставляющее дискомфорт, тем меньше желание двигаться к этой цели. (Вспоминаем визит к стоматологу, экзамен, собеседование).

Применимо к программам лояльности это значит, что чем ближе пользователь к цели, тем активнее он предпринимает действия для ее достижения. Это может проявляться в увеличении количества покупок или увеличении средней суммы покупки. Но если потребитель осознает, что цель еще слишком далека, то маловероятно, что он проявит активность в ее достижении.

Эффект ощущения процесса

Не только близость к цели мотивирует потребителя предпринять дополнительные действия. Психология устроена так, что человеку важно осознавать, сколько пройдено, сколько осталось на пути к цели. Иными словами, важно, чтобы пользователь ощущал и осознавал свой прогресс. Это мотивирует предпринимать больше усилий для достижения цели.

Исследование человеческой психологии доказывает, что люди охотнее завершают уже начатые дела, нежели просто запланированные.

На практике потребители, получившие фору на пути к достижению цели (к примеру, начисление бонусных баллов за присоединение к программе лояльности), быстрее вовлекаются и прилагают больше усилий к достижению цели, нежели те, кто просто ознакомился с условиями и зарегистрировался.

Программы лояльности могут использовать эффект ощущения прогресса в разных вариациях:

• начисление бонусных баллов за присоединение к программе лояльности или выполнение первого шага — здесь следует иметь ввиду, что бонус должен быть достаточным, чтобы замотивировать пользователя двигаться дальше и не потерять полученное.
• предоставление особых условий VIP-клиентам для продления статуса на следующий год — к примеру, VIP-членство стоит Х денег на год, но клиенты с действующим VIP-статусом могут продлить его по предоплате всего за 75%Х.

Выводы:

Предложение ценности покупателю (Customer Reward Proposition) должно быть одинаково привлекательным и достижимым.

Если награда желаема и достижима, потребитель изменит поведение и предпримет необходимые действия для достижения цели. Это частота покупки, увеличение минимальной суммы покупки, продвижение бренда среди друзей и знакомых путем рекомендаций и демонстрации положительного опыта взаимодействия с брендом.

Убедитесь, что награды ценны и необходимы потребителю, что они достижимы. К примеру, выдача максимальной дисконтной карты в магазине элитных, брендовых товаров при покупке на 2500$ выглядит более приемлемой и достижимой целью, чем достижение той же суммы покупок в магазинах Fixed Price (все по 50 рублей).

Убедитесь, что пользователь может получить награду без дополнительных усилий. Мы уже рассказывали о стоимости взаимодействия, рекомндуем перечитать.

По материалам Customerthink

Источник: http://blog.getgoodrank.ru/programmy-loyalnosti-kak-ispolzovat-psixologiyu-pokupatelej/

Что такое лояльность сотрудников и как ее оценить

Проблема низкой лояльности сотрудников встречается повсеместно у руководителей и специалистов по персоналу. Но ее осознают не все. Даже определение самого термина лояльности многим до конца не ясно. Складывая несколько мнений можно получить примерный портрет лояльного сотрудника.

Лояльный сотрудник – это сотрудник, желающий задержаться в компании на долгое время, если понадобится, он готов пожертвовать своими интересами личными в пользу компании, свои обязанности выполняет самоотверженно и делает почти всегда больше, чем требует его должностная инструкция, его действия никогда не принесут вред компании. Вполне понятно желание работодателей иметь в своей компании таких сотрудников.

Но, как ни странно, не всем компаниям свойственно такое желание, многие относятся невнимательно к лояльности сотрудников, что входит в кадровую стратегию компании.

Консультант компании Egon Zehnder Екатерина Рудельсон отмечает, что есть такие компании, которые можно назвать «кузницей кадров». Если руководство придерживается мнения, что компания не нуждается в лояльности, а система работает, то здесь нет ничего плохого.

Но и в этих компаниях, стоит сотруднику получить важные для бизнеса знания и опыт, как компания применяет к нему план повышения лояльности и его удержания.

Поиск лояльных сотрудников, а тем более их воспитания является очень тонким процессом. Руководитель департамента внутрикорпоративных коммуникаций ЦКТ PRопаганда Наталья Панферова считает, что лояльность имеет много стереотипов.

Зачастую считают лояльным сотрудника, который берется за все общественные обязанности, после работы остается дополнительно работать, всегда на стороне руководства, укрепляет положительный имидж организации и руководителей на рынке.

Но применение таких определений лояльности может привести к неправильным управленческим решениям. Например, в одной компании собирались уволить человека, который указывал на недостатки в действиях руководства и коллег.

В ходе анализа ситуации выяснилось, что этот человек больше всех переживал за дело, а поэтому не проявлял равнодушия к проблемам компании, а был активен в их решении. Поэтому к изучению лояльности надо подходить комплексно и опираясь на научные знания.

Необходимо применять апробированные методики.

Со стороны психологии часто определение лояльности приравнивается к социальной установке, образующейся в ходе работы сотрудника в компании.

Существует много разработанных анкет для влияния на лояльность, но для российских организаций таких методик адаптировано мало.

Надежда Зырянова, доцент факультета психологии МГУ им.

Ломоносова, кандидат психологических наук, замечает, что разработка тестов, направленных на индивидуальную лояльность сотрудников, сопряжена со сложно проблемой: все усилия будут сведены на нет стремлением сотрудника казаться более лояльным организации, чем на самом деле.

Поэтому нужно проводить исследование лояльности всего коллектива анонимно. Но и этот способ может не дать ожидаемых результатов. Руководитель по персоналу компании “Бейкер Тилли Русаудит”, Наталья Глушкова рассказывает, что ими была проведена оценка лояльности сотрудников с помощью анонимного опроса.

Результат был очень средним. В настоящее время мы склонны использовать косвенные методы оценки. То есть оценивается и стремление работников к развитию и росту в карьере, и оценка участия сотрудников в мероприятиях компании, проводим беседы в ходе обсуждения результатов аттестации.

Эмоциональная и рациональная составляющие мотивации лояльности

Для выяснения лояльности коллектива в целом или конкретных сотрудников более эффективно применение косвенных методов. Директор по развитию бизнеса компании RosExpert, Галина Рогозина связывает лояльность с удовлетворенностью. А удовлетворенность с мотивацией.

Значит, определяя лояльность нужно анализировать удовлетворенность и мотивацию.

Галина Рогозина предупреждает, что существует мнение, что лояльность также зависит от порядочности человека, но даже обладая этим качеством, он станет думать об увольнении, если он испытывает неудовлетворенность и дискомфорт на рабочем месте ежедневно.

Также как и у мотивации, у лояльности есть эмоциональная сторона и рациональная. К рациональной составляющей принадлежат карьерный рост, зарплата, социальный пакет. А эмоциональная сторона – это комфортные отношения в коллективе, интерес, эмоциональная расположенность к начальству, вера в идею.

Естественно, что каждый конкретный человек имеет свои параметры в этом отношении, зависящие от его личных нужд, представлений о корпоративном укладе, но принцип все равно остается. Значит, для повышения лояльности работника, в первую очередь надо определить, какая область для него представляется дискомфортной. Нужно устранить этот фактор, что повлечет повышение лояльности.

Компании, работающие с Executive Search, имеют опыт в оценке факторов, оказывающих влияние на лояльность топ-менеджеров.

Екатерина Рудельсон рассказывает, что самыми успешными в мотивации и удержании топ-менеджеров являются организации, формулирующие ценности компании и миссию и без изменений информируют ими корпоративную среду, выбирая таких сотрудников, личные ценности которых и стиль руководства сходны с направленностью компании. Сотрудники по подбору топ-менеджеров наблюдают, что российские соискатели больше ориентируются на финансовый компонент, чем западные. Поэтому основным критерием удержания руководителей в организации является финансовый фактор, чтобы сотрудники не захотели сменить свое место работы на более оплачиваемое. Это можно объяснить тем, что люди давно не получали достойных денег. Но и это относится не ко всем сотрудникам. Встречаются такие люди, для которых на первом место стоит реализация своих способностей на рабочем месте. Наталья Парфенова подчеркивает, что материальная стимуляция неоднозначна. Нет прямой зависимости между денежным вознаграждением и лояльностью. Сложнее добиться лояльности при низком уровне зарплаты, но и большая зарплата не может гарантировать возникновение лояльности.

Можно выделить общие правила увеличения лояльности и топ-менеджеров и штатных сотрудников. Наталья Парфенова считает, что для повышения лояльности нужно совмещать интересы сотрудника и компании, формировать положительный образ работодателя.

Большое значение имеет формирование эмоциональной привязанности, которая будет основываться на психологических потребностях человека – самореализации, признании, принадлежности к коллективу. Проще начинать создавать лояльность с самого начала работы сотрудника в компании.

Когда же установка сформировалась, то сложнее ее изменить, а также вызвать к этому процессу интерес и сотрудника, и работодателя.

Но работа с нелояльным штатом сотрудников тоже возможна, если ее проводить комплексно. На таких работников надо действовать с помощью мотивационных схем, а также взаимодействуя с окружением. Если сотрудник работает внутри коллектива, такого же нелояльного, то будет сложно его изменить.

Если руководителю удастся подобрать под него правильную мотивацию, то появится шанс. Надежда Глушкова уверена, что такой шанс есть не для каждого сотрудника.

В случае, когда человек с самого начала имеет пессимистичный настрой, не желает слышать других людей, а мотивация его была изначально лишь материальная, то при любом изменении положения компании в худшую сторону, такой сотрудник уйдет из организации.

Если такой случай произойдет с сотрудником, являющимся ценным сотрудником компании, он уволится, то компания окажется в проигрышной ситуации.

Галина Рогозина прокомментировала эту ситуацию так, что нелояльность коллектива может влиять на финансовые показатели, так как нелояльный сотрудник работает со сниженной эффективностью, по сравнению с лояльным сотрудником, даже при одинаковой профессиональной подготовленности.

В свете данной проблемы, ущерб организации от нелояльности штатного работника и топ-менеджера различен. Топ-менеджеры имеют сильную эмоционально-идеологическую привязанность к бизнесу, высокий уровень профессиональной и личной самореализации.

Но наблюдается тот факт, что успешные топ-менеджеры зачастую не работают долго в организациях, в которых их что-то не устраивает, так как они легко могут сменить работодателя, так как они востребованы на рынке труда. Многие из них относят нелояльность к непрофессионализму.

Требования к лояльности сотрудников на разных уровнях разные. Для штатных сотрудников лояльность должна проявляться в действиях и поведении, а топ-менеджеры должны проявлять лояльность в ценностях. То же самое относится и к высококвалифицированным сотрудникам. Значит, чем выше статус и специализация сотрудника, тем большую лояльность нужно проявлять и формировать.

Увольнять или не увольнять?

Директор по персоналу ЦКТ Prопаганда, Дина Обордина оценивает лояльность сотрудников по двум направлениям: в момент общения с соискателем на вакансию, а затем при общении с уже работающими сотрудниками.

В момент найма сотрудника можно узнать информацию о возможной лояльности данного человека, но это будут только косвенные данные. Нужно обратить внимание на то, что кандидат скажет о взаимоотношениях со своим бывшим работодателем.

Лояльность к ним, как и нелояльность будет видна в процессе разговора. При условии, что вы правильно построите беседу и проявите внимание к ответам собеседника. В некрупных компаниях, где и так все находятся на виду, специально оценивать лояльность уже работающих сотрудников бессмысленно.

Сотрудники с низкой лояльностью будут сразу же видны руководству и коллегам.

Лояльность работника иногда оказывается результатом его индивидуальных особенностей. Какой-то человек более склонен быть лояльным, а другой – менее. Нелояльных по своему укладу сотрудников надо вычислять при проведении собеседования с ними.

Следующим фактором, влияющим на эту характеристику, являются те условия, которые дает работнику сама компания. Если они совпадают с его требованиями, то и он, соответственно, будет лоялен. Нужно стремиться к балансу между интересами компании и желаниями сотрудника.

Даже в лояльности одного и того же сотрудника могут наблюдаться взлеты и падения. Лояльность зависит от мотивации. Компания может повлиять на мотивацию и исправить положение.

Но, если ситуация не меняется, то компания вынуждена расстаться с сотрудником.

Для некоторых компаний важно сохранить лояльность работника и после его ухода из организации, для этого они сохраняют и поддерживают хорошие отношения с бывшими сотрудниками.

Конкретных понятий «лояльность» и «нелояльность» до сих пор нет. Лояльный сотрудник вовсе не должен оставаться на работе до ночи, а нелояльный сотрудник не обязательно приносит вред организации. Кроме того, нелояльность сотрудника не всегда является поводом для увольнения сотрудника, кроме тех случаев, когда его нелояльность не является прямым препятствием деятельности организации.

Например, какой-то работник, в общем, хорошо работает, выполняет свои обязанности на хорошем уровне, проявляет интерес к работе, всегда инициативен, но некоторые ценности организации он не разделяет. Тогда увольнение такого сотрудника скорее невыгодно компании, чем полезно.

 Источник: http://hr-ru.com

Источник: https://inside-pr.ru/zhurnal/hr/loyalnost/item/1171-chto-takoe-loyalnost-sotrudnikov-i-kak-ee-otsenit

Повышение лояльности персонала: что это? Факторы лояльности. Способы оценки

Лояльность (от английского слова loyal) персонала обозначает не совсем стремление соблюдать требования закона. Слово это по отношению к организации характеризует скорее верность компании, ее идеалам, а также готовность сотрудников идти и развиваться в одном направлении с коллективом.

Лояльный сотрудник готов работать больше и больше во благо предприятия, при этом он всегда поступает так, как того требуют его должностные инструкции и в своих действиях не идет вразрез с целями компании.

Признаки лояльности персонала

Чтобы придать большую конкретность слову «лояльность», можно рассмотреть синонимы, предлагаемые известными специалистами в области менеджмента (Г. Десслер, Т. Соломанидина и др.).

Лояльность – это приверженность, преданность, а также благонадежность. Одно из проявлений лояльности можно охарактеризовать термином «организационное гражданство».

Это поведение сотрудника, никак не закрепленное в официальных его обязанностях, но всячески способствующее развитию организации, потворствующее ее целям.

Основные признаки лояльности сотрудников:

1. Они выполняют неофициальные (не зафиксированные в документах) обязанности, которые помогают предприятию эффективно функционировать (см. Что демотивирует сотрудников?).
2. Они также соблюдают данные обязанности самостоятельно и добровольно, без принуждения со стороны вышестоящего персонала.

Лояльность может проявляться на разных уровнях, но определить ее можно уже вначале, по некоторым внешним параметрам:

• готовность персонала служить организации на любых условиях;
• добровольное следование этическим требованиям на предприятии;
• привязанность к фирме, желание способствовать ее процветанию;
• попытки избежать конфликтов на рабочем месте;
• внесение добровольных предложений по улучшению функционирования фирмы, совершенствования ее деятельности.

Признаки нелояльности персонала

Психологи выделяют два уровня нелояльности сотрудников:

1. Демонстративная или открытая.
2. Скрытая или тайная.

Для каждого из этих уровней присущи свои собственные признаки, и разделяют их по неравным уровням опасности. Так, демонстративная нелояльность выражается в:

• выставлении приоритета личных интересов сотрудника перед интересами компании, потребительском отношении;
• лжи и обмане;
• высказываниях в пренебрежительном тоне о ценностях и интересах объекта лояльности, в данном примере – организации;
• расторжении договоренностей как с вышестоящим персоналом, так и другими сотрудниками.

Нелояльные сотрудники пытаются внести хаос в четко сформированную структуру организации. Они будут  напрямую высмеивать убеждения коллег и сомневаться в правильности и целесообразности выставленных организацией задач.

Признаки действий работников, имеющих скрытую нелояльность по отношению к предприятию:

1. В присутствии начальства нелояльный сотрудник будет стремиться сохранить нейтралитет к любым выдвигаемым предложениям.
2. Бывшие лояльные сотрудники после контакта с нелояльными могут поменять свое отношение к компании на прямо противоположное.
3. Скрыто нелояльные и открыто нелояльные работники часто взаимодействуют друг с другом, при этом в присутствии руководства они могут пытаться не выдавать своих связей.
4. Такие работники не будут протестовать сами против принимаемых решений, но будут стараться склонить других к своей точке зрения и тем самым принудить их к возмущениям в адрес фирмы.

Скрыто нелояльные сотрудники могут работать наравне с лояльными, но не на добровольных началах, а под страхом наказания: выговора, лишения премий, увольнения.

Факторы лояльности персонала

Мнения специалистов по поводу факторов формирования лояльности сотрудников разделились: кто-то считает наибольшей мотивацией возможность личностного роста, кто-то – общую атмосферу в организации. Если объединить выводы, сформированные из работ И. Корнеевой, К. Харского, Е. Стружановой и др., то выявляются следующие факторы:

• особенности уже сформированной корпоративной культуры (органической, предпринимательской или партиципативной);
• возможность дальнейшего карьерного роста;
• психологическая атмосфера коллектива;
• гордость за компанию и следование общему делу;
• внимание к сотрудникам;
• система личных ценностей каждого члена коллектива;
• степень склонности к риску;
• удовлетворенность уровнем выплачиваемой зарплаты;
• стиль управленческой деятельности;
• социальная защищенность работников;
• мотивация достижения целей;
• удовлетворение базовых нужд.

Все перечисленные условия можно разделить на внешние (организационные) и внутренние. Внешние – это те, выполнение которых зависит от вышестоящего руководства; внутренние –собственная мотивация сотрудников, их личные качества.

Уровни лояльности персонала к компании

На основе соотношения уровней лояльности, предложенных К. Харским, можно составить шкалу лояльности (от низшего уровня к высшему):

1. Нулевая лояльность. Важно понимать, что отсутствие лояльности не подразумевает нелояльность – так можно охарактеризовать отношение к компании постороннего человека или новичка, который еще не успел сформировать свое собственное мнение.
2. Лояльность на уровне внешних атрибутов. Это внешние признаки, позволяющие соотнести человека с конкретной фирмой – одежда с логотипами компании, записные книжки, кружки и т. д. Уже на этом уровне сотрудник психологически не может демонстрировать свою нелояльность, так как ему приходится выступать от лица фирмы.
3. На уровне поступков. Подразумевается копирование новым сотрудником линий поведения, заданных в коллективе – участие в корпоративных мероприятиях и др.
4. На уровне убеждений. В этом случае сотрудник склонен действовать на благо компании, соотнося свои интересы с интересами коллектива. Достаточно, если такого уровня достигнет хотя бы 15% работников.
5. На уровне идентичности. Это самая высокая ступень, когда сотрудник видит свою жизнь так же, как жизненный цикл фирмы, соотносит ее взлеты и падения со своими.

Практические методы формирования лояльности персонала

С помощью данных методов можно развивать все доступные формы лояльности: расчетную, эмоциональную и нормативную и понять, как они формируются:

1. Удовлетворение базовых потребностей сотрудников. Сюда входят мероприятия по повышению зарплаты(см. Средняя зарплата по России в 2017 году), принятию льгот, внедрение гибкого графика или обучение новичков и повышение квалификации за счет организации. Так появляется перспектива долгосрочного сотрудничества с одним и тем же работником.
2. Информирование сотрудников о целях и задачах компании. Чтобы привлечь и замотивировать как можно больше работников, нужно донести до них знания – начиная от неформальных способов (организация корпоративных мероприятий) до строго официальных действий (заключение договоров о неразглашении сведений о фирме).
3. Развитие уровня самореализации персонала внутри компании, вовлечение в коллективную деятельность. Сюда относится введение поощрений за активность, сокращение иерархии между работниками, принцип «свободного стола», проведение тренингов и т. д.

Оценка лояльности персонала

Чтобы оценить, насколько лояльны сотрудники фирмы, лучше использовать не один, а несколько проверенных методов. Только тогда полученный результат можно считать достоверным.

Способы оценки:

• проверка статистики текучести кадров;
• интервью с сотрудниками (если требуется быстрое исследование, можно выбирать не просто представителей разных отраслей, а изучить те отделы, где наиболее явно просматриваются проблемы – жалобы на заработную плату, постоянная текучесть кадров и т. д.);
• временное наблюдение за поведением персонала;
• периодическое анкетирование. Наиболее популярные и зарекомендовавшие себя опросники – анкета по шкале Терстоуна, экспресс-опросник выявления лояльности, а также анкеты на тему «Понимание целей компании», «Проявление заботы», «Удовлетворенность персонала» и др.

Интересные факты

• Наибольшее число проявлений высшего уровня лояльности зафиксировано в Японии, на предприятиях с системой пожизненного найма.
• Внедрение конкуренции внутри предприятия (например, переходящее звание лучшего сотрудника месяца) не только не способствует разобщению коллектива, но и наоборот, считается одним из лучших способов поднять уровень привязанности к компании.
• Для более чем 64% людей возможность участия в программе лояльности становится решающим доводом в пользу сотрудничества с той или иной фирмой.

#Мотивация персонала#Программа лояльности#Психология#Управление персоналом

Источник: https://promdevelop.ru/rabota/povyshenie-loyalnosti-personala/

Связь между психологией, бизнесом и опросами лояльности персонала

Данная работа появилась спонтанно, одна из моих коллег вчера задала вопрос, как я вообще вижу связь между психологией, бизнесом и опросом лояльности сотрудников, если буквально в 2-х абзацах? Я ответил ей, и сейчас подумал, что этот ответ может быть интересен не только нам двоим, решил проверить. Так появилась эта статья. 2 абзаца подробил для удобства восприятия 🙂

Мы рассматриваем организацию как коллективный субъект, соответственно мы понимаем, что внутри данного субъекта есть составляющие его групповые и индивидуальные субъекты которые обладают психикой и осуществляют психическую деятельность.

Коллективный субъект обладает определённой культурой (основанная на ценностях), целями, поведенческими стратегиями, имеет собственную структуру (предназначена для выполнения множества определённых операций связанных с внутренней и внешней деятельностью организации), и набор систем (процессов регулирующих различную деятельность в организации).

Более трудные и фундаментальные изменения касаются изменения культуры в случае организации организационной, корпоративной и ценностей.

Стратегия базируется на уровне ценностей, определяется видением и миссией организации. Изменение ценностей и целей может иметь радикальные последствия для бизнеса. Организация должна быть готова к изменениям как сверху так и снизу.

В 1977 году Глейчер предложил следующую формулу, которая позволяет оценить необходимость изменений С=(ABD)>X где С –изменения, А –уровень неудовлетворённости положением статус-кво, В – чёткое представление желаемого состояния, D – первые шаги по направлению к желаемому состоянию, Х –стоимость изменений –учитывая все издержки и финансовые затраты.

Замеряя уровень лояльности в организации мы производим один из обязательных этапов подготовки изменений.

Мы выявляем дефициты А,В, и D и получаем возможность выявить и показать клиенту насколько неудовлетворительна ситуация А(само приведение этих данных, уже может повысить уровень неудовлетворённости текущим положением), помочь клиенту определить В -искомое состояние(желаемое), и выявить необходимую стоимость Х .

Уровень удовлетворённости позволяет так же выявить необходимые элементы изменений, которые позволят спланировать повышение уровня лояльности, повысит уровень доверия к консультантам и руководителям, снизить уровень сопротивления переменам, втянуть самим участием в данном проекте по выявлению уровня лояльности сотрудников вне их статуса и уровня власти в сами изменения и сформировать группу поддержки изменений. Так же как косвенная но важная выгода от этого процесса — это изменение отношения в коллективе к сложившемуся статус-кво и информирование о возможных и выгодных для непосредственных субъектов изменениях, формирования необходимого доверия к проекту изменений повышение уровня информированности, как правило всегда неудовлетворительного в большинстве компаний. Те, кого перемены касаются, а стратегические перемены касаются всех, должны быть убеждены в них, что бы прилагать для их осуществления усилия. Вот в чём непосредственная связь между психологией, стратегией и опросом лояльности.

Кусочек из моей работы про психологическое сопровождение бизнеса.

@Андрей Калинин

Источник: http://samsebegu.ru/sviaz-mezhdu-psikhologiei-biznesom-i-oprosami-loialnosti-personala/