Подготовленный участник тренинга — психология

Правила тренинга

Правила тренинга

Тренер должен помнить, что групповой процесс подчинен определенным психологическим законам и правилам. В каждой тренинговой группе могут устанавливаться свои особые правила, однако существует ряд базовых правил, которых необходимо придерживаться во время проведения тренинга.

Перечислим самые важные из них:

1. Единая форма обращения друг к другу на “ты” (по имени). Для создания климата доверия в группе, предложить обращаться друг к другу на “ты”, включая тренера. Это психологически уравнивает всех, в том числе и ведущего, независимо от возраста, социального положения, жизненного опыта, и способствует раскрепощению участников тренинга.
2. Общение по принципу “здесь и теперь”. Во время тренинга все говорят только о том, что волнует их именно сейчас, и обсуждают то, что происходит с ними в группе.
3. Конфиденциальность всего происходящего. Все, что происходит во время тренинга, ни под каким предлогом не разглашается и не обсуждается вне тренинга. Это поможет участникам тренинга быть искренними и чувствовать себя свободно. Благодаря этому правилу, участники смогут доверять друг другу и группе в целом.
4. Персонификация высказываний. Безличные слова и выражения типа “Большинство людей считают, что…”, “Некоторые из нас думают…” заменяем на “Я считаю, что…”, “Я думаю…”. По-другому говоря, говорим только от своего имени и только лично кому-то. Искренность в общении. Во время тренинга говорить только то, что думаешь и чувствуешь, т.е. искренность должна заменить тактичное поведение.
5. Недопустимость перехода «на личности». Следует говорить не о личностях, каких-либо отрицательных качествах человека, а о его действиях.
6. «Обратная связь». Каждый участник должен дать почувствовать другим, как он к ним относится.

В случае, если кого-то не устраивают какие-либо правила, то нужно решить: принять их или уйти. Во время обсуждения дается возможность высказаться всем желающим, выслушать их предложения, а также обсудить их.

Тренинги, которые не предполагают групповую форму (например, различные аутотренинги), также имеют необходимые условия их эффективности. Так, необходима концентрация на том качестве, которое хочешь в себе воспитать, необходимо умение полного расслабления, а также возможность давать простор своему воображению.

Что нужно знать тренеру?

Как научиться быть тренером?

Участвовать в тренингах и проводить их самому как можно больше. В данной ситуации вы – не учитель, который должен “научить жить”, вы лишь помогаете каждому изучить себя и других людей, понять свои чувства, контролировать собственные мысли и поступки.

Наиболее оптимальная позиция ведущего

– позиция друга, понимающего и доброжелательного, внимательного и взыскательного и, главное, способного помочь любому стать самим собой. Вы только помогаете, всю активную работу проводит сам участник.

Ведущий должен стараться создать нестандартную обстановку.

Это будет способствовать интересу к тренингу и раскрепощению его участников. Оптимально – круговое расположение участников на стульях вместе с тренером. Можно даже всем сесть на пол. Желательно предусмотреть возможность перестройки пространства в соответствии со сменой характера общения.

Здесь имеется в виду то, что для игр и заданий, которые будет предлагать ведущий участникам, может потребоваться достаточно места для их проведения. Помещение, где будет проходить занятие, не должно быть слишком тесным. Желательно, чтобы группа чувствовала себя достаточно свободно в помещении, но в то же время и не терялась в нем. Здесь следует исходить из количества участников тренинга.

Свет в помещении не должен быть очень ярким. Желателен магнитофон, фонограммы различных темпов и ритмов.

Вообще, ведущий – это участник, который объясняет правила игр и следит за тем, чтобы они не нарушались.

Его цель – не демонстрация своих блестящих способностей (работа для группы), а помощь в построении отношений общения между участниками (работа с группой). Для создания игрового процесса ведущий может чередовать различные эмоциональные состояния участников, учитывать смену возможных ритмов работы, менять формы общения.

Самая большая ошибка – думать, что тренер – “гений общения”. Он элегантен, остроумен, артистичен и может найти выход из любого положения. Это традиционный взгляд на лидера в многочисленной аудитории.

Другой стереотип: “тренер должен быть активным и энергичным, он должен заряжать участников своей энергией”. Но как это мешает контакту с участниками! Тренер должен быть самим собой и не бояться этого.

Еще один стереотип: тренер-учитель, то есть человек, который обладает огромным запасом психологических знаний. Вместо роли всезнающего Учителя лучше выбрать роль Организатора ситуаций. Тренер создает возможности, атмосферу, среду, а участники будут сами выбирать из этого. Что из этого получится, будет зависеть от них самих.

Таким образом, тренер отвечает за процесс тренинга, а сами участники – за его результаты. Ценность такого подхода в том, что снижается зависимость участников от тренера. Тренер должен вступить с участниками не в дружеские, а в специальные рабочие отношения.

Основная задача начинающего тренера – выработать свой уникальный и неповторимый стиль ведения занятий.

Трудные ситуации для тренера и как с ними справляться

Группа вам не нравится. Это говорит о том, что до тренинга вы сформировали в своей голове некий образ будущей группы. Но истинное удовольствие вы можете получить, работая с реальной группой. В целях профилактики рекомендуется не конкретизировать заранее свои ожидания. Чем более они детализированы, тем вернее будет ваше разочарование.

Вы волнуетесь перед группой. Только не расценивайте это как слабость и не скрывайте свое волнение.

Если мы пытаемся подавить эмоции, они только усиливаются, а если не боимся их проявить, это ведет к разрядке и их исчезновению. Лучше скажите о своем волнении во всеуслышание.

Это добавит вам искренности и убедительности. Так следует поступать и с другими беспокоящими вас чувствами (страх, усталость, злость).

Участники разговаривают и на вас не обращают внимания.

Самое беспомощное действие в этой ситуации – кричать: “Послушайте меня!” Более эффективным будет предложить им: “Посмотрите, что я сейчас буду делать”.

Это можно сопровождать замысловатыми движениями рук над головой. Шевелите руками до полной тишины. Поблагодарите участников за внимание и скажите то, что собирались сказать.

Участники требуют от вас большей активности и поддержки. Поддержка психолога необходима, но должна быть наименьшей из всех возможных. В данном случае участники проецируют на вас свои сильные качества. Помогая им больше необходимого, вы тем самым забираете их силу себе и ослабляете участников.

Вы потеряли ориентацию и не знаете, что делать дальше. Не суетитесь и не нервничайте. Если вы не знаете, что делать, то и не надо ничего делать. Посидите, помолчите вместе с участниками. Расскажите, как вы любите тишину в группе, какие важные процессы в это время происходят. Может быть, действительно, на вашем тренинге наступит время тишины и покоя.

Задуманный вами сценарий тренинга не получается. Испортить тренинг может заранее приготовленный план. В этом случае, вместо организации творческого общения, вы будете загонять участников в свой сценарий. При этом может произойти смещение акцентов. Ценным становится соответствие поведения участников вашему проекту, то есть вы начинаете обучать их послушности, а не общению.

Вы почувствовали сильную усталость во время или после тренинга. Усталость свидетельствует о том, что вы делали что-то неправильно. Она говорит о несоответствии вашего состояния и состояния группы, о трате сил на противоборство этих состояний.

Источник: https://psychologiya.com.ua/pravila-treninga.html

Условия проведения тренинга

Оборудование, расценки и составление смет будут подробно рассмотрены в следующих главах. Однако уже на стадии переговоров вам необходимо оценить, какое оборудование может потребоваться для проведения планируемых мероприятий. Ниже приведены основные вопросы, которые вам предстоит решить.

• Где будет проходить тренинг: в помещении, на открытом воздухе или же и там, и там в зависимости от обстоятельств?
• На чьей территории будет проходить тренинг?
• Насколько формально (или демократично) должны проходить занятия?
• Потребуется ли вам какое-то специальное оборудование (например, транспорт, спортивная одежда, учебные тренажеры, а также электронное оборудование, такое как видео, компьютеры или проекторы)?

Еще раз сравните соображения вашего клиента и свои собственные. Например, во время переговоров по курсу обучения персонала гостиницы выяснилось, что в настоящий момент проводится реконструкция отеля.

Я предполагал, что у нас будет выбор из нескольких больших конференц-залов.

Но так как все они оказались недоступны, наш тренинг проходил в спальной комнате! Поскольку это выяснилось на этапе переговоров, нам, по крайней мере, досталась самая большая комната, которая, по моему мнению, как раз отвечала всем требованиям.

Стоимость тренинга

Как только вы проясните все предыдущие вопросы, стоимость тренинга станет более чем очевидной.

Мы приблизительно знаем, какой персонал будет необходимо дополнительно привлечь для тренинга, и можем учесть наш собственный гонорар (плюс гонорар тех наших коллег или помощников, услуги которых нам могут понадобиться) в том случае, когда мы являемся приглашенными консультантами.

Мы можем также рассчитать свои временные и денежные затраты, если мы являемся сотрудниками организации. Хороший ход со стороны тренера — представить клиенту стоимость курса с заголовком «Ваши вложения».

Способ оценки результатов тренинга

Уже на стадии переговоров следует постараться прояснить вопросы оценки результатов тренинга; возможно, вам следует высказать свои соображения по этому поводу.

Если мы сконцентрируемся на положительных эффектах и результатах тренинга и продемонстрируем наше понимание ценности вложений заказчика, нам будет проще описать то незабываемое путешествие, в которое скоро отправятся участники тренинга для улучшения своих лидерских качеств.

Разработка полного варианта программы

Как только проект превратился в краткое содержание программы, мы начинаем думать о разработке полного варианта программы, который будет представлен двумя видами записей: одни записи — для тренера(ов), другие — для участников. Мы уже обсудили с клиентом ожидаемые результаты, зафиксировали все существенные моменты на бумаге, и у нас есть четкое представление о содержании курса и упражнениях.

При разработке вдохновляющего и импровизационного тренинга тренер подготавливает целый ряд записей, возможно, серию заголовков или более детально прописанный сценарий проведения тренинга.

При составлении подобных записей мы, скорее всего, отойдем от приведенного краткого описания программы, так как будем опираться на дополнительные ожидания клиента. Мы можем сделать собственные предположения относительно того, что может иметь положительный эффект.

Несмотря на то что эти записи не придется показывать ни участникам, ни клиенту, они важны, так как напоминают нам о наших собственных принципах и ценностях, что позволяет рассматривать программу в более широкой перспективе.

Например, нашим обязательным условием может быть соответствие любого проводимого тренинга определенным этическим, профессиональным или экологическим стандартам.

Содержание этих стандартов может быть описано в профессиональных кодексах, принятых профессиональными организациями, или же это могут быть наши индивидуальные соображения. Я знаю одного тренера, который берется только за ту работу, которая не противоречит его ценностям.

Например, он отказывается от работы в таком месте, до которого он не может добраться обществен ным транспортом.

Тренинг, которым я занимаюсь, является целостным, или холистическим. Главной его целью является раскрытие всех личностных аспектов участников, а не рассмотрение их исключительно как машин, заранее запрограммированных и не способных развиваться.

На практике мой подход выражается в большом количестве физических упражнений, использовании музыки и предоставлении возможностей для-выражения чувств.

Особенности и преимущества планируемого вами тренинга должны основываться на вашем предыдущем опыте и вашей интуиции относительно каждого конкретного проекта.

Предыдущий опыт

Из прошлого опыта мы знаем, что участники ожидают, что:

• к ним будут относиться с уважением;
• начало тренинга будет соответствовать тому уровню, на котором они находятся в настоящий момент; это относится к уровню знаний, умений или отношений;
• они не будут выглядеть глупо или смешно;
• им будут оказывать поддержку и одновременно бросать вызов;
• они будут наслаждаться тренингом, что подразумевает поиск ими оптимальных способов участия в работе группы;
• тренинг будет предсказуемым;
• тренинг будет их удивлять.

Если они получат все это на нашем тренинге, то мы еще долго будем пожинать плоды раскрытия лучших сторон наших участников. Существуют некоторые моменты, которые должны лежать в основе нашего желания добиться более ощутимых результатов.

Все, что может помочь нам успешно провести тренинг, может стать его составной частью. Представьте себе, что мы проводим смешанный курс для людей из разных организаций и что все результаты этого тренинга будут сугубо личными.

Однако, чтобы обучиться индивидуальным навыкам и получить какие-то знания о себе самих, им придется работать в единой команде, пусть и временно.

Не стоит лишний раз напоминать им, что мы обучаем взаимодействию в команде, но при этом следует работать над построением команды хотя бы для того,

чтобы сплотить группу для дальнейшей совместной работы. В крайнем случае, минимальным результатом будет взаимная поддержка, которая укрепит успехи каждого.

Интуиция

Тренеры недооценивают интуицию в качестве одного из инструментов для достижения максимальных результатов в тренинге.

Вы можете использовать ваши интуитивные соображения с тем, чтобы улучшить структурную композицию вашей программы в стадии ее формирования, исходя из поставленных перед курсом задач, а затем добавить все, что вам покажется существенным, чтобы сделать ваш семинар по-настоящему хорошим курсом. Существует большая вероятность, что он станет именно тем, что необходимо клиенту или участникам, но о чем они не задумывались.

Часто моя программа интуитивно представляет собой противоположность той атмосфере, которая свойственна организации на настоящий момент. Например, для традиционно серьезных банковских служащих я предлагаю игровую программу.

Участники осознают, что и таким образом можно осуществлять серьезные дела, и привносят новую легкость в выполнение своих обязанностей на работе, что улучшает их взаимодействие с коллегами и клиентами.

Но клиент не заказывает «больше смеха на работе» в качестве результата тренинга, поэтому появление этой новой атмосферы является дополнительным, непредусмотренным результатом.

Подключить интуицию к разработке несложно: вспомните те части вашей программы, которые проходят на «ура». Отметьте для себя те моменты, которые вы до настоящего времени не принимали во внимание при подготовке тренингов. Это и есть то, что следует включить в программу тренинга.

Некоторые результаты ваших соображений останутся скрытыми, другие вы сможете указать в кратком описании программы тренинга в виде «дополнительных результатов», чтобы участники и заказчик смогли оценить их.

Подбор участников

Когда заказ на тренинг оформлен и содержание курса принимает все более ясные очертания, у вас есть возможность на этом раннем этапе вызвать интерес к вашему проекту, набрав подходящих кандидатов для участия в тренинге. Несмотря на то что больше приветствуется в основном добровольное участие в тренинге, существуют и исключения.

Например, как иронично бы это ни звучало, курс по оптимизации распределения времени будет наиболее полезен для тех, кто жалуется на то, что у них нет времени, чтобы его посетить.

Другие программы смогут пройти успешно только при условии личного присутствия на них менеджеров высшего звена, которые тем самым демонстрируют свою заинтересованность в делах организации.

В этих случаях хорошо будет сделать участие в тренинге принудительным, а возможные конфликты могут быть мягко устранены понятным объяснением причин и выгод участия в тренинге для организации. После этого остальные сотрудники сочтут за честь участвовать в семинаре, и если заказчик адекватно сформулировал свои ожидания от тренинга, то все наши программы будут раскуплены.

Когда людей направляют на тренинг, они часто бывают настроены недружелюбно и скептически (если они вообще приходят). Как работать с этими людьми, будет подробно описано ниже. На настоящий момент учтите следующее: люди учатся только тогда, когда они желают этого, и задача тренера — создать все необходимые для этого (запланированные заранее или спонтанные) условия.

Постарайтесь с самого начала создать впечатление, что они принимают участие в тренинге по собственной воле; таким образом вы обеспечите необходимые условия и зададите нужный тон задолго до того, как начнется программа. Подписание договора будет подходящим для тренера или заказчика способом добиться того, чтобы на тренинге присутствовали только те, кто этого хочет (см.

нижеследующий пример).

В нашем примере местный руководитель хотел, чтобы участники тренинга научились работать усердно и без чувства страха в период нестабильности.

По результатам подписания этого договора было отобрано достаточное количество кандидатов, чтобы провести несколько курсов.

Отметьте для себя, как в контракте отражены элементы проекта, краткого описания программы и общего плана ее реализации, описанные в терминах, привлекательных для участников.

Странным образом выяснилось, что цели участников расходились с целями заказчика. Участники (вполне предсказуемо) хотели позаботиться о себе в такой степени, что быть готовыми покинуть организацию, если их что-то будет не устраивать.

Если бы в контракте основной акцент был сделан на выгодности проекта для организации, например на мотивационных техниках, позволяющих поддерживать работоспособность и без того напряженного персонала на одном и том же уровне, то желающих участвовать в семинаре оказалось бы намного меньше.

Даже наилучшим образом составленное рекламное предложение не вызовет отклика, если участники почувствуют, что не смогут получить от семинара ничего для себя.

Управляющий директор одной компьютерной компании в одностороннем порядке решил, что необходимо провести тренинг для 20 менеджеров высшего звена компании, чтобы помочь компании пережить этап быстрых изменений. Он рассказал о том, чего он хочет.

На основании этого я разработал программу и разослал договор. Подписание на тренинг было добровольным, тем не менее у нас не набралось необходимого количества участников.

Я исходил из пожеланий управляющего директора, которые радикальным образом отличались от того, что, по мнению менеджеров, было необходимо сделать. Это расхождение было настолько велико и так очевидно, что программа, несмотря на то, что была уже заказана и оплачена, так и не была проведена.

Большой плюс добровольного подписания договора — это получение тренером информации о том, насколько то, что предлагается, совпадает с реальными пожеланиями кандидатов.

Если условие свободного посещения не может быть выполнено, а вы подозреваете, что имеют место расхождения, то вы можете провести предварительные интервью, которые, несмотря на затраченное время, дают много информации для размышления.

За исключением самых общих идей, мы не можем предполагать, чего хотят участники. Иногда нам просто приходиться дожидаться момента, когда они сами определят свои настоящие цели. Однако в конечном итоге мы все же можем совместить их потребности с потребностями заказчика, принять во внимание наши собственные принципы и составить такие программы, которые дадут впечатляющие результаты.

ПРИМЕР ДОГОВОРА

Как справиться с неопределенностью.

Двухдневный курс с последующим однодневным семинаром месяц спустя. На каждом курсе будет присутствовать от двенадцати до пятнадцати человек из состава директората. Этот курс разработан специально для того, чтобы послужить в качестве инструментария служащим муниципалитета, находящегося в процессе передачи унитарному органу.

В нестабильные периоды события обычно трудно предугадать. Мы не осведомлены о том, кто получит работу, на кого мы будем работать, кто будет работать на нас или какими будут наши служебные обязанности.

Тем временем мы стремимся осуществить как можно более плавный переход, предоставляя услуги обществу, несмотря на перегрузки на работе.

В подобных условиях легко почувствовать неуверенность и перенапряжение, и нам необходимы средства, чтобы справиться с ними.

Цели

Чтобы успешно справиться с неуверенностью, менеджеру потребуется: Лично от себя:

• хорошо развитое чувство собственного «Я»;
• четкие предпочтения;
• гибкость, включающая умение приспосабливаться к новым условиям;
• способность оставаться спокойным и уверенным;
• действующие системы/ структуры/ способы поддержки;
• способность находить наилучшее решение в каждой ситуации.

От себя как от члена команды:

• лидерские навыки, включающие способность принимать решения в сложных ситуациях;
• способность вести за собой команду — эмпатия;
• способность поддерживать персонал;
• способность мотивировать, распределять обязанности и обеспечивать выполнение работы;
• хорошие коммуникативные навыки:
• стратегии борьбы с распространением слухов.

В курсе будут использованы игры, упражнения, воспоминания, обмен опытом, озарения, планирование, постановка целей, обучение распределению обязанностей и проведению собеседования. Семинар требует активного участия и упорной работы. Он ориентирован на практику и доставит участникам большое удовольствие.

РЕКОМЕНДАЦИИ

• Сделайте краткое описание программы интересным и привлекательным как для заказчика, так и для участников и тренера.
• Опишите ваш проект с точки зрения выгоды для заказчика и сообщите дополнительную информацию, положительно характеризующую тренера.
• воспользуйтесь вашей интуицией, чтобы найти дополнительные преимущества вашего тренинга.
• Представьте ваш проект спонтанно, в беседе с заказчиком, а затем письменно зафиксируйте ваши договоренности.

, пожалуйста, выделите фрагмент текста и нажмите Ctrl+Enter.

Источник: https://pro-psixology.ru/improvizaciya-v-treninge/827-usloviya-provedeniya-treninga.html

Важные составляющие при подготовке психологического тренинга

В современном мире психологические тренинги заняли прочное место среди других форм обучения. Это произошло, на мой взгляд, потому, что именно тренинговые занятия позволяют участникам научиться новым навыкам, а также потренироваться в использовании полученных знаний в ситуациях, максимально приближенных к реальной жизни.

Для того, чтобы тренинг был максимально полезным, кроме психологического образования тренер должен обладать специальной подготовкой и набором личных качеств, необходимых для ведения группы.

Тренер должен чувствовать настроение участников, контролировать и регулировать активность членов группы, а также вести людей в заданном направлении, которое изначально было обозначено в теме и целях тренинга.

Профессиональный ведущий строит свои занятия таким образом, что участники тренинга сами открывают для себя эффективные варианты поведения, необходимые навыки. Происходит это путем их коллективного обсуждения и участия в одной и той же ситуации, заданной тренером.

Часто в процессе тренингового занятия психолог сам рассказывает о новых качествах или навыках, которые должны освоить члены группы.

Далее им дается возможность в играх или упражнениях опробовать эти новые навыки на себе.

Но, к сожалению, в этом случае часто знания и навыки не закрепляются, а забываются сразу, как только участники покидают тренинг. А тренер при этом превращается в обычного лектора.

Именно поэтому, на мой взгляд, начинающим тренерам стоит уделять больше внимания именно на структуру тренинга при составлении его программы. Для этого могут помочь следующие вопросы:

 Какие навыки должны быть сформированы у частников в процессе тренинга?  Каким образом осуществляется подача нового материала – в виде рассказа тренера, лекции или в виде проблемной задачи для участников?  Для чего служат различные ролевые игры в вашем тренинге – для закрепления старых навыков в разных ситуациях или для нахождения и обыгрывания новых качеств в одной и той же ситуации?

 Подумайте, смогут ли члены тренинговой группы перенести в свою реальную жизнь полученные знания и навыки?

Ответив для себя на данные вопросы, вы сможете сделать свой тренинг максимально полезным для аудитории. Но не стоит забывать еще и про непредвиденные вопросы от участников, ответы на которые стоит продумать заранее. Вооружитесь всей доступной информацией об аудитории, на которую рассчитан тренинг. Это поможет вам впоследствии эффективно контролировать динамику группы и изменять ее.

Источник: http://propsiholog.ru/node/714

Социально-психологический тренинг

Потребность человека в общении является одной из важнейших. Человек практически всегда находится в социальном окружении, и зачастую его профессиональная деятельность сопряжена с умением построить отношения с другими людьми.

Однако коммуникативные возможности (или умение достигнуть контакта и взаимопонимания с окружающими) у каждого человека различны и зависят от его коммуникативных качеств – свойств личности, влияющих на процесс общения.

К основным коммуникативным качествам личности относят:

• способность устанавливать эмоциональные контакты с различными участниками общения, поддерживать с ним доверительные, в необходимых пределах отношения;
• проницательность, способность понимать внутренний мир собеседника, его психологические особенности, потребности, мотивы поведения, состояние психики;
• доброжелательное, вежливое отношение к людям, умение слушать участника диалога, эмпатийность (способность эмоционально отзываться на переживания собеседника);
• свободное, гибкое владение вербальными и невербальными средствами общения;
• умение в конфликтных ситуациях проводить, адекватную ситуации, стратегию коммуникативного поведения, менять в зависимости от обстоятельств стиль общения;
• способность к сотрудничеству, достижению компромиссов, соглашений, развитый самоконтроль над эмоциями, настроением в экстремальных ситуациях;

Качествами, затрудняющими коммуникативные процессы, снижающими их результативность, являются: замкнутость, повышенная сосредоточенность на своих проблемах, переживаниях, легко ранимое самолюбие, повышенная обидчивость, конфликтность, агрессивность, импульсивность, слабое владение вербальными и невербальными средствами общения и другие.

Наиболее подходящими для развития и коррекции коммуникативных качеств личности являются методы групповой психологической коррекции, основным из которых является тренинг.

В нем используются всевозможные формы и методы активного психологического и социально-психологического воздействия на людей с целью развития у них знаний, умений и навыков более эффективного социального функционирования, повышения психологической культуры, оптимизации социально-психологической компетенции людей как субъектов общения.

Определение понятия социально-психологического тренинга

Социально-психологический тренинг – это метод обучения, развития и психологической коррекции, осуществляемый в процессе интенсивного группового взаимодействия и направленный на приобретение и развитие определенных знаний, умений и навыков.

Подготовка к проведению социально-психологического тренинга

Руководство социально-психологическим тренингом подразумевает длительный и трудоемкий предварительный этап, на котором осуществляется организация деятельности группы. На предварительном этапе решаются следующие основные задачи:

• определить цели организуемой группы;
• уточнить основные критерии отбора участников в группу;
• решить вопросы формирования группы: общую продолжительность работы группы, частоту и продолжительность занятий, место работы группы и т.д.;
• уточнить возможность сочетания работы в психотерапевтической группе с индивидуальной психотерапией или консультированием;
• определить способы оценки непосредственных и отдаленных результатов работы группы;
• подготовить сообщение об организуемой психотерапевтической группе.

Подбор участников социально-психологического тренинга

Правильный отбор участников – один из наиболее важных факторов эффективности деятельности психотерапевтической группы. Наиболее важными критериями отбора участников группы являются:

1. Желание претендента (мотивация к психотерапии и участию в группе);
2. Соответствие личных проблем претендента целям группы;
3. Наличие возможности участвовать в работе группы (посещать занятия, справляться с заданиями, способность к самораскрытию и т.п.).

К основным критериям непригодности претендента к участию в группе относят:

1. Тяжелые психические расстройства (психоз, острая фаза депрессии и т.д.);
2. Асоциальное поведение претендента или низкий самоконтроль поведения;
3. Чрезмерная тревожность или сензитивность субъекта;
4. Наличие невротической потребности в одобрении.

Важным и в то же время не решаемым однозначно является вопрос о гомогенности-гетерогенности (однородности-неоднородности) группы по нозологии, полу, возрасту, образованию участников и т.п.

В пользу неоднородности группы по составу приводят такие аргументы, как наличие широкого диапазона примеров альтернативного поведения, большая репрезентативность группы как модели социума. Кроме того, различия предоставляют больше возможностей для возникновения противоречий и, следовательно, для развития.

В однородной по составу группе быстрее возникает взаимопонимание, взаимные симпатии и поддержка участников, что способствует уменьшению сроков осуществления психотерапии. Однородность состава рекомендуется для групп, ориентированных на краткосрочную психотерапию, а также для лечения крайних возрастных групп (подростки, пожилые люди и т.д.).

Количество участников социально-психологического тренинга

Число участников психотерапевтической группы должно составлять 5-12 человек.

Группы, имеющие в своем составе менее 5 или более 12 участников, утрачивают психотерапевтический потенциал: Группа должна быть достаточно большой, чтобы обеспечить необходимое разнообразие взаимодействий, и достаточно компактной для того, чтобы каждый мог чувствовать себя ее неотъемлемой частью. По мере роста численности группы повышается вероятность того, что отведенное для ее работы время будет узурпироваться кем-либо из наиболее разговорчивых, склонных к доминированию участников и что в ней будут образовываться подгруппы и группировки. Когда группа слишком малочисленна, она перестает действовать как группа, а ее члены оказываются вовлеченными в проводимые в условиях группы индивидуальные консультации или психотерапевтические сеансы.

Время и место встреч

Оптимальная продолжительность одной групповой встречи (сеанса) – 1,5-2 часа. Частота встреч может варьировать от 1 до 5 раз в неделю, а общая продолжительность групповой психотерапии зависит от целей группы, частоты встреч и т.д. В большинстве случаев для достижения заданных целей проводится не одно тренинговое занятие, а серия тренингов.

Место встреч участников группы должно представлять собой отдельное помещение, достаточно уютное и не имеющее в своем интерьере отвлекающих факторов. Помещение не должно быть ни слишком просторным, ни слишком тесным.

Участники группы, как правило, рассаживаются в круг: Если не придерживаться принципа круга, когда некоторые участники, сидя в одном ряду, не могут видеть друг друга, то нарушается сеть межличностных взаимодействий.

Круг является символом полноты, завершенности, целостности, во многих культурах ему приписывается магическая сила.

Предварительная встреча

Для подготовки отобранных лиц к социально-психологическому тренингу целесообразно организовать предварительную встречу, цель которой – ознакомление с процессом групповой психотерапии, подготовка к роли участника группы, облегчение включения участников в группу. На предварительной встрече обсуждаются следующие аспекты предстоящей работы:

1. Руководитель сообщает, группа – это некая социальная лаборатория, в которой постоянно происходит искреннее и открытое обсуждение отношений с другими участниками группы. Это помогает лучше понять себя и свои отношения с другими людьми. Психолог подчеркивает, что говорить об отношениях с другими участниками нелегко. Но избежать этого невозможно, если пытаешься наладить контакт с незнакомыми до этого людьми. С другой стороны, опыт, приобретенный в группе, можно перенести в повседневные жизненные ситуации. Очень важно увидеть межличностный контекст своих проблем. Наибольшую пользу в группе можно получить, открыто и искренне выражая свои чувства, возникающие в группе. Это является основным в работе группы.
2. Руководитель предупреждает, что в начале работы участники групп, как правило, испытывают большое напряжение, тревогу, неудовлетворенность, большинству людей вначале трудно говорить о себе, проявлять свои чувства, поскольку это противоречит нашим обычным стереотипам общения. Однако впоследствии негативные переживания исчезают и наступает психотерапевтический эффект.
3. Необходимо довести до сведения участников организационные моменты деятельности группы: время, место, продолжительность, частоту встреч, а также общую продолжительность работы группы.
4. Руководитель знакомит участников с заранее разработанными правилами и принципами участия в группе. Соблюдение перечисленных норм необходимо для создания комфортной психологической атмосферы, которая является крайне важной при осуществлении социально-психологических методов обучения и развития, ориентированных на активизацию коммуникативных процессов.

Принципы групповой работы

Основными принципами групповой работы являются следующие:

1. Принцип активности участников тренинговой группы: каждый участник должен быть вовлечен в активную групповую деятельность, т.к. большинство людей усваивают 10% того, что они слышат, 50% того, что видят, 70% того, что проговаривают, и 90% того, что делают сами.
2. Принцип исследовательской творческой позиции: необходимо создать в группе проблемную, неопределенную, но при этом эмоционально положительную среду, т.к. именно такая среда позволяет участникам открывать идеи, обнаруживать закономерности, осознавать свои личные ресурсы, возможности и особенности.
3. Принцип партнерского общения: внутригрупповое общение должно строиться с учетом интересов, чувств, эмоций и переживаний других участников взаимодействия, т.к. именно такое общение позволяет создать в группе атмосферу безопасности, доверия и открытости, без которой невозможно достичь эффективных результатов психологической коррекции.
4. Принцип осознания поведения: в процессе занятий поведение участников группы должно переводиться с импульсивного уровня на объективный, чему способствует активная обратная связь.

Качественное решение задач подготовительного этапа является необходимым условием достижения максимальной эффективности групповой психотерапии.

Динамическая структура тренингового занятия

Динамическая структура тренингового занятия включает несколько этапов, прохождение каждого из которых необходимо для достижения целей активизации коммуникативных и интроспективных процессов в группе и эффективной реализации задач данного тренинга.

1. Как правило, тренинговое занятие начинается с так называемых психогимнастических упражнений, в ходе которых участники группы раскрепощаются и настраиваются на дальнейшую совместную работу.
2. Затем ведущий проводит основную часть тренинга, содержание которой определяется учебной целью и задачами данного занятия. Как правило, здесь используются игровые методы психологической коррекции, психодрама и т.д.
3. После основной части проводится заключительный этап тренинга, состоящий из двух частей. В первой части заключительного этапа происходит групповая рефлексия: обсуждается содержание и индивидуальные результаты занятия. Во второй части заключительного этапа организовывается обмен оптимистичными, радостными и приятными для всех членов группы пожеланиями и выражениями благодарности за поддержку.

Источник: https://psy-diplom.ru/shpargalki/socialno-psihologicheskiy-trening/

До и после тренинга

«Управление персоналом», 2006, N 19

Количество компаний, которые заказывают корпоративные тренинги для своих сотрудников, стремительно растет.

Формат таких тренингов подразумевает, что тренинг проводится для группы сотрудников компании-заказчика, а провайдер обучения (тренинговая компания или тренер-фрилансер) адаптирует или разрабатывает программу тренинга исходя из запроса, пожеланий и специфики сферы деятельности заказчика.

Однако, несмотря на активное развитие и рост популярности таких мероприятий, у многих заказчиков после проведения тренинга возникают вопросы: «Почему после такого хорошего тренинга, на котором тренер понятно объяснил, как и что нужно делать, все осталось так же, как было до тренинга?», «Почему хорошие идеи, которые на тренинге все поддержали, не были воплощены?»

Ситуация, когда после тренинга у участников лишь на некоторое время возникает трудовой энтузиазм и масса идей относительно того, как улучшить процесс работы («Мы теперь знаем, как работать лучше и эффективнее!»), типична. Но это состояние «просветления» обычно проходит буквально в течение одной-двух недель, и все возвращается на круги своя.

Не менее типична ситуация, когда после тренинга в рабочей деятельности вовсе ничего не меняется — сотрудники просто возвращаются к своей работе и делают ее абсолютно так же, как и до тренинга. При этом в курилке обсуждаются мысли о том, как нужно было бы «по уму» организовать работу в компании.

Компании-заказчики пытаются повышать эффективность проведения корпоративных тренингов за счет более тщательного выбора провайдера обучения, более глубокой проработки программы тренинга, более точной предварительной диагностики потребности в обучении, введения процедур оценки эффективности обучения, организации «многосерийных» периодических тренингов или заказа сессий поддержки. Безусловно, это необходимо для повышения эффективности корпоративных тренингов и дает результат. Но не всегда и не столь выраженный, как хотелось бы.

Проблема в том, что один из ключевых аспектов эффективности корпоративных тренингов находится вне собственно тренингового процесса. Он заключается в организации системной деятельности внутри компании до и после тренинга, направленной на реализацию желательных изменений в деятельности сотрудников и работе организации в целом.

Этот момент хронически упускается из вида большинством заказчиков: тренинг воспринимается как некая «вещь в себе», которая сама собой должна вызвать некие желаемые изменения.

Но изменения не могут возникать только потому, что тренер рассказал сотрудникам о новых способах и подходах к их работе, показал и дал попробовать, как это работает.

Иными словами, качественный тренинг создает лишь потенциал для возникновения неких изменений, улучшений.

Чтобы этот потенциал реализовался, руководство совместно с HR-подразделением должно приложить определенные усилия.

Не получится просто заплатить денег провайдеру обучения и наслаждаться результатом — нужно проделать немалую работу с сотрудниками внутри компании, чтобы потраченные ресурсы дали желаемый результат.

Рассмотрим один из хорошо зарекомендовавших подходов к организации пред — и посттренинговой работы в компании. Целесообразно, чтобы такая работа проводилась непосредственным руководителем обучаемых сотрудников совместно с HR-менеджером. В случае когда предмет обучения затрагивает стратегически важные аспекты деятельности организации, в такой работе стоит принять участие высшему руководству.

До тренинга

1. Совместное с участниками планирование тренинга

Еще до начала подготовки программы с провайдером обучения руководитель может провести собрание для того, чтобы обсудить предстоящий тренинг. Процесс подготовки к обучению и изменениям может начинаться для участников за 2 — 3 недели до собственно тренинга.

С одной стороны, нужно обсудить тему тренинга, актуальные вопросы, цели, задачи. Это позволит внести коррективы в видение предстоящего тренинга, выявить моменты, которые были упущены.

Например, руководитель предполагает, что на тренинге по продажам нужно будет изучить технологии индивидуальных переговоров и усовершенствовать коммуникативные навыки.

А менеджеры по продажам в процессе обсуждения говорят о том, что сложнее всего для них выстраивать взаимодействие с организацией-клиентом, начиная от преодоления секретарского барьера и заканчивая выяснением того, как в организации-клиенте принимаются решения о сделке. Это в корне меняет предмет тренинга, суть заказа для провайдера обучения.

С другой стороны, важно обсудить более широкий контекст — собственно суть ожидаемых изменений.

В процессе такого обсуждения можно найти дополнительные методы решения возникающих задач, идеи относительно оптимизации и улучшения деятельности.

Их можно будет использовать и независимо от процесса обучения, и как дополнения к предстоящей тренинговой программе, и в качестве тем для будущих тренингов.

Например, проводя такое обсуждение по поводу тренинга «Тайм-менеджмент», руководитель может узнать, что большие потери времени вызваны несогласованностью действий разных сотрудников из-за недостатка информации о действиях других сотрудников и о ситуации в целом.

И для оптимизации использования времени стоит проводить регулярные собрания со всеми сотрудниками отдела, на которых кратко освещались бы стоящие перед всеми задачи и результаты работы.

Практика таких собраний может быть внедрена немедленно, а тема «Эффективное проведение собраний и совещаний» может быть включена в тренинг или оказаться заслуживающей того, чтобы организовать отдельное обучение для менеджеров компании.

В процессе первого собрания с участниками по поводу тренинга важно акцентировать внимание прежде всего на целях обучения, т.е. на ожидаемых после тренинга изменениях в деятельности участников. Нужно формировать у сотрудников «привязку к реальности», т.е.

четкое понимание того, что тренинг проводится не в качестве развлечения или абстрактного «повышения квалификации», а именно как средство для решения определенных бизнес-задач.

Также важно максимально поощрять сотрудников высказывать свои мнения, сомнения, опасения, предложения по поводу предстоящего тренинга.

Информацию, полученную в ходе такого обсуждения, обязательно нужно учитывать при постановке задач провайдеру обучения.

В случае если разница ожиданий руководства (заказчика тренинга) и сотрудников (участников тренинга) велика, тренер попадает в ситуацию, когда не может провести качественный, с точки зрения и тех и других, тренинг.

Активное участие сотрудников при подготовке тренинга позволяет создать действительно результативную программу обучения, которая максимально соответствует насущной ситуации и актуальным проблемам.

2. Встреча участников с тренером

Распространена и вполне оправданна практика, когда заказчик и тренер детально обсуждают содержание программы предстоящего тренинга. Но помимо этого важно, чтобы тренер и участники имели возможность непосредственно пообщаться до тренинга.

Такая встреча позволяет тренеру понять базовый уровень подготовки участников и скорректировать соответствующим образом программу. Это исключает ситуации, когда тренер работает с экспертами как с «новичками» или же с «новичками» говорит на абсолютно непонятном им языке.

Также тренер составляет непосредственное впечатление о запросах и ожиданиях участников, их видении существующей ситуации, проясняет проблемные области в деятельности участников, узнает их мнение о тех или иных подходах к решению вопросов, которые предстоит изучать на тренинге.

Помимо этого тренер также диагностирует возможное сопротивление со стороны участников (деструктивные установки, которые препятствуют перестройке стереотипного поведения), чтобы выстроить тактику работы с ним. Примерами таких установок могут служить суждения типа: «Мотивировать можно только деньгами» — для управленцев — или: «Мы теряем клиентов только из-за плохой логистики» — для менеджеров по продажам.

Если у тренера нет возможности предварительно встретиться с участниками, то обычно он начинает работу на тренинге с прояснения ожиданий и актуальных для участников тем и вопросов. На это уходит дополнительное время, и тренеру приходится «на ходу» адаптировать программу.

Кроме более качественной подготовки программы и экономии тренингового времени предварительная встреча позволяет снизить эмоциональную напряженность и настороженность в начале обучения как для участников, так и для тренера (тренеры, между прочим, тоже нервничают). Тренеру уже не нужно тратить столько времени и энергии на установление контакта, завоевание доверия, формирование отношений.

Возможен вариант, что на этом этапе работы, увидев тренера в работе с группой, руководитель или участники придут к выводу, что он им не подходит, — соответственно, такая встреча также может выступать как своеобразный способ оценки работы тренера и его совместимости с группой.

3. Постановка задач участникам

Третий этап подготовки к тренингу — это создание у участников установки на активный поиск и анализ информации в ходе предстоящего обучения, формирование включенности в процесс обучения, иными словами — «озадачивание» участников.

Это важно потому, что, во-первых, восприятие человека чрезвычайно избирательно, и во-вторых, от активности участников в значительной степени зависят результаты обучения.

Например, сравните обучение на курсах «Собаководство для новичка»:

— человека, который пришел «за компанию» и собаками не интересуется;

— человека, который пишет кандидатскую диссертацию по дрессуре собак;

— человека, который намеревается в ближайшее время завести собаку;

— человека, который совсем недавно завел собаку.

Первый из них, вероятно, мало что будет знать о собаководстве после курсов. Последний, вероятно, будет задавать очень конкретные вопросы в ходе обучения (ведь у него каждый день лужа под дверью и все тапки истерзаны) и отлично усвоит практические аспекты курса.

Аспекты, которые запомнят и усвоят второй и третий участники обучения, будут значительно разниться.

Второй будет тщательно конспектировать методологические аспекты и существующие подходы к дрессуре, анализировать отличия дрессуры собак от дрессуры кошек.

Третий же будет взвешивать «за» и «против» того, чтобы обзавестись собакой, или собирать информацию для выбора наиболее подходящей (самой злобной, неприхотливой либо дружелюбной — в зависимости от своих целей) породы собак.

Другой пример: если вы зашли в магазин в поисках чайника, то, вероятно, выйдя оттуда, сможете рассказать о тех чайниках, которые там видели. Но вряд ли вы сможете что-то сказать об утюгах или магнитофонах, которые там продаются.

В процессе тренинга участники усваивают только ту информацию, которая актуальна для них, соответствует тому, что они ищут. Таким образом, целесообразно до тренинга поставить перед сотрудниками конкретные задачи, вопросы, сформулировать требующие решения проблемы.

Когда поставлены конкретные задачи, которые нужно будет выполнить непосредственно после обучения с помощью полученной на тренинге информации, участники демонстрируют значительно более высокий уровень включенности, задают больше вопросов, вникают в детали, пытаются понять механизм практической реализации — в общем, демонстрируют активное «поисковое поведение».

Можно поставить достаточно универсальную для многих тренингов задачу — например, представить 2-3 идеи по улучшению бизнес-процессов в отделе или в компании либо написать эссе «Что стоит изменить в работе мерчандайзеров нашего отдела».

Можно поставить более узкие, предметные задачи, исходя из контекста тренинга, — например, при проведении обучения по BSC сформировать ключевые показатели эффективности для своей должности или отдела, при проведении обучения по технологиям бережливого производства проанализировать возможности снижения издержек в рамках процесса X, и пр.

Задачи могут быть как общими для всех, так и специфическими для отдельных участников. Например, в ходе тренинга по менеджменту кроме общих для всех задач HR-директор может быть озадачен совершенствованием системы материального и нематериального стимулирования в компании, а директор по снабжению — выстраиванием более эффективного взаимодействия и информационного обмена со службой сбыта.

После тренинга

После тренинга задача руководства — сразу же использовать возникший ресурс, ведь он чрезвычайно «скоропортящийся».

При отсутствии целенаправленных и системных действий уже через пару недель желание участников активно использовать полученные знания и умения сходит на нет: информация забывается, эмоциональный заряд от тренинга проходит, привычный порядок вещей восстанавливается и становится столь же незыблемым. О прошедшем тренинге напоминает только раздаточный материал с тренинга, пылящийся на полках и в ящиках столов.

Поэтому важно сразу же после тренинга, пока ситуация «дестабилизирована», инициировать конкретные действия по изменениям.

1. Подведение итогов

Подведение итогов может проводиться в виде собрания прошедших тренинг сотрудников при участии руководителей, чьих сфер компетенции непосредственно касалось обучение.

В первую очередь обсуждаются впечатления от тренинга, мнения о работе тренера и содержательной ценности изученного. Эта информация чрезвычайно полезна при планировании обучения в дальнейшем.

Главная же тема обсуждения — что из изученного участники считают ценным и применимым в своей работе и что, по их мнению, следует изменить в принятой практике деятельности компании.

У многих руководителей в ходе таких обсуждений проявляется тенденция защищать принятое положение вещей, обосновывая невозможность предложенных участниками идей и изменений.

Поскольку важно стимулировать участников открыто высказывать свои идеи и мнения, лучше избегать строгого критического осмысления и длительных споров. Все предложенные идеи обязательно проясняются и записываются.

Результаты работы на этом этапе

Каждый участник формирует список тех вещей, которые планирует изменить в своей работе. Когда сотрудник вслух проговорил то, что он собирается изменить в своей работе, и оформил эти мысли письменно, у этих изменений появляется значительно больше шансов воплотиться в жизнь. Кроме того, непосредственный руководитель сможет оказать помощь и поддержку сотруднику в этих изменениях.

Например, после тренинга проведения презентаций сотрудник может принять решение, что ему нужно получить больший опыт публичных выступлений и докладов внутри компании, чтобы снизить волнение и стресс при проведении презентаций для компаний-клиентов. Руководитель в этом случае может предложить ему проводить один из модулей обучения для новых сотрудников и представлять результаты работы отдела на общих собраниях.

Формируется список идей относительно улучшения бизнес-процессов, работы структурного подразделения или компании в целом. Этот документ необходим для дальнейшей проработки, критического осмысления и реализации наиболее перспективных идей. Например, после тренинга по управлению персоналом может возникнуть идея по внедрению процедуры адаптации или проведения интервью со всеми увольняющимися.

В зависимости от того, какие задачи были поставлены участникам перед тренингом, результаты работы по ним могут быть рассмотрены как в ходе этого собрания, так и позже.

2. Рассмотрение предложенных идей

по изменениям в работе компании

Цель работы на этом этапе — обсуждение идей, касающихся улучшения бизнес-процессов, включение наиболее перспективных из них в планы работы компании.

Такую работу лучше проводить не позднее чем через две недели после тренинга.

Это обсуждение проводится в более узком кругу: целесообразно пригласить инициаторов идей изменений и ответственных за процессы и функции, которых касаются предлагаемые изменения.

Результатом работы на этом этапе является выделение идей с наибольшим потенциалом, которые можно внедрить в текущей ситуации; формирование концепции и видения процесса таких изменений. Если идея признана актуальной, то дальнейшая проработка поручается ответственному или же для этого формируется проектная команда.

3. Отсроченный мониторинг изменений

в индивидуальной деятельности участников

Отсроченный мониторинг проводится через 1 — 3 месяца после тренинга, когда все участники уже «остыли», отошли от эмоционального восприятия тренинга, получили опыт практического применения тренинговых знаний и умений. Цель работы на этом этапе — оценка степени реализации «благих намерений», которые возникли после тренинга и выполнение которых взяли на себя участники.

Ответственные рассказывают о результатах своей работы с перспективными идеями по улучшению бизнес-процессов, о ходе внедрения изменений в работу компании. Это показывает участникам тренинга, что их идеи были приняты к сведению и использованы, создает у них позитивное ощущение причастности к общему делу, стимулирует дальнейшее проявление инициативы с их стороны.

Каждый участник рассказывает об изменениях, которые он планировал реализовать в своей деятельности, и о результатах этой работы. Обсуждаются вопросы: что получилось, что не получилось, что оказалось эффективным, что можно рекомендовать для использования другим сотрудникам.

Во-первых, это позволяет более объективно оценить, что изменилось в трудовой деятельности участников тренинга, сделать выводы об эффективности тренинга.

Во-вторых, сразу после тренинга сам факт того, что будет отсроченный мониторинг, стимулирует сотрудников более осознанно и активно применять полученную информацию на практике.

В-третьих, такое мероприятие выполняет функции взаимообучения — обсуждая результаты использования тренингового опыта в практической работе, по сути, мы проводим дополнительный небольшой тренинг.

* * *

Проведение всех этих мероприятий обычно нецелесообразно поручать проводившему обучение тренеру или другому стороннему специалисту, ведь повседневную работу по «взращиванию» и реализации изменений нельзя переложить на кого-то вне компании.

Важно, чтобы рядовые сотрудники и руководители взяли на себя ответственность за результат тренинга, поэтому вопрос самостоятельного выполнения этой работы внутри компании является принципиальным. Координация и проведение этих мероприятий должны быть системными, и кто-то должен взять на себя организацию и ведение общих собраний.

В компании практически всегда можно найти талантливого коммуникатора, который может выполнить эту задачу. Не обязательно, чтобы он являлся экспертом в рассматриваемых вопросах — иногда это может даже мешать.

Возможно, этот перечень предлагаемых пред — и посттренинговых мероприятий несколько разочарует тех руководителей, которые рассматривали тренинг как мероприятие, «само по себе» дающее немедленный ощутимый результат.

Тем не менее тренинг на сегодняшний день является одним из лучших катализаторов изменений в поведении людей и в деятельности организаций и успешно применяется как в повседневной деятельности компаний, так и в качестве неотъемлемой части больших проектов по организационным преобразованиям.

С.Пархоменко

Подписано в печать

20.09.2006

Источник: http://hr-portal.ru/article/do-i-posle-treninga