Линейка деловой ответственности — психология

Линейка деловой ответственности

Линейка деловой ответственностиЛинейка деловой ответственности - психология

Линейка деловой ответственности — развитие личности в деловой сфере, рост инициативы и деловой ответственности личности, выражающийся в прохождении человеком следующей цепочки уровней ответственности: Иждивенец, Исполнитель, Специалист, Ответственный сотрудник, Локальный руководитель, Директор, Владелец: «Владелец» в практической психологии — уровень профессионального и личностного развития. Я отвечаю не только зарплатой и репутацией, но чем-то большим. Когда сотрудник находится на этом уровне, он готов расплатится за ошибку собственными деньгами. А другие нет — я на работе, не нравится — увольте..

Концепция Линейки деловой ответственности разработана В.Жандаровым, А.Клименко, А.Семиной и Н.И.Козловым.

Бизнес-иллюстрации. Владелец говорит: нам нужно сделать следующий проект. Директор предоставляет план. Руководитель отдела продаж готов это обеспечить. Ответственный сотрудник уясняет смысл и просит бонус от результата. Специалист просит прибавки к зарплате. Исполнитель просит инструкций. См.→

Линейка деловой ответственности фиксирует не столько профессиональный, сколько личностный и психологический уровень сотрудника, занимающего или претендующего на руководящую должность. Каждый новый уровень — это большая готовность платить. В этом смысле это одновременно и уровни личной ответственности.

Ответственности можно и нужно учиться, как любому другому жизненному навыку, и хорошим ориентиром может служить описание уровней личной ответственности. Нулевой уровень – жизнь в формате Иждивенца, отказ от любой ответственности, уверенность, что кто-то обязан о вас заботиться и решать ваши проблемы.

Первый уровень – Исполнитель. Человек живет по принципу: сказали – сделал, не сказали – не сделал, причем какое-либо качество меня не волнует, выполняю лишь бы побыстрее, формально, моя душа в принципе не здесь.

Второй уровень – Специалист. Если человек берется за работу, он выполняет ее как следует, качественно, без халтуры, но и без души. Для него это только работа по найму, ради денег, вы для него чужие, инициативы он не проявит, не подскажет и не поможет, его дело – сторона. Точнее, его дело получить зарплату. Если Специалист найдет дело более себе выгодное, он от вас уйдет.

Далее см.→

Работа над собой — тоже работа, и человек с психологией исполнителя работает с собой так же лениво и не эффективно, как выполняет и любую другую работу. Максимально смелая и эффективная работа над собой — у человека с психологией Владельца, ему вполне по плечу сформировать достойный Максимум жизни — и реализовать его.

Источник: https://knigarazuma.ru/article/lineyka_delovoy_otvetstvennosti

Линейка деловой ответственности

Линейка деловой ответственностиЛинейка деловой ответственности - психология⇐ ПредыдущаяСтр 2 из 3Следующая ⇒

Возрастание объема деловой ответственности отражено в линейке деловой ответственности. В соответствии с этой концепцией, человек в деловой сфере проходит следующие этапы развития: иждивенец, исполнитель, специалист, ответственный сотрудник, руководитель среднего звена, директор, владелец.

Линейка деловой ответственности

Среди всего взрослого населения потенциальных руководителей — не более 10 процентов.

Линейка деловой ответственности — развитие личности в деловой сфере, рост инициативы и деловой ответственности личности, выражающийся в прохождении человеком следующей деловой цепочки (снизу вверх):

· владелец,

· директор,

· руководитель среднего звена,

· ответственный сотрудник,

· специалист,

· исполнитель,

· иждивенец.

https://www.youtube.com/watch?v=vRAoDxCTeZw

Показывает не столько профессиональный. сколько личностный и психологический уровень сотрудника, занимающего или претендующего на руководящую должность. Каждый новый уровень — это большая готовность платить.

Концепция Линейки деловой ответственности разработана В.Жандаровым, А.Клименко, А.Семиной и Н.И.Козловым.

Бизнес-иллюстрации

Владелец говорит: нам нужно сделать следующий проект. Директор предоставляет план. Руководитель отдела продаж готов это обеспечить. Ответственный сотрудник уясняет смысл и просит бонус от результата. Специалист просит прибавки к зарплате. Исполнитель просит инструкций

Линейка деловой ответственности в человеческой жизни

Психологические типажи. Исполнитель, Специалист и Ответственный сотрудник — 90% населения России. Руководитель, Директор, Владелец — 10%. Это самодостаточные Взрослые люди, исходят из объективки, с ними можно договариваться. Вопрос своей мотивации они решают самостоятельно.

60, 20, 10, 6, 3, 1.

Никулин — исполнитель, Папанов — специалист, Миронов и Нона Мордюкова (Домоуправительница) — ответственный сотрудник. А водитель такси, лейтенант милиции Михаил Иванович — руководитель среднего звена.

Главное — отличать первых трех от вторых трех. Внутри перепутать — не страшно, главное не перепутать между этими группами.

В практической психологии, иждивенец — человек, не готовый себя содержать и обеспечивать, живущий за чужой счет. Например, это ребенок или взрослый человек с психологией Человек-ребенок.

Иждивенец — низшая ступень на линейке деловой ответственности: человек, не берущий на себя в деле ответственность ни за что. Играть, развлекаться готов, отвечать за что-то — нет. Нет привычки думать и работать тогда, когда надо.

Иждивенец — характерный типаж массовой личности.

Исполнитель объективно — тот, кто берет на себя исполнение порученного задания. Назначение исполнителей — важный пункт в работе руководителя. Смотри Планирование

Исполнитель в практической психологии — уровень профессионального и личностного развития человека, его психологическая черта и личностная характеристика, характеризующая в первую очередь способность сметь и (не) готовность брать ответственность. Ответственность исполнителя — всегда меньше, чем ответственность специалиста, ответственного сотрудника, тем более — руководителя.

Один идет роет ямы, а другой идет и закапывает. Что за глупость такая? А, закапывает на самом деле не второй, закапывает третий, второй должен был деревья втыкать, но он после обеда придет.

Методы личной самоорганизации

Чтобы быть целеустремленным человеком, нужна воля, навык преодоления себя, своей лени и своих страхов.

Однако воля развивается в спорте под началом хорошего тренера и в армии под командами безжалостного сержанта, а такая методика подходит не всем.

Мне ближе другой путь, более гибкий и позитивный, когда без борьбы с собой и волевой челюсти вы получите все те же результаты в тот же срок за счет умной самоорганизации.

Техника безопасности

Самомотивация и самоорганизация — вещи полезные и хорошие. Но если раз за разом замотивировать или организовать себя на работу с помощью этих методов не получается — не нужно тратить время и искать новые методы. Нужно просто делать.

Как метафора. Если вам нечего есть и вы идете в магазин, а на улице светит солнышко — это приятно и здорово. Но если за окном дождик, а идти надо — то вы, невзирая на дождик, все равно в магазин пойдете.

Методы личной самоорганизации для достижения целей удобно скомпоновать в три блока:

Позитив

Можно себя заставлять, а можно заинтересовывать, вызывать у себя желание. (смотри Позитивная самомотивация). Это немного сложнее и хлопотнее, чем давить на себя, но результаты гораздо привлекательнее. Методы, которые помогают легко начать новое дело:

· Мечта перед глазами

· Легкое начало, посильные этапы

· Накопление позитивного опыта

· Внешняя поддержка, делать вместе

Источник: https://lektsia.com/1×77.html

Линейка деловой ответственности

Линейка деловой ответственностиЛинейка деловой ответственности - психология

Линейка деловой ответственности — развитие личности в деловой сфере, рост инициативы и деловой ответственности личности, выражающийся в прохождении человеком следующей цепочки уровней ответственности:

0. Иждивенец, 1. Исполнитель,2. Специалист, 3. Ответственный сотрудник, 4. Руководитель среднего звена, 5. Директор,

6. Владелец.

Линейка деловой ответственности фиксирует не столько профессиональный, сколько личностный и психологический уровень сотрудника, занимающего или претендующего на руководящую должность. Каждый новый уровень — это большая готовность брать на себя ответственность. В этом смысле это одновременно и уровни личной ответственности.

Ответственности можно и нужно учиться, как любому другому жизненному навыку, и хорошим ориентиром может служить описание уровней личной ответственности:

0 уровень – жизнь в формате Иждивенца, отказ от любой ответственности, уверенность, что кто-то обязан о вас заботиться и решать ваши проблемы.

1 уровень – Исполнитель. Человек живет по принципу: сказали – сделал, не сказали – не сделал, причем качество его не волнует, выполняет лишь бы побыстрее, формально.

2 уровень – Специалист. Если человек берется за работу, он выполняет ее как следует, качественно, без халтуры, но и без души. Для него это только работа по найму, ради денег, вы для него чужие, инициативы он не проявит, не подскажет и не поможет, его дело – сторона. Точнее, его дело получить зарплату. Если Специалист найдет дело более себе выгодное, он от вас уйдет.

3 уровень – Ответственный сотрудник. Этот человек работает с душой, и поэтому если даже не вполне профессионально, он заботится о повышении своей квалификации и скоро становится – уважаемым профессионалом.

Ему не безразличны результаты его деятельности, он проявляет инициативу, он поможет, напомнит и подскажет.

К делу он относится как к своему, сотрудники для него – как его семья, клиенты – люди, ради которых он работает.

4 уровень – Руководитель среднего звена. Это человек, главная задача которого – организовать работу сотрудников, чтобы обеспечить выполнение поставленной ему задачи. Это уже ответственность иного порядка – не только за себя, но и за других.

Это отсутствие страха отдавать распоряжения, это смелость принимать решение, касающиеся многих.

Можно сказать, что человек в статусе Руководителя уже меньше любит свою работу, потому что отдает ее на выполнение другим людям, зная, что они сделают это хуже его… Да, ему проще все сделать самому, но правильнее – обучить делу сотрудников и организовать их работу должны образом на порученном ему участке.

5 уровень – Директор, руководитель руководителей. Он отвечает за дело в целом, решает не тактические, а стратегические задачи, может открывать новые направления и закрывать старые, он — Главный. Это профессионал, которые умеет решает поставленные перед ним большие задачи, но максимум, чем он отвечает за результат – это своей должностью и зарплатой.

6 уровень – Владелец. Это человек, который решает открыть это дело, решает вкладывать свою душу, время и деньги, и готов ли он этим отвечать за свое дело. Потому что это его дело, потому что это его детище.

Он находит Директора, который будет рулить в его проекте, но может его заменить, если Директор повел дело не в ту сторону.

Читайте также:  Индоктринация - психология

Владелец не всегда виден, все знают Главного – Генерального директора, но он, как шея, поворачивает голову Главы в нужную сторону.

Источник: http://startuperblog.ru/lineyka-delovoy-otvetstvennosti/

Об ответственности и границах

Об ответственности и границах

В последнее время часто стал возникать вопрос о том, кто и за что отвечает в процессе работы психолога и клиента, где проходят границы ответственности, кто и на что может повлиять, а кто нет.

Проясню мою точку зрения и приведу примеры, как это работает с учетом договоренностей.

Ответственность – это готовность иметь дело с результатами своего выбора (решения).

На мой взгляд, на процесс и результат работы клиента и психолога влияют четыре фактора:

  1. Клиент
  2. Психолог
  3. Форс-мажор
  4. Недопонимание или «белые пятна», потенциально это зона доверия и материал для терапевтического альянса

Начну с самого простого, с форс-мажора.

Так бывает, что в жизни неожиданно возникают независящие от людей обстоятельства, меняющие приоритеты в их действиях.

Это может быть несчастный случай, проблема с самим человеком или его близкими, болезнь, смерть, резкое изменение экономической, политической ситуации в стране или регионе и т.д.

Например, клиент и психолог договорились о работе определенный срок, в определенном ритме или с открытой датой, но до завершения цели работы.

Но клиента отправляют в длительную командировку, или наступает беременность, или кто-то заболел, или происходит увольнение и т.д.

Обстоятельства неожиданно изменились, и тогда ответственность участников (при наличии физической и эмоциональной возможности) информировать другого об отмене договоренностей либо паузы на конкретный срок или на неопределенный.

Для другого участника (клиента или психолога) такая ситуация скорее всего приведет к фрустрации и переживанию ряда отрицательных эмоций, как любой разрыв стабильных, развивающихся отношений сотрудничества «вдруг».

В данной ситуации ему придется справляться самостоятельно ( в том числе прибегнуть к помощи других людей, психологов, друзей и т.д.).

Источником изменений и отрицательных переживаний был форс-мажор.

Ответственность за устранение последствий влияния форс-мажора на работу психолога и клиента у каждого своя, один справляется и с форс-мажором (его) и с разрывом, другой – только с разрывом.

В реальности бывает проблема в том, что клиенты начинают брать на себя вину (не ответственность, т.к. ответственности тут нет ни их, не психолога), а именно вину, по типу: «это он из-за меня заболел (умер), уехал и пр.»

Это ошибочная точка зрения. Она подогревается детской иллюзией всемогущества с одной стороны, и наработанным за жизнь разрушительным, токсичным огромным количеством чувства вины с другой.

Выход в продолжении работы с другим психологом (я знаю, как это эмоционально трудно, но полагаю необходимым и полезным), либо на поддержку ( в паузе), либо на проживание события и продолжение работы (при очень длительном перерыве, или невозможности продолжения работы психолога).

Аналогичное иррациональное токсичное чувство вины может быть и у психолога.

В обоих случаях оно позволяет избегать встречи с горечью, злостью, печалью и грустью о разрыве отношений по воле случая (форс-мажора) и необходимости и признания их ценности, и завершения без второго участника.

Следующий источник – это недопонимание (белые пятна) в контакте.

Тут работает три простых правила:

  1. проясняйте все до 100% контакта, до устойчивой взаимной уверенности,
  2. проясняйте все свои мысли, эмоции, страхи, опасения напрямую с психологом. Возможность размещать в пространстве вашего рабочего альянса ВСЕ ваши чувства, желания, мысли сама по себе является одним из основных восстанавливающих факторов,
  3. двигайтесь настолько медленно, насколько вам это необходимо.

4.* есть две полярные точки зрения: можно ли выносить информацию и чувства, возникающие в процессе работы с психологом в обсуждение с друзьями, близкими, другими людьми ( в т.ч. случайными)

— одни люди считают это полезным, т.к. расширяет кругозор и дает большую безопасность,

— друге считают это вредным, т.к. размываются границы, привносится очень много чужого (информации и эмоций), в метафоре «заниматься сексом на привокзальной площади».

На мой взгляд, «закрытые» двери эффективнее, но я противница силового «закрытия крышки», а сторонница того, чтобы клиент постепенно сам приходил к выводу о ценности сохранения глубины и интимности рабочих процессов.

То есть, чтобы постепенно человек начинал замечать, что он 70-90% своей энергии тратит в сторону, и обрабатывает не ценную лично для себя информацию и чувства, а общий поток, касающийся того, что он рассказывает.

Еще одна оговорка здесь, это «экстраверты думают вслух». Им действительно легче совершать переработку того, что происходит в процессе работы с психологом в беседах с другими людьми.

НО!

Поскольку речь идет об ответственности, за влияние посторонней информации несет тот человек, который это делает. Клиент – за свои беседы около работы, психолог – за качество супервизий (интервизий).

Источниками недопонимания (белых пятен) могут быть и клиент, и психолог. 100% ответственности каждого из них за то, чтобы со СВОЕЙ стороны он проговаривал и прояснял все в контакте.

За что в работе отвечают и психолог и клиент (одинаково, как взрослые люди, деловой уровень отношений).

За соблюдение договоренностей (так называемый контракт) :

— время работы,

— место работы,

— условия оплаты,

— формат работы,

— какие-то дополнительные условия, если о них договариваются.

Что происходит, если это договоренности нарушаются: как правило, это приводит к окончанию работы (т.е. отказ от контракта).

Нарушения возможны с любой стороны (теоретически) и относятся к  «первому» (минимальному) уровню тестирования взаимной возможности работать: соблюдает человек договоренности или нет.

Если нет, то продолжение работы бессмысленно, если косячит психолог (пример, ой, извините, я вместо вашей консультации пойду в театр) и возможно только при наличии дополнительных гарантий выполнения контракта (если нарушает рамки клиент)*.

* часть клиентов именно с такой проблемой и приходят работать

За что отвечает клиент:

— за то, что приходит на консультации и выполняет договоренности,

— за то, что рассказывает (если трудно говорить, то пишет и/или рисует) о своих искренний эмоциях, мыслях, желаниях, трудностях и т.д.,

— за то, что между консультациями размышляет о процессе, о том, что возникло в процессе,

— за то, что делает те упражнения, о которых договорились их делать или отмечает сопротивление и не делает, но проясняет на консультации, что этому помешало,

— за то, что управляет (активно, насколько может) процессом работы, то есть сообщает: медленнее/быстрее, актуальная тема или нет,

— за смену курса (запроса),

— за заботу о себе между консультациями и на консультациях (не делать того, что слишком трудно, вовремя останавливаться и сообщать об этом),

— что-то, что конкретно обсудили и договорились с чем работать в процессе (индивидуально в каждом случае).

За что отвечает психолог:

— за то, что приходит на консультации и ведет их в рабочем, ресурсном состоянии,

— за то, что удерживает цель работы клиента, периодически к ней возвращается, уточняет курс,

— за контроль времени, за уточнения интенсивности работы и изменение ее под нужды клиента,

— за подбор инструментов работы (кто-то «лучше» слышит метафоры, кто-то предпочитает процессуальный диалог, кому-то лучше идет анализ и рисунки и т.д.),

— за диагностику происходящего с клиентом, структурирование информации и готовность доносить ее клиенту (по опыту, есть те кому нужно понимать что происходит и как это работает, и есть те, кто готов «идти в темную», ориентируясь на результат),

— за устойчивость ( ценностную, смысловую и эмоциональную),

— за выдерживание границ,

— за удержание психологического контракта в рамках работы (не дружбы, не близких отношений, влюбленности, деловых отношений другого рода и любых других вариантов использования ресурсов клиента НЕ на его цели/благо), 

-за регулярный анализ происходящего в процессе работы, и уточнение и коррекцию подходящих инструментов,

-за соблюдение дополнительных договоренностей (совместно достигнутых) – индивидуально.

Если в итоге (или в процессе работы) возникает некий негативный или позитивный результат, то клиент и психолог могут его совместно исследовать и разобраться: как и каким образом он был создан (получен), и кто и что может делать иначе, чтобы получить другой (более хороший) результат.

Контракт (то есть договоренности о целях и условиях работы) может периодически уточняться и пересматриваться по мере продвижения работы.

Источник: https://psy-novosib.ru/otv/

Как выстроить деловые отношения? Психология деловых отношений

Отношения между деловыми партнерами еще в начале прошлого века были очень просты – пара рукопожатий, простое «ты», которое в принципе, в английском языке с успехом заменяет наше уважительное «Вы», немного блефа, улыбок, ужин… В конце прошлого века в России бизнесмены вели себя еще более расковано, и вся психология деловых отношений строилась на посиделках в ресторане и поездках в сауну с «девочками».

Но, новый век диктует свои правила, и сегодня в бизнесе профессиональной этике уделяется огромное значение.

Порой, именно этот аспект играет решающую роль при заключении сделок, поэтому каждый, кто хочет добиться успехов в бизнесе (в качестве его собственника или наемного рабочего), должен уделить изучению этики делового общения огромное внимание, выучив назубок все тонкости выстраивания отношений в этой сфере.

Во-первых, нужно знать общепринятые правила этикета и хорошего тона, поскольку один неверный шаг, особенно, допущенный на встрече международного уровня, может стать шагом в пропасть, из которой выбраться будет невозможно. Кстати, это относится не только к представителям руководящего звена, но и к простым менеджерам, поскольку часто именно этот фактор формирует имидж организации и способствует созданию ее репутации.

Но психология деловых отношений включает несколько пунктов, которые обязан исполнять каждый участник бизнес-деятельности – от курьера до генерального директора. К ним следует отнести:

  1. пунктуальность. Недопустимо опаздывать и заставлять партнеров и коллег ожидать себя. Опоздание одного человека сказывается на работе всей команды, поэтому время необходимо рассчитывать с 10-15 минутным запасом.
  2. точность и ясность речи. Недопустимо в деловой деятельности и болтать «не по теме». Во время такого разговора «ни о чем», толковый кадровик может извлечь массу ценной для себя информации, а если этот человек представляет интересы конкурентов?
  3. чужое мнение имеет право на существование. Нельзя не прислушиваться к чужому мнению: его необходимо выслушать, поблагодарить человека, а потом решать, насколько целесообразно использовать его в работе.
  4. статус и соответствие ему. Каждый сотрудник должен не только уметь точно формулировать свои мысли и правильно говорить, но и правильно одеваться. Строгий дресс-код применяется не во всех организациях, но хотя бы приблизительно следовать ему необходимо, и появление в офисе в летней футболке и короткой пляжной юбке является грубейшим нарушением корпоративной этики.
Читайте также:  Плач как запрос о помощи - психология

Как видите, психология деловых отношений играет одну из ключевых ролей в деятельности каждой компании.

Чтобы достичь успеха, кроме профессиональных знаний, необходимо быть пунктуальным, сдержанным, уметь выслушать собеседника, правильно одеться и выразить свои мысли, также нужно знать основные требования общего и профессионального этикета. Если вся команда работает, как один сплоченный организм и соблюдает корпоративную этику, достичь успеха намного проще.

Как выстроить деловые отношения? Психология деловых отношений was last modified: Февраль 10th, 2014 by admin

Источник: http://yasnodar.ru/kak-vyistroit-delovyie-otnosheniya-psihologiya-delovyih-otnosheniy.html

Как в кандидатах выявить ответственность

Ответственность – это личностное качество, измерить которое достаточно сложно. В нашей компании используется три основных метода: психологическое тестирование, личное интервью и ассессмент-центр.

Многие говорят, что ответственность надо проверять ещё до начала собеседования: проверить, во сколько пришёл кандидат, подготовился ли к интервью, почитал ли информацию о компании. Я отношу это скорее к обязательности, пунктуальности или глубокой заинтересованности в конкретном месте работы.

Психологическое тестирование – наименее точная (примерно 40 %) методика, поэтому его результаты мы используем только в качестве проверки того или иного предположения.

Тестовое задание, которое даётся человеку на дом, также может говорить об ответственности кандидата. Но нужно также понимать, что кандидат, который, хочет получить работу в компании, скорее всего, выполнит тестовое задание. В этом случае важнее смотреть на то, как он его выполнил, насколько проработал материал, как структурировал и т. д.

Одним из основных элементов ассессмент-центра, используемым в нашей компании, является деловая игра. Метод считается одним из самых достоверных (примерно 70–80 %), потому что продемонстрировать в активной непредсказуемой деловой игре несвойственное поведение достаточно сложно.

Если человек легко выдерживает внимание аудитории, просто входит в контакт с людьми, то и в игре это проявится. Важно, что по итогам этого исследования мы можем кандидатам аргументированно объяснить, почему мы приняли то или иное решение, а также дать рекомендации по развитию тех или иных качеств.

Личное интервью – собеседование, по итогам которого можно делать выводы об ответственности кандидата с уверенностью до 99 % J. В этом случае качество результата зависит от вариативности рекрутера.

По своему опыту могу выделить некоторое количество вопросов, которые помогают надёжно оценить уровень ответственности кандидата.

  1. Выявление ответственности я всегда начинаю с вопроса о том, что это за качество в понимании кандидата. Это помогает выровнять понятийный аппарат. Для меня ответственность – это готовность сделать всё для того, чтобы достичь нужного результата, готовность сделать больше или иначе, если тех действий, о которых попросил руководитель, оказалось недостаточно для достижения цели, способность действовать, осознавая последствия. И иногда уже на этом уровне можно сделать вывод о том, что нам, возможно, не по пути, так как кандидаты, говоря об ответственности, описывают индикаторы исполнительности или обязательности, либо по тому, как они говорят, понимаешь, что ответственность для них – явление обтекаемое или нежелательное.
  2. Можно задать прямой вопрос: «А Вы ответственный?». Мало кто из кандидатов ответит «Нет», чаще говорят гораздо мягче, например, «Иногда могу быть безответственным». И конечно в таких случаях нужно попросить уточнить, объяснить, почему так происходит или почему он так считает.
  3. Я считаю эффективными вопросы по методике STAR: «Приведите пример, когда Вы брали на себя ответственность». Идеальным будет, если в примере кандидат опишет какую-либо ситуацию, задачи, которые были поставлены, действия, которые он предпринял, и результат, которого удалось достичь. При этом, если из рассказа выпала хотя бы одна часть, то, возможно, этой ситуации в его опыте не было.
  4. Также мне нравятся вопросы с небольшой провокацией. Например, если кандидат заявляет о своей высокой ответственности, то можно сказать следующее: «Не бывает на 100 % ответственных людей, приведите пример, когда Вы повели себя безответственно». И посмотрите на реакцию, возможно кандидат постарается Вас переубедить – это хороший знак, если задумается на время и скажет, что иногда забывает купить хлеб домой – тоже неплохо, а вот если сразу  приведёт яркий пример безответственности – аккуратнее, перепроверьте дополнительными вопросами.
  5. Вполне действенно задать и такой вопрос: «Если пятерых Ваших знакомых спросить о Ваших трёх самых сильных сторонах, сколько раз прозвучит ответственность?». Некоторые не стесняются и говорят «15», хотя максимальный результат «5». После этого обязательно стоит спросить, почему они так считают и сколько раз они действительно слышали от окружающих характеристику «ответственный». Или так: «А если мы спросим Вашего бывшего руководителя, что он про Вас скажет, назовёт ли Вас ответственным? У вас есть его номер телефона? Можно ему позвонить?» Как правило, после этого вопроса начинается самое интересное. Либо говорят «Да», и тогда можно пойти ва-банк и позвонить, либо начинают уходить от ответа: «Ну я не знаю», «Давайте не сейчас», «У меня нет номера» и т. д.
  6. Также можно попросить рассказать про границы ответственности на прошлом месте работы. Если кандидат начинает рассказывать про свои должностные обязанности, то этот человек, возможно, только исполнитель, готовый делать то, что скажут и не сильно заинтересованный в том, чтобы брать на себя «лишнее». А если описывает какие-либо свои инициативы, проекты, в которых проявил себя, сложную ситуацию и то, как он из неё вышел, то кандидат, скорее всего, заинтересован и готов брать на себя ответственность.
  7. Важно задавать и проективные вопросы, например «Как вы думаете, почему некоторые люди ответственные, а некоторые – нет?», «При каких обстоятельствах сотрудники работают эффективно?». Если кандидат называет внешние обстоятельства: ресурсы, руководитель, хорошая погода и т. д., то это можно расценить как склонность к перекладыванию ответственности. Хороший ответ кандидата связан с его личной эффективностью, например, «Насколько захочу быть успешным».
  8. Об ответственности могут говорить и косвенные вопросы. Например, «Как вы выбирали вуз?». Если кандидат отвечает: «Мама посоветовала», «Пошёл заодно с другом», то, вероятнее всего, от него не стоит ожидать высокого уровня ответственности.

Конечно, задать один вопрос недостаточно, важно смотреть на кандидата в динамике. Эффективнее всего перепрыгивать с одной компетенции на другую, дать поговорить кандидату 3–5 минут об одном, а потом вернуть к предыдущим вопросам. Можно переформулировать его ответ, добавив то, чего он не говорил.  И если он с этим согласится, то стоит задуматься: вероятно, в какой-то момент он слукавил.

В идеале нужно проверять качества, знания и навыки по большому количеству методик – чем больше подтверждений того или иного предположения, тем лучше.

Я не обязываю каждого рекрутера действовать согласно строгому плану и задавать только описанные выше вопросы.

Каждый из них понимает, что ему нужно оценить, а что для этого делать, он решает сам, ведь у каждого рекрутера есть свой стиль, свои «эффективные» вопросы и методики.

К тому же, естественность поведения рекрутера и его искренняя заинтересованность в кандидате очень важны для качества интервью – ни один кандидат не раскроется полностью на встрече, которая больше всего напоминает сухой допрос. 

  • Подбор и отбор, Оценка, Рынок труда, Адаптация

Источник: http://hr-portal.ru/blog/kak-v-kandidatah-vyyavit-otvetstvennost

Импорт концепта «management» в русскую лингвокультуру

Существует ряд общих характеристик, с помощью которых можно описать стиль делового поведения любого работника, в том числе и менеджера и специалиста.

Такие характеристики проявляются не в отдельных поступках работника, но именно по ходу его деятельности и имеют устойчивое проявление.

Мы объединяем их группу общих деловых характеристик, точнее было бы назвать эту группу «Общие характеристики деловой деятельности», термином «деловая» мы подчеркиваем заказной характер деятельности, направленной на достижение ожидаемого результата.

Языковыми ярлыками таких характеристик оказываются компетентность, деловитость, работоспособность и организованность.

Вряд ли можно утверждать, что система четырех перечисленных параметров претендует на исключительную полноту.

Существуют еще около сотни характеристик, которые имеют дополнительный характер и позволяют расширить описание деловых качеств работника. Например, такое качество, как умение хранить коммерческую тайну.

Однако сейчас мы отобрали только те характеристики, которые действительно имеют по отношению друг к другу значительный взаимодополняющий характер.

Такое взаимное дополнение характеристик, исключающее дублирование, и позволяет предположить, что мы имеем дело с системой характеристик. Если учитывать степень их проявления у конкретного работника, то можно составить общее описание его деловых качеств.

Зная основы линейной алгебры, можно легко представить четырехмерную систему координат, у которой по каждой оси откладывается степень выражения одной из этих характеристик.

Тогда состояние каждого работника в зависимости от проявления у него этих качеств представляется возможным отобразить точкой в четырехмерном пространстве. При этом в одних областях пространства будут группироваться более предприимчивые работники, в других более компетентные и организованные и т.д.

Если создать другую систему характеристик, что вполне возможно, то это просто означает создание другого пространства общих характеристик, причем, видимо, оба могут быть преобразованы одно в другое.

Читайте также:  Воодушевляющая критика - психология

Компетентность

Компетентность или профессиональная компетентность — это термин, который может быть использован для оценки качеств, как рядового специалиста, так и руководителя любого уровня. В общем случае компетентный специалист — это знающий, осведомлённый, авторитетный в какой-либо области работник.

Однако нам придется несколько расширить и конкретизировать его описание.

В связи с предметом нашего исследования мы включаем в компетентность не только конкретный уровень знаний, их широту и структуру, но и коммуникативные способности личности руководителя, позволяющие непрерывно поддерживать профессиональную компетентность на соответствующем актуальном уровне и быть компетентным на любом рабочем месте. Компетентный управленец способен независимо от изменения сферы своей ответственности с максимальной эффективностью использовать накопленные знания.

Если мы попытаемся описать внешние признаки, которые позволяют идентифицировать работника как актуально компетентного, то получим такое описание: обладает большими практическими знаниями и опытом по организации управления, имеет обширные и глубокие знания по своей специальности, широкую общую эрудицию в смежных служебных вопросах, постоянно, много и упорно занимается самообразованием, изучает передовой опыт, стремится использовать его в своей работе.

Важно заметить, что независимо от того, что мы вкладываем в понятие профессиональной компетентности, она неразрывно связана с профессиональными ресурсами, развитие компетентности происходит одновременно с ростом профессионализма, с развитием карьеры менеджера.

Деловитость

Деловитость — это еще одна универсальная характеристика, которая, как было нами уже оговорено, может проявляться лишь в устойчивой форме в процессе длительной деятельности. Деловитость рассматривается как общий аналог таких качеств как активность, инициативность, расторопность, толковость. В коммерческих компаниях аналогом этого качества выступает предприимчивость.

Принципиальная особенность этого качества заключается в результативности: работника, как правило, называют деловым или деловитым только в том случае, когда его активность приводит к конкретному результату. Эта характеристика, в отличие от ее более узких аналогов, содержит в себе критерий оценки этого качества, поскольку именно результативность деятельности и выступает критерием деловитости.

Попробуем указать на те проявления делового стиля работника, которые позволяют считать, что он обладает эти качеством.

Такой работник точно и своевременно выполняет работы и задания, способен самостоятельно решать сложные и нестандартные задачи, он способен при необходимости ставить задачи и находить их решение, быстро вникать в суть вопросов, выделяя самое главное; он может работать в интересах дела, не считаясь с личным временем, совершает мало ошибок и учитывает их в дальнейшем, самостоятельно в пределах своей ответственности решает служебные вопросы, не требует дополнительных мер контроля, в то же время взвешенно структурирует свои высказывания (строит дискурс деловой коммуникации). Стиль коммуникативного поведения непременно включает в себя уместность и компетентность порождения деловых текстов и выстраивание / структурирование управленческой речи.

Работоспособность

Работоспособность — это качество, которое само по себе не имеет самостоятельного значения, однако выполняет важную обеспечивающую роль. Ни профессиональная компетентность и деловитость не могут быть в полной мере реализованы, если носитель этих качеств не обладает необходимой для этого работоспособностью.

В соответствии с известной энциклопедической трактовкой работоспособность — потенциальная возможность индивида выполнять целесообразную деятельность на заданном уровне эффективности в течение определенного времени.

В этом определении нет никакого намека на работоспособность как на возможность интенсивной длительной трудовой деятельности, неограниченной рамками трудового дня или протекающей в условиях форс-мажорной ситуации.

Наличие этого качества, в первую очередь, должно обеспечивать возможность нормально — интенсивной ровной результативной деятельности, в полном соответствии с условиями работы и требованиями, предъявляемыми к работнику.

Работоспособность зависит от множества других качеств и свойств личности, включая волю, мотивацию, характеристики физического и психологического состояния индивидуума, восприимчивость к внешним возмущающим факторам, например, в виде реакции на особенности микроклимата в компании и многое другое.

Конечно, любому менеджеру хочется иметь дело с работниками, у которых такое качество как работоспособность имеет устойчивые проявления и не зависит от случайных факторов. Однако, только у механизмов работоспособность может прогнозироваться, но управление машинами — это не менеджмент.

Организованность

Если компетентность, деловитость и работоспособность могут рассматриваться как основные инструменты работника, непосредственно используемые им в своей деятельности, то организованность — это качество, способное связать их в единую систему, обеспечив, таким образом, наиболее эффективное использование.

Организованность сама по себе является универсальной характеристикой, способной повлиять на успешность любой человеческой деятельности, однако будучи наложенной на уже перечисленные выше характеристики работника, она приводит к проявлению новых системных качеств личности, его труд становится более эффективным, расширяются возможности по увеличению количества решаемых задач.

Поскольку мы говорим о характеристиках личности, то мы можем считать синонимами организованность и самоорганизованность.

Эти способности могут найти свои проявление в длинном ряде таких деловых качеств работника, вербализованных в следующем лексическом ряде номинаций характеристик менеджера: высокая исполнительность, пунктуальность, высокая степень личной инициативы; умение самостоятельно организовать свою работу; способность быстро принимать решения и действовать решительно без промедления; предельно рационально использовать свое рабочее время; умение координировать действия и процессы, сохраняя контроль над ходом нескольких дел одновременно, способность параллельно отслеживать изменение разнообразных факторов, оперативно реагировать на любое отклонение от плана.

Специфические управленческие характеристики

Далее мы представляем ряд характеристик личности, обладание которыми принципиально важно именно для менеджера, и не имеет такого значения для рядового специалиста.

Конечно, любой человек независимо от конкретной направленности его личности в той или иной мере обладает начальными признаками этих характеристик.

Однако нас сейчас интересует не потенциальное наличие этих признаков, а собственно состав и содержание хорошо развитых качеств у реально действующего менеджера как субъекта концептуальной системы под названием «менеджмент».

Предварительно оговоримся, что не будем включать в этот перечень такое свойство личности как желание руководить.

Само по себе оно не является инструментом менеджера, мы можем рассматривать это качество только как посыл, повод для выбора и развития карьеры менеджера.

Желание руководить не является психологическим ресурсом менеджера, к нему нужно подходить как к одному из слагаемых мотивации, и, значит, оно должно рассматриваться только как один из источников психологических ресурсов.

Как представляется, следует говорить о значимости психологических качеств, включая в их анализ и общие и специфические характеристики. В дополнение к этому речь идет о возможности осознанного и целенаправленного их формирования, а также о способах компенсации дефицита тех или иных качеств.

Деловая ответственность

Мы уже подробно говорили о том, что ответственность за достижение результатов управления, которую декларирует руководитель, приступая к работе, является одним из признаков менеджера.

Однако сейчас мы говорим о другом значении этого термина — о субъективном качестве личности.

Делая при этом акцент именно на работу руководителя, мы называем ее деловой ответственностью (то есть: ответственность не вообще, а ответственность за результаты деятельности).

Конечно ответственность менеджера, как внешний фактор, и деловая ответственность личности, как субъективный внутренний фактор, как в фокусе сходятся на одной личности.

Совершенно ясно, что они не совпадают и никогда не могут совпасть по своему содержанию. Например, вполне допустима ситуация, когда менеджер декларирует (т.е.

вербализует) ответственность за результаты своей деятельности, являясь на самом деле абсолютно безответственной личностью.

Если объем ответственности менеджера можно измерить количественной мерой, например, как предельно возможный размер ущерба, полученный вследствие его управления, то оценить сам факт наличия у него такого личного качества как деловая ответственность можно только по устойчивому его проявлению.

В общем случае деловая ответственность личности может быть определена как обладание высокоразвитым чувством долга, готовностью и стремлением выполнять свои обязанности, осознание работником обязанности давать отчет о своих действиях и их последствиях. И все эти качества проявляются у личности независимо от конкретных условий ее деятельности и вообще независимо от того, связана ли ее текущая деятельность с менеджментом.

В этом смысле ответственность может рассматриваться как такая характеристика делового стиля, которой в той или иной мере должны обладать все участники производственного процесса. Однако значимость этого качества у менеджера и у рядового специалиста существенно отличаются.

Ответственность специалиста должна обеспечивать его готовность и обязанность отвечать только за результат своих собственных действий. В отличие от него личная ответственность менеджера носит существенно более сложный характер, она может быть структурирована на отдельные составляющие.

Ответственность менеджера включает готовность и обязанность отвечать не только за собственные действия, но и за результаты действий подчиненных работников, а также за общий результат производственного процесса, возникающий как завершение индивидуальной деятельности всех работников руководимого подразделения.

Таким образом: деловая ответственность менеджера как одна из составляющих его психологических ресурсов включает осознанную готовность и стремление выполнять свои обязанности так, чтобы полностью реализовать декларированную им ответственность за результаты управления, а также готовность отчитываться за результаты управляемого производственного процесса, за собственные действия, действия своих подчиненных и их последствия.

Фактически в этом определении мы формулируем требования к субъективной психологической характеристике личности, исходя при этом из реальных требований, предъявляемых к ней со стороны реального производственного процесса. Тем самым мы стремимся обеспечить паритет между ответственностью личности и ответственностью менеджера.

Подчеркнем, что объем ответственности менеджера, а значит и требования к степени выраженности этого качества у конкретного руководителя, возрастают по мере роста его позиции в управленческой иерархии.

Мы можем рассматривать запас личной ответственности как гарантию, обеспечение того, что декларация об ответственности менеджера сделана им осознанно, и личность обоснованно принимает на себя это обязательство и готова отвечать за результаты. Конечно, обладание чувством высокой ответственности само по себе не гарантирует достижения результата управления, но, во всяком случае, гарантирует, что при таком ресурсе личность приложит максимум стараний для этого.

Источник: http://www.jourclub.ru/24/916/6/

Ссылка на основную публикацию