Создание команды — психология

Четыре важнейших этапа развития команды

Автор: Дoн Тэппинг (Dоn Taррing), руководитель консультационной компании MCS Inc. Материал публикуется в сокращенном и адаптированном переводе с английского.

В развитии команды выделяют четыре этапа:

1. Формирование и начало совместной работы.
2. Конфликты и противостояния.
3. Нормализация.
4. Работа в полную силу.

Этап 1. Формирование команды и начало совместной работы

На стадии формирования происходит обсуждение устава, распределение ролей, согласование графика совещаний и уточнение состава участников.

Именно на этом этапе члены команды сталкиваются с трудностями, связанными с переходом от индивидуальной работы к командной. Сотрудники на подъеме, они предвкушают будущие успехи и настроены оптимистично. Каждый испытывает гордость от того, что выбрали именно его. С другой стороны, людей мучают подозрения, они испытывают страх и беспокойство.

На первом этапе, как и на любом другом, самое главное — регулярно обращаться к уставу команды, использовать информационные справки при организации совещаний и составлять отчеты о текущем статусе проекта.

На этом этапе также целесообразно выполнять следующие рекомендации:

• убедитесь, что у каждого члена команды есть четко определенная роль, а также постарайтесь согласовывать с сотрудниками все решения;
• время от времени перераспределяйте роли между членами команды;
• проводите тренинги на тему командой работы;
• разработайте основные правила поведения в команде и доведите их до сведения каждого сотрудника.

Чтобы сохранить контроль над ситуацией, лидеру потребуется эффективно их организовать, наладить взаимообмен мнениями и проявлять уважение к мнению других членов команды.

Этап 2. Конфликты и противостояния

На этом этапе члены команды могут прийти к пониманию, что их задача отличается от той, которую они представляли первоначально, или что она является более сложной.

Некоторые участники проявляют беспокойство по поводу отсутствия движения вперед или ввиду нехватки опыта работы в команде. Это заставляет их сомневаться в целесообразности всего проекта.

Помимо этого, команда может столкнуться со следующими проблемами:

• участники опираются на свой личный опыт и не идут на сотрудничество;
• возникают конфликты среди членов группы, даже несмотря на то, что они могут придерживаться единого мнения по основным вопросам;
• начинаются взаимные нападки и конкуренция;
• члены команды признают первоначальные цели труднодостижимыми и высказывают недовольство по поводу больших нагрузок.

ЕЩЕ СМОТРИТЕ:  Из чего складывается и как определяется уровень жизни

Это трудный этап для любого коллектива. Если сотрудники не знают о четырех стадиях развития команды и особенно о второй, то в большинстве случаев команда распадается.

Чтобы успешно преодолеть этап конфликтов, воспользуйтесь следующими рекомендациями:

• Постоянно напоминайте членам команды о четырех этапах.
• Объясните сотрудникам, что разногласия — это неотъемлемая часть работы в команде.
• Сосредоточьтесь на общекомандной цели.
• Определите, каких результатов вам удалось добиться к настоящему моменту.
• Попросите координатора помочь в проведении командных совещаний.
• Проводите круглые столы, чтобы каждый мог высказать свои сомнения.
• Всегда ставьте в центр внимания процессы, а не конкретных людей.
• Повторяйте нормы и стандарты работы перед каждым совещанием.
• Корректируйте устав команды, ориентируясь на отчеты о текущем статусе проекта и информационные справки по совещаниям.
• Попросите руководителя проекта регулярно выступать перед командой (и комментировать ее достижения).
• Если открытое сопротивление одного-двух человек создает в команде некомфортную обстановку, то с ними необходимо провести личную беседу.

На втором этапе многие члены команды могут растерять свой изначальный положительный настрой. Сконцентрируйте внимание сотрудников на том, что можно предпринять, кто это должен сделать и в какие сроки. Данный этап необходимо преодолеть как можно быстрее, чтобы негативные последствия конфликтных ситуаций не отразились на проекте в целом.

Этап 3. Нормализация

На третьем этапе сотрудники принимают концепцию командой работы. Они соблюдают выработанные правила поведения, общение происходит без сбоев, и все движутся по направлению к поставленной цели. Члены команды чувствуют, что совместная работа дает свои плоды, и каждый вносит определенный вклад.

Члены команды могут начать:

• высказывать конструктивную критику;
• стараться достичь взаимопонимания и избежать столкновений;
• более дружелюбно вести себя во время совещаний;
• больше доверять друг другу;
• испытывать чувство общности и командный дух.

ЕЩЕ СМОТРИТЕ:  Моббинг: фазы его развития, профилактика и советы

Информационные справки и отчеты о статусе проекта, а также ваша моральная поддержка помогут команде перейти к четвертому этапу и не вернуться на второй.

Этап 4. Работа в полную силу

Достигнув данного этапа, команда начинает с относительной легкостью выявлять и решать проблемы. В этот период происходит следующее:

• члены команды изменяют свое поведение в положительную сторону;
• промежуточные результаты достигаются раньше, чем ожидалось;
• сотрудники обучают и поддерживают друг друга.

Организация командной работы — сложный процесс. Использование приведенных выше рекомендаций поможет вам легче преодолеть возможные трудности на каждом из четырех этапов развития команды без ущерба для проекта в целом.

Только практические современные знания и навыки. Учитесь только тому, что вам интересно и нужно по абонементу, со скидкой

Источник: http://www.elitarium.ru/sozdanie-komandy-cel-proekt-status-razvitie-pravilo-povedenie-kollektiv-psihologiya-sovmestnaya-rabota/

Создание хорошей команды

Очень мало материала мне встречается по вопросу создания хорошей команды.

А между тем эта тема весьма актуальна для всех игровых видов спорта, будь то футбол, волейбол  или баскетбол.

Кроме того взаимоотношения в команде оказывают очень серьезное внимание и в таких видах спорта как фигурное катание, конькобежный спорт, различные единоборства.

В связи с этим я предлагаю вашему вниманию главу из моей книги «Психология победы в спорте» :

 СОЗДАНИЕ ХОРОШЕЙ КОМАНДЫ.

В командных видах спорта перед тренером стоит задача создания хорошей команды – сплоченного работоспособного коллектива игроков. Очевидно, что процессы взаимодействия игроков в групповой деятельности имеют свои закономерности. Если собрать в одну команду всех звезд данного вида спорта, это не станет само по себе гарантией того, что эта команда станет «хорошей командой».

Термин «хорошая команда» предполагает игровую и личностную сплоченность членов команды и наличие у них командной психологии победителей. Командная психология победителей означает не суммарную психологию каждого в отдельности игрока, а качественно новый феномен командной психологии как целостного организма.

Помимо общих для индивидуальных и командных видов спорта характеристик психологии победителей: наличия реальных и прорывных целей, наличия творческого мышления, высокого уровня развития саморегуляции, грамотного отношения к проигрышу как к обратной связи, командная психология обладает рядом особенностей.

Одной из таких важнейших особенностей является создание и поддержание особого психологического климата в команде, так называемого, командного духа. Этой проблеме тренер должен посвятить особое внимание. Фактические возможности команды можно рассматривать как разность потенциала команды и процессов, происходящих внутри команды.

Чем хуже психологический климат в команде, тем ниже ее потенциал, независимо от уровня мастерства отдельных игроков – членов команды. Поэтому психологический климат команды напрямую отражается на результатах выступления команды.

Психологи отмечают, что успешно выступающие команды имеют:

• общий перспективный прорывной план, который принят всеми игроками команды на сознательном и эмоциональном уровне;
• четко расписанные цели на определенные промежутки времени, увязанные с планом;
• общее понимание стратегии и тактики проведения соревнований;
• строгую внутреннюю дисциплину как каждого игрока в отдельности, так и всей команды в целом;
• взаимодополняемость одних игроков другими игроками команды;
• удачное распределение ролей между игроками, где каждый находится на своем месте;
• общую цель, которая стоит выше личных интересов каждого из игроков команды;
• способность брать ответственность за результат каждым игроком на себя.

Именно тренер отвечает за создание и поддержание соответствующего духа в команде.

Хорошую команду можно создать только в том случае, если тренер не ограничивается только проведением тренировочных и тактических занятий, а является хорошим коммуникатором, умеющим мягко разрешать конфликтные ситуации, нередко возникающие между членами одной команды, человеком, сплачивающим коллектив вокруг себя. При этом нужно уметь сохранять свою позицию руководителя, тренера, не превращаясь в «своего парня» по отношению к спортсменам, но и не злоупотребляя своей властью.

В психологии давно известно, что и жесткий стиль руководства, и, так называемый, попустительский, снижают работоспособность коллектива, отрицательно влияют на психологический климат.

Поэтому тренеру очень важно определить для себя ту тонкую грань, которая позволит ему стать организующим звеном создания настоящей команды.

Выполнение этой задачи невозможно без повышения собственной психологической компетентности, изучения дополнительной литературы по психологии менеджмента, чтения литературы по психологии.

Создание хорошей команды – дело не одного дня и не одного года. Результат же этой работы в огромной мере зависит от психологической культуры тренера. В культуре победителей люди думают о том, что делают они и их мало интересует то, что делает соперник.

Эта культура не позволяет людям настраивать себя пораженчески, иметь негативные мысли и оценки. Стиль общения в хорошей команде, товарищеский, не допускающий возвышения одних членов команды за счет других.

Необходимо сделать так, чтобы каждый член команды думал «мы», не «я».

Тренеру важно ориентироваться в межличностных отношениях в команде. Необходимо отдавать себе отчет, кто из игроков команды занимает позицию реального лидера. Задача тренера привлечь неформального лидера на свою сторону, т.к.

влияние этого человека на других членов команды столь велико, что он может стать причиной, как победного духа в команде, так и пораженческого.

Поэтому так важно следить за тем, что представляет собой человек, занявший позицию неформального лидера и, в случае его отрицательного влияния на других членов спортивного коллектива, немедленно удалять его из команды, даже будь он трижды гениален как спортсмен.

Если вас заинтересовала эта глава и вам захотелось прочитать всю книгу и воспользоваться теми советами, которые я даю в ней спортсменам, стремящимся к значительным достижениям в спорте, вы можете скачать ее ЗДЕСЬ.

Торопитесь: скоро книга исчезнет из свободного доступа!

Источник: http://marinakitaeva.ru/?p=423

Формирование команды

Формирование команды является одной из технологий организационного консультирования. Существует три уровня, на которых осуществляется процесс формирования команд:

• •  Индивидуальное консультирование, т.е. участие в разрешении сложных проблем, возникающих, как правило, на межличностном уровне организации.
• •  Непосредственно формирование команды – активная групповая работа по вовлечению всех членов будущей команды в планирование организационных изменений. Каждый представитель команды получает определенную роль, занимает определенную позицию и выполняет определенную функцию в команде.
• •  Построение межкомандных взаимоотношений. В организации может существовать несколько отдельных и независимых групп, из которых необходимо сформировать команды. В этом случае оргконсультирование направлено как на процесс формирования команд, так и на налаживание взаимосвязи между ними.

M.Beer [Wendell F., Bell C. Organizational Development: Behavioral Science Interventions for Organizational Improvement. N.-Y.,1991 ] выделяет 4 основных подхода к формированию команды: целеполагающий (основанный на целях), межличностный (интерперсональный), ролевой и проблемно-ориентированный.

Целеполагающий подход основан на улучшении умения членов группы ориентироваться в процессах выбора и реализации групповых целей. Цели могут быть стратегическими или соответствующими специфике деятельности, например, как изменение продуктивности или уровня продаж. Цели могут быть также установлены как изменение внутренней среды.

Межличностный подход сфокусирован на улучшении межличностных отношений в группе и основан на том, что межличностная компетентность увеличивает эффективность группы как команды. Целью его является увеличение группового доверия, поощрение совместной поддержки, а также увеличение внутри командных коммуникаций.

Ролевой подход основывается на предположении, что команды в ролевом плане, состоят из частично перекрывающих друг друга ареалов ролей. В командном поведении многое может быть понято и изменено за счет изменения их исполнения, а также индивидуального восприятия этих ролей.

Подход к формированию команды через решение проблем (проблемно-ориентированный) включает последовательное развитие процедур решения командных проблем и затем достижение главной командной задачи.

Предполагается, что активность по формированию команды должна быть сфокусирована на выполнении основной задачи, развитии межличностных умений, а также может включать целеполагание и прояснение функционально-ролевой соотнесенности членов группы.

Эффективность совместной деятельности во многом зависит от распределения ролей в команде. При внедрении ИС большое значение приобретают задачи коммуникаций и совместной работы представителей различных и часто конкурирующих подразделений предприятия .

Умение работать в команде определяется, во-первых, готовностью членов команды овладевать разными командными ролями, а, во-вторых, готовностью принимать особенности ролевого «исполнения» своих коллег. Кроме того для команды является важным наличие у сотрудников комбинации взаимодополняющих навыков.

Требования к ним распадаются на три категории:

• техническая или функциональная экспертиза;
• навыки по решению проблем и принятию решений;
• межличностные навыки (принятие риска, полезная критика, активное слушание и т.д.).

Люди, которые будут внедрять ИТ и ИС, являются одной из составляющих проекта внедрения системы. Обычно проекты внедрения ИС рассматриваются применительно к промышленным предприятиям среднего масштаба. На мелких предприятиях эти работы могут строиться по такому же принципу, но более крупные предприятия требуют при внедрении особого подхода.

Наивысшая эффективность от внедрения новых ИТ достигается на предприятии при создании матричной структуры, когда команда разработчиков собирается под конкретный проект, который является для этой группы единственным проектом, и никаких других проектов эта группа больше не ведет. Эффективная проектная группа — это структура, позволяющая отслеживать постоянно изменяющиеся требования в проекте, который она ведет. Ее миссией является создание качественного продукта в условиях ограничений на время и ресурсы.

Несмотря на возрастающий интерес к командам и к командообразованию, эта область прикладной социальной психологии до сих пор остается неопределенной и неясной. В последнее время велик интерес к командному подходу, который многие авторы связывают со следующими тенденциями в области развития организаций и высокоэффективного менеджмента:

• Большинство современных организаций обладают ярко выраженными тенденциями к усложнению и увеличению своего структурного и функционального состава, что приводит к необходимости внедрения более эффективных организационных форм и методов коллективного управления. Ситуацию можно разрешить за счет создания хорошо сформированной управленческой команды, улучшающей решение крупных и междисциплинарных проблем.
• Увеличение производительности управленческого труда менеджера зависит от осознания того факта, что менеджер любого ранга связан с созданием коллективного продукта труда. Понимание менеджерами правил командной работы приводит к быстрому и эффективному разрешению таких ситуаций, как нечеткое распределение обязанностей при реализации проекта, повышение мотивации занятия предметной деятельностью и осознание причин низкого личного вклада конкретного члена группы, устранение межличностных трений и других, в которых происходит столкновение личных мотивов и нужд организации.
• Признание самого существования командного подхода связано с последними исследованиями в области развития организации и представлениями о последней как об обладающей особой культурой, ценностями, символическими ритуалами. Организационная культура является одной из составляющих командного менеджмента, т.к. он тесно связан с символическими способами репрезентации управленческой деятельности.

Любая команда, как организационная форма коллективного управления, изначально формируется для выполнения какой-либо задачи, поэтому такая характеристика как тип совместной деятельности, определяющая структуру, сложность и нестандартность решаемой задачи, рассматривается в качестве одной из главных в образовании команды. Исследователи выделили 4 типа организации совместной деятельности:

• совместно-индивидуальный,
• совместно-последовательный,
• совместно-взаимодействующий,
• совместно-творческий.

Тип задачи (совместной деятельности) определяет формальную структуру команды, которая утверждается руководством; ролевой состав; перечень знаний, умений и навыков, которыми должны владеть члены команды; сроки выполнения поставленной задачи; степень контроля рабочей группы со стороны руководства.

Следующий важный параметр образования команды связан с характеристикой внешней организационной среды, с которой она взаимодействует. В командном менеджменте принято говорить не о среде, а об организационно-культурном контексте существования команды. Он делиться на внешний и внутренний.

К внешнему будут относиться такие характеристики как организационный климат; компетентность руководящих органов «материнской организации» в управлении командной деятельностью; сложность/структурированность внешнего мира; наличие/качество систем контроля; уровень ее неопределенности; частота и сила стрессовых воздействий. Д.

Олдхем [30], при описании культуры той или иной организации, предлагает также учитывать и такие аспекты, как степень требуемой официальности при выполнении работы; требуемую степень сочетания послушания и инициативы от подчиненных; значение, которое придается соблюдению распорядка дня, одежде, личным странностям; наличие существования правил и принципов ведения работы или подчеркивание важности только результатов; основательность и период планирования работы.

Внутрикомандный культурный контекст характеризуется через описание следующих индикаторов: принятые и разделенные всеми участниками нормы команды; способы распределения власти; сплоченность и связанность членов команды; характерные способы организации и протекания командного взаимодействия (командных процессов — координации, коммуникации, деятельности по разрешению конфликтов и принятию решений, налаживанию внешних связей); организацию ролевого распределения. Можно сказать, что процесс образования команды – есть процесс образования ее внутреннего культурного контекста, другими словами, ее субкультуры.

Открытые и честные взаимоотношения являются важной составляющей процесса формирования эффективной проектной команды. Подбор психологически совместимых исполнителей — другая ключевая составляющая.

Крайне важно, чтобы менеджер проекта имел свободу действий при выборе участников команды.

При подборе команды полезно использовать тесты оценки личности Бриггса-Мейерса, чтобы попытаться заранее оценить способность участников команды к взаимодействию друг с другом.

Основные характеристики такой группы:

• каждый общается с каждым, и каждый делает реальную работу. Это утверждение отрицает иерархический способ структурирования проектной группы;
• общие для всех членов группы цели и планы;
• каждый понимает как проблемы конечного пользователя, так и проблемы разработчика;
• каждый несет ответственность за свою работу, в том числе и перед группой.

Еще одна составляющая заключается в концепции командных ролей. Многие менеджеры проекта сосредоточиваются на чисто «технических» ролях, таких как проектировщики баз данных, специалисты по сетям, эксперты по пользовательскому интерфейсу и т.д.

Все они важны, но нужно подумать и о ролях «психологического» плана, которые могут играть один или более участников команды. Эти роли присутствуют и в нормальных проектах, однако в безнадежных они приобретают особую важность.

Роб Томсет определил восемь ключевых ролей в проекте следующим образом:

Председатель ( chairman ) — выбирает путь, по которому команда движется вперед к общим целям, обеспечивая наилучшее использование ее ресурсов; умеет обнаружить сильные и слабые стороны команды и обеспечить наибольшее применение потенциала каждого участника команды. Можно думать, что таким человеком является, как правило, официальный директор проекта; однако, в самоуправляемых командах им может быть любой человек.

Оформитель ( shaper ) — придает законченную форму действиям команды, направляет внимание и пытается придать определенные рамки групповым обсуждениям и результатам совместной деятельности.

Такой человек может иметь официальную должность «архитектора» или «ведущего проектировщика», но главное то, что эта роль «воображаемая».

В безнадежном проекте особенно важно иметь единое и четкое представление о проблеме и ее возможном решении.

Генератор идей ( plant ) — выдвигает новые идеи и стратегии, уделяя особое внимание главным проблемам, с которыми сталкивается группа. Для такой роли больше подходит название «провокатор» — человек, который пытается внедрять в команде радикальные технологии, искать новые решения технических задач.

Критик ( monitor — evaluator ) — анализирует проблемы с прагматической точки зрения, оценивает идеи и предложения таким образом, чтобы команда могла принять сбалансированные решения.

В большинстве случаев такой человек поступает как «скептик», уравновешивая оптимистические предложения оформителя и генератора идей.

Критик хорошо знает, что новые технологии отнюдь не всегда работают, обещания поставщиков о возможностях новых средств и языков иногда не сбываются и все может пойти не так, как было задумано.

Рабочая пчелка ( company worker ) — превращает планы и концепции в практические рабочие процедуры, систематически и эффективно выполняет принятые обязательства.

Другими словами, в то время как оформитель придает законченную форму крупны технологическим решениям, генератор идей предлагает радикальные новые решения, а критик занимается поиском изъянов и недостатков в этих предложениях, рабочая пчелка — это тот человек, который работает, не привлекая внимания, и выдает на гора тонны кода.

Очевидно, любой безнадежный проект нуждается, по крайней мере, в паре таких пчелок, но сами по себе они не способны принести успех проекту, поскольку не обладают необходимой широтой кругозора.

Опора команды ( team worker ) — поддерживает силу духа в участниках проекта, оказывает им помощь в трудных ситуациях, пытается улучшить взаимоотношения между ними и в целом способствует поднятию командного настроя. Другими словами, такой человек выполняет в команде роль «дипломата».

Им может быть и менеджер проекта, однако им может быть также любой из участников команды, относящийся более внимательно к своим коллегам.

Эта роль особенно важна в безнадежных проектах, поскольку команда зачастую испытывает сильный стресс, и по меньшей мере один или два ее участника начинают вести себя как равнодушные ко всему «супермены».

Добытчик ( resource investigator ) — обнаруживает и сообщает о новых идеях, разработках и ресурсах, имеющихся за пределами проектной группы, налаживает внешние контакты, которые могут быть полезными для команды, и проводит все последующие переговоры.

Его ролью можно считать «уборщик мусора», поскольку он всегда знает, где отыскать любой ресурс (бесхозный ПК, свободный конференц-зал, дополнительный рабочий стол и т.п.), в котором нуждается команда.

Командный добытчик имеет много друзей и связей в своей организации, с помощью которых можно выпросить или одолжить необходимые ресурсы. Главное, что добытчик должен обожать свою деятельность.

Завершающий ( completer ) — поддерживает в команде настойчивость в достижении цели, активно стремится отыскать работу, которая требует повышенного внимания, и старается, насколько возможно, избавить команду от ошибок, связанных как с деятельностью, так и с бездеятельностью.

Такой человек играет доминирующую роль во время тестирования системы на завершающей фазе жизненного цикла проекта, однако его роль на более ранних фазах тоже важна.

Команде необходимо время от времени (а еще лучше каждый день) напоминать, что они не делают себе карьеру на всю жизнь, а всего лишь участвуют в проекте с жесткими сроками и промежуточными контрольными точками, которые необходимо достигать вовремя, чтобы не провалить проект.

К сожалению, даже наличие исполнителей на каждую роль и психологическая совместимость не гарантируют, что команда будет представлять собой единое целое.

Это означает, что при формировании команды проекта желательно составить психологическую характеристику членов, команды, учитывающую тип человека и его направленность: на себя, на других или нуждающегося в похвале.

Это позволит более четко определить мотивацию поведения

Источник: http://itstan.ru/psihologija-v-it/formirovanie-komandy.html

Психология команды

Министерство образования Республики Беларусь

белорусский Государственный педагогический университет

имени Максима Танка

Кафедра педагогики

РЕФЕРАТ

На тему:

ПСИХОЛОГИЯ КОМАНДЫ

студентки 3 курса 213 группы

факультета народной культуры

заочного отделения Лаврентьевой И.Г.

Преподаватель:

Кандидат педагогических наук,

доцент Воронецкая Л.Н.

Минск 2007

ПЛАН

ВВЕДЕНИЕ 3

1. Условия создания классного коллектива с учетом интересов 4

2. Алгоритм работы по формированию команды 5

3. Характеристики команды 7

ЗАКЛЮЧЕНИЕ 8

Список литературы 9

ВВЕДЕНИЕ

Сложно давать какие-либо универсальные советы, когда стремительные социальные перемены последних лет не дают нам времени на раскачку, заставляют быстро реагировать и встраиваться в изменившуюся реальность.

А реальность такова: современные дети — инакомыслящие и инакодействующие! И порой нам, ой, как не просто понять и принять их — трудных и одаренных, особых и неуязвимых, индиго и педагогически запущенных.

И в каждом классе нет двух одинаковых ребят!

Как создать команду из класса, если с самого раннего детства мы внушаем детям: чужих нужно опасаться, не доверять, быть начеку. Результаты тестирования школьников показывают высокий уровень недоверия и подозрительности к окружающим.

Да, живем в квартирах, где на окнах решетки, вход охраняет сейф-дверь на пяти замках и приход гостей – только по предварительному звонку.

«Сегодня стоит подойти к двери, как она автоматически открывается; стоит подойти к человеку, как он автоматически закрывается», — тонко подметил Пер Хальворсен.

Тем не менее, и в такой жизни есть место радости общения, особенно в подростковом возрасте. Именно его психологи называют возрастом общения, именно в нём происходит формирование навыков сосуществования, получения новой жизненно важной информации о мире, приобретение эмоционального опыта взаимодействия с окружающими людьми.

Цель данной работы разобраться — как создать из класса команду.

1. Условия создания классного коллектива с учетом интересов

Замечательно, когда социализация детей происходит в атмосфере демократического уклада жизни школы, через жизнь класса-команды, через коллективные творческие дела (КТД), в которых нет неуспешных.

Не сомневаюсь, что большинство педагогов это понимают и не жалеют времени и сил для своих подопечных.

Но, нет предела совершенству и поэтому, давайте, еще раз напомним условия создания классного коллектива с учетом интересов ребят.

Итак, шаг первый, перечислим интересы детей:

— интеллектуально-эстетические, связанные с глубоким интересом к какому-либо делу или области знаний. Например, увлечение музыкой, историей, дрессировкой животных, разведением рыбок;

— накопительские — это коллекционирование во всех его видах;

— телесные, связанные с физическим самосовершенствованием. Например, занятия различными видами спорта, танцами, вождением велосипеда, мотоцикла, катание на роликах, скейтбордах;

— эгоцентрические (сконцентрированные на своем «Я»), основная цель которых — привлечь к себе внимание любыми способами, по принципу «А вам слабо? «;

— информационные, сопровождающиеся желанием получать какие-либо сведения. Это могут быть и серьезная литература, и познавательные телепередачи, но и разного рода «умственные жвачки» — бессодержательные детективы, сериалы, компьютерные игры;

— коммуникативные, главная цель которых — общение, в т. ч. и с помощью Интернета [2].

Практически любые интересы и увлечения удовлетворяют потребность подростков в общении — дают повод для встреч, обеспечивают темы для разговоров, облегчают взаимопонимание. У детей есть «мода на увлечения», которая внезапно появляется и так же внезапно пропадает.

Очень жаль, но замечено, что предметом этой моды практически никогда не становится то, что изучается в школе. Например, коллекционирование наклеек с участниками телепроектов и сериалов. Думаю, что у каждого учителя есть масса своих примеров на этот счет, и с этим нужно мириться. Вспомним предупреждение Ж.Ж.

Руссо: «Природа хочет, чтобы дети были детьми, прежде, чем стать взрослыми».

2. Алгоритм работы по формированию команды

Шаг второй. Помните, что главное при создании коллектива — постановка целей.

Формируя команду, нужно понимать, что необычность классного коллектива именно в том, что основной вид деятельности — учеба — не может породить общей коллективной цели, одинаково для всех значимой, интересной, позволяющей самоутвердиться.

Учебная деятельность индивидуальна! Поэтому, цель должна объединять в конкретном совместном деле, где дети могут проявить себя и получить признание сверстников. Они должны быть заинтересованы, взаимозависимы; перспективы совместного дела должны быть общими и приятными.

Например, собрать в своей классной комнате самую большую коллекцию кактусов.

Организуя коллективную деятельность, учителю надо так ее выбирать, планировать, чтобы наибольший авторитет получали группировки (лидеры) с самыми высокими ценностями. Или чтобы в процессе работы менялись ценностные ориентиры ребят.

Например, объявить свой класс свободным от курения. Чтобы сменить позицию «непризнанного», «отверженного» в группе, нужно создать соответствующее поле деятельности, где ребенок мог бы раскрыться и, в ходе которой он мог бы войти в близкую ему группировку.

«Человек вырастает по мере того, растут его цели», — подметил Ф. Шиллер.

А чтобы сменить роль ребенка, нужно дать ему возможность более тесного общения с учеником, у которого эта роль ярче выражена. Например, необщительного с очень общительным, безответственного с очень старательным.

Предлагаемый ниже алгоритм работы, возможно, окажется полезным:

— Установите ясные цели, помогающие сформировать команду.

— Начинайте с малого, заведомо успешного. Успех укрепляет доверие и создает основу для нового успеха.

— Прежде чем действовать, добейтесь согласия, готовности действовать.

— Советуйтесь часто и искренне, показывая, что не манипулируете детьми, а работаете на содержание общего дела.

— Свяжите создание коллектива с организационной работой: четкая структура, функции каждого участника дела.

— Смело встречайте «политические» проблемы — не уходите от трудных вопросов детей.

— Поощряйте открытость и искренность ваших ребят.

— Не вызывайте ложных надежд — невыполненные обещания подрывают доверие.

— Если нужно, перестройте свою работу.

— Возраст и способности создают ограничения. Помните, что все мы очень разные.

— Не забывайте о тех, кто «вне игры» — это непризнанные, отвергаемые.

— При создании вашего коллектива другие группы людей могут почувствовать зависть, опасность, помните об этом.

— Делегируйте полномочия — это повышает ответственность членов группы.

— Принимайте помощь извне, если это необходимо — объективный взгляд со стороны бывает полезен.

— Учитесь на ошибках — признавайте свою неправоту. Поощряйте обратную связь.

— Делайте то, о чем вы говорите! [3]

3. Характеристики команды

Шаг третий. Определим, к чему мы стремимся? К тому, чтобы класс стал командой, коллективом, обладающим следующими характеристиками:

— групповая сплоченность, т.е. степень совпадения мнений и оценок — «один за всех и все за одного»;

— коллективистское самоопределение, следование идеалам, ценностям и целям группы — «мы рождены, чтоб сказку сделать былью»;

— эмоциональная идентификация, отожествление-сопереживание другим членам группы — «мы с тобой одной крови»;

— удовлетворенность своей группой, оценка своей команды как самой хорошей, эталонной «делай как я! » [4].

Итак, мы определились с тем, что совместные интересы учащихся, которые нужно знать учителю, способствуют формированию общих целей. Достижение этих целей (сам процесс и результат) поможет сформировать классную команду, коллектив единомышленников, способных преодолеть трудности школьной жизни, внести в нее радость общения, самораскрытия и творчества.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Психологами-практиками разработано много интересных упражнений и тренингов, направленных на развитие коммуникативных навыков и социальное партнерство у детей разного возраста.

Игровое взаимодействие, игровая деятельность как никакая другая с точки зрения психолого-педагогических механизмов помогает становлению ребенка. Эльконин Д.Б.

писал, что «игра — важнейший источник развития сознания, произвольности поведения, особая форма моделирования отношений».

Конечно, далеко не во всех школах есть опытные психологи, а проведение диагностики (социометрии) и эффективных тренингов, требует определенных знаний и опыта. Но, не все так безнадежно. Разработки интересных занятий есть в сборниках для классных руководителей в школьных библиотеках.

Используя в своей работе элементы упражнений и тренингов учитель только выиграет: классные часы из обязательно-принудительных могут стать увлекательными и полезными. Главное — определить для себя подход и стратегию в формировании команды, сформулировать идеологию взаимодействия с детьми.

Список литературы

1.Бордовская Н.В., Реан А.А. Педагогика. Учебник для вузов. СПб: Питер, 2000. – 304 с.

2.Коджаспирова Г.М. Педагогика: Учеб. для студ. образоват. Учреждений сред. проф. образования. – Москва: Гуманит. изд. центр «ВЛАДОС», 2003. – 352 с.

3.Ольнева И.Ф. Как сделать из класса команду / Родительская газета «Классное собрание» № 6, 2007. – С.12.

4.Подласый И.П. Педагогика: Новый курс: Учебник для студ. пед. вузов: В 2 кн. Москва: Гуманит. центр «ВЛАДОС», 1999. – Кн.2.: Процесс воспитания. – 256 с.

5.Столяренко Л.Д. Педагогика. Серия «Учебники, учебные пособия». Ростов н/Д: «Феникс», 2000. – 448 с.

Источник: http://globuss24.ru/doc/psihologia-komandy

Что такое команда, и чем она эффективна?

В последнее время очень популярным стало все, что связано с командой: командные роли, составление команд для любых целей и задач, тренинги командообразования и т.д. С чем же это связано?

Современный мир стремительно развивается и усложняется. Задачи, которые ставятся перед людьми, год от года становятся все труднее. Для их решения требуются специальные знания и умения. Причем, основная сложность заключается в том, что для выполнения задания надо обладать самыми разнообразными качествами личности, знаниями и умениями. 

Как правило, один человек не может выполнить все необходимые функции самостоятельно. Это связано с тем фактом, что требования могут быть противоположны сами себе.

Если исполнитель в ходе решения возникшей проблемы будет переключаться между такими противоречивыми подзадачами, он неминуемо будет совершать ошибки.

Это предсказуемо приведет к ухудшению качества работы, а зачастую и вообще к провалу.

В связи с этим, очень актуальной стала проблема создания эффективных команд, которые могли бы решать самые разнообразные по качеству и сложности задачи. Команды строятся на основе определенных моделей командных ролей, к выбору которых в каждой конкретной ситуации надо подходить с особым вниманием.​

Что такое работа в команде?

В настоящее время интерес к психологии малых групп очень велик. В различные области социальной практики поступает множество самых разнообразных запросов со стороны динамично меняющегося мира. Для решения возникающих задач требуются коллективные усилия людей. Спецификой современного труда становится работа в составе небольщих объединений.

В связи с этим, очень популярным стал термин «команда», который был заимствован из спортивного лексикона. Это было во многом связано практикой эффективного менеджмента.

Сейчас данный термин используется для обозначения малых групп с выраженной целевой направленностью, интенсивным взаимодействием членов и высокой продуктивностью. Умение работать в команде в совокупности с умением проявлять инициативу и отстаивать свое мнение считается признаком высокого профессионализма.

В чем отличие работы в команде и простого взаимодействия людей?

Просто взаимодействие в данном контексте – это всеобъемлющее сотрудничество людей, положительное отношение, распространяющееся на самые различные области.

  Работа в команде предполагает акцент на какой-либо конкретной задаче, которую необходимо выполнить. Вся деятельность команды так или иначе направлена именно на нее.

Таким образом, команда — это сильно сосредоточенная единица работы. 

Такие группы стали возникать очень давно в истории развития человечества. Одним из примеров может служить группа охотников, загоняющих дикого зверя. В случае командного взаимодействия происходит комбинирование вклада отдельных участников в единое целое.

Команда —  это не просто сумма отдельных частей.

Работающие вместе люди могут произвести работу, которая может количественно превосходить или качественно отличаться от работы, которую могут выполнить отдельно трудящиеся индивидуумы.

Командой  называют  группу  людей,  взаимодополняющих  и  взаимозаменяющих  друг  друга  в  ходе достижения  поставленных  целей.  Она должна обладать определенной структурой. 

Команда выступает  в  качестве  особой  формы  организации  людей, основанной  на  продуманном  позиционировании участников,  имеющих  общее  видение  ситуации  и стратегических  целей  команды, которые должны быть четко определены.

Участники должны разделять поставленные задачи и нести за их выполнение ответственность. Часто решение поставленных задач связано непосредственно со служебными обязанностями.

В их распоряжении могут быть отработанные процедуры взаимодействия и координации работы.

Участники команды должны быть открытыми и честными друг с другом, готовы к противостоянию возникающим трудностям и внутригрупповым конфликтам, связанным с тем, что члены группы обладают различным мировосприятием.  Границы команды должны быть явно установлены.

Команда должна обладать определенной автономией в управлении процессами, происходящими внутри ее. Необходим способ взаимодействия с внешними объектами, в том числе и с руководством. Выполнение этих условий позволит создать внутри команды  «здоровую» атмосферу взаимодействия, группа будет постоянно развиваться.

Примеры удачной и слаженной командной работы:

Что такое командная работа?

Её эффективность во многом  зависит от того, насколько каждый член группы четко  осознает  свои  задачи  и  цели  группы в целом, вносит свой  вклад  в  их  достижение,  поддерживает  усилия  своих коллег.

Команда должна состоять не менее, чем из трех человек – это нижняя граница размера команды. Верхняя граница может доходить до 12 человек и даже более.

Команды, состоящие из малого количества участников (трех – четырех) работают быстрее, чем большие команды. Однако, команды состоящие из пяти – девяти человек могут быть более эффективными.

Это связано с тем, что они более функциональны и обладают большими ресурсами: творческими, интеллектуальными и тд.

Стоит отметить, что чем больше команда, тем больше требуется затрат на сыгровку ее частников для эффективного.

Наиболее важными  для  успешного командообразования  считается определение  способов  распределения  командных  ролей  и  непосредственно связанная с этим оценка  личностных  особенностей  членов  команды для выстраивания эффективных композиций.

При профессиональной работе в команде люди объединяют свои компетенции, умения, что позволяет справить с задачей, выполнить которую не под силу отдельному человеку. Компетенция – базовое качество человека. Оно имеет причинное отношение к эффективному исполнению обязанностей, возложенных на члена команды.

Компетенция является устойчивой частью человеческой личности и может предопределять поведение человека во множестве самых разнообразных ситуаций. Различие способностей, особенностей выполнения рабочих заданий приводят к тому, что в команде можно заметить достаточно четкую ролевую дифференциацию.

Для того, чтобы команда была успешной, она должна обладать сбалансированным ролевым составом. Если команде не хватает исполнителя какой-нибудь определенной роли, команда будет работать менее эффективно. Соответственно, эту функцию на себя должен взять кто-то другой.

Источник: http://9psy.ru/chto-takoe-komanda

Современные технологии создания команды в организации

Е. Д. Короткина

СОВРЕМЕННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ СОЗДАНИЯ КОМАНДЫ В ОРГАНИЗАЦИИ

Введение

В последние десятилетия в центре внимания специалистов в области менеджмента и психологии менеджмента находятся вопросы, связанные с теорией команд, практикой их создания и функционирования в организации (Безрукова Е. Ю., Ильин В. А., Кричевский Р. Л., Дубовская Е. М., Брэдфорд Д., Базаров Т. Ю., Латфуллин Г. Р. Приходько В.

И. и др.). Вполне очевидна актуальность социально-психологического исследования команды в условиях теоретического обоснования и концептуального оформления новой парадигмы управления, основными принципами которой выступают принцип гуманизма, гармонизации управленческой деятельности во всех сферах общества, принцип синергии [9].

Растущая конкуренция и радикальные изменения на рынке неизбежно приводят к необходимости динамических изменений внутри предприятий. Во многом успешность бизнеса зависит от готовности сотрудников принимать эти изменения и участвовать в них. В связи с этим существенно меняются требования к уровню знаний и навыков сотрудников предприятия.

Как отмечает ведущий авторских тренинговых программ и проектов в области подготовки персонала предприятий Г. Н.

Сартан, сегодня важной частью обучения являются мероприятия, посвященные адаптации и нематериальной мотивации персонала, тогда как ранее основой обучения были «навыковые тренинги» (тренинги для сотрудников любого уровня, посвященные их функциональным обязанностям, включая навыки управления).

Попытки обучать персонал «традиционными» методами («тренировать, а если нет результата — много тренировать») приводят к тому, что сотрудники с легкостью демонстрируют знания и навыки, но совершенно не применяют их на практике [10, с. 36-37]. Интересно, что экономисты, определяя проблему командообразования, обращаются, по сути, к психологическим параметрам (Фаткин Л.

, Морозова К.). Они указывают, что командообразование — острая проблема во всех областях, где необходимо эффективное групповое участие (в бизнесе, политике, спорте), но создание команды — сложный творческий процесс, требующий огромных финансовых затрат и интеллектуальных усилий.

Отмечая роль руководителя в этом процессе, авторы утверждают, что далеко не каждый руководитель обладает нужными для этого навыками, знаниями и временем, и, видимо, не случайно специалисты по управлению персоналом часто рекомендуют возлагать работу по формированию команд на кадровые службы организации.

Однако, хотя их помощь полезна, все же основную роль в сплочении подчиненных в команду единомышленников должен играть непосредственный руководитель коллектива, именно это, в конечном счете, является его главной задачей. Руководитель должен помочь подчиненным выработать единую систему ценностей как фундаментальную основу организационной культуры, поставить вдохновляющие цели, воодушевить на получение выдающихся результатов, создав необходимые условия и обеспечив средствами достижения [8].

© Е. Д. Короткина, 2009

В связи с этим актуальными становятся поиск принципиально новых методов обучения персонала и разработка более эффективных форм тренинга, отражающих основные требования бизнеса к обучающим мероприятиям:

• компактность — мероприятие должно занимать немного времени и сам процесс обучения должен быть максимально интегрирован в процесс работы;

• мобильность — деятельность компании не всегда бывает локализована в одном месте, поэтому важны методы организации обучения на местах (в регионах);

• универсальность — форма мероприятия должна быть пригодна для любой группы сотрудников;

• эффективность — мероприятие должно быстро давать результат, который не будет краткосрочным [10, с. 37].

Цель исследования — на основе анализа основных теоретических подходов к командообразованию рассмотреть проблему комплектования команды в отечественной и зарубежной психологии, а также выделить направления методического обеспечения процесса командообразования в организации.

Объект исследования — командное взаимодействие.

Предмет исследования — методическое обеспечение процесса командообразования

Основные подходы к командообразованию

Командообразование можно рассматривать в двух планах. Во-первых, как естественное социально-психологическое развитие команды, развернутое во времени и включенное в более широкий процесс жизни группы.

Во-вторых, как специально организованные социально-психологические технологии формирования коллективного субъекта деятельности — команды.

Два эти плана содержательно связаны между собой, однако существуют в социальной психологии достаточно изолировано. Начнем с первого из них.

В настоящее время можно выделить несколько направлений в области командообразования, которые оказались наиболее востребованными [6]. Во-первых, это вопросы комплектования команд, включающие и задачу подбора отдельных «исполнителей» с учетом общекомандного контекста.

Во-вторых, это задача командной сыгровки (формирование командного духа, чувства локтя, улучшения взаимопонимания). В-третьих, это задача оценки (диагностики) целевых групп с точки зрения того, в какой мере эти группы являются командами.

Кроме того, существует круг практических задач, выходящих за рамки социальной группы и локализуемых, с одной стороны, на индивидном уровне, с другой — на организационном. Среди задач первого рода можно выделить задачи подбора и подготовки командных лидеров.

К задачам второго рода относится создание организационной среды, отвечающей принципам командного способа работы.

Как отмечают Е. Н. Павлова и А. В. Журавлев, можно выделить классификацию основных подходов к командообразованию, ориентируясь на ту или иную сторону жизнедеятельности команды: либо на инструментальную сторону отношений (см. табл.

1), либо на социоэмоциональную [6]. Преимущественная ориентация на ту или иную сторону жизнедеятельности команды определяет методологию работы с командой.

Опираясь на предложенную классификацию, проанализируем каждый из подходов более подробно.

В качестве отправной точки принято естественное развитие команд (1), развернутое во времени и включенное в более широкий процесс жизни группы. В рамках данного подхода исследователи выделяют различные стадии развития команды (М. Ке11у, 'ЭД'ёШш, Тискшап, Т. Ю. Базаров).

Специфика подходов, направленных на развитие социоэмоциональных и инструментальных отношений в команде

Вид Описание, комментарии

Л<\p>

Источник: https://cyberleninka.ru/article/n/sovremennye-tehnologii-sozdaniya-komandy-v-organizatsii

Сложности создания эффективной команды (коллектива)

Команда, как коллектив, может добиться больших результатов, чем каждый отдельно взятый член этой команды. Наверно вы все встречались с командами, которые добивались отличных результатов, и казалось, что происходило это почти само собой. Тем временем, создание команды — это не легкая задача. Так в чем же состоят основные сложности создания хорошей команды (коллектива).

— Отсутствие направления.

В плане отсутствия ясного направления, команды ничем не отличаются от отдельно взятых людей.

Команда без направления или ясности того, куда она движется, скорее всего, споткнется в неведении и ей будет трудно добиться реальных или вообще каких-либо результатов.

Если вы хотите повысить шансы команды на успех, постройтесь сделать так, чтобы у команды было ясное направление или представление результата, которого она пытается добиться.

— Доминирующие члены команды.

Некоторые люди обладают страстью к области, над которой работает команда или их организация. Остальные могут обычно выражать свое мнение и делиться идеями.

Хотя жизненно важное значение для команды и достижения целей имеет вклад каждого ее члена, некоторые члены могут все же встать на пути успеха. Если один человек начинает доминировать во всех аспектах, есть вероятность, что у остальных не будет возможности сделать свой вклад.

В результате они могут потерять мотивацию и перестать принимать участие. К команде важно, чтобы каждый имел возможность предложить собственный вклад.

— Пассивные члены команды.

К пассивным членам команды относятся люди, которые неохотно предлагают собственные идеи, мнения и взгляды.

У них может отсутствовать самоуверенность или уверенность в степени ценности того вклада, который они могут сделать.

Такие пассивные члены команды часто могут сделать огромный вклад и важно найти способ подключить их к работе таким образом, чтобы они чувствовали поддержку и уверенность.

— Мнение равнозначно факту.

Одной из сложностей на пути создания команды является разделение мнения или слухов от факта.

Вы можете столкнуться с ситуацией, в которой кто-нибудь скажет что-либо вроде «все разочарованы недостатком прогресса». Это, скорее всего, мнение одного человека или нескольких, но не факт.

В команде важно изучать и обсуждать мнения, чтобы убедиться в том, что отсутствует присущее допущение, что мнение равнозначно факту.

— Борьба за влияние.

Борьба за влияние имеет место, когда люди пытаются добиться лучших результатов для той области деятельности организации, которую они представляют, или индивидуально для себя, не задумываясь о том, что лучше для всего коллектива в целом. К области, в которой такое поведение чаще всего имеет место, относится финансирование. Преодоление такой борьбы имеет для успеха команды существенное значение.

— Фокус на выполнение.

Когда-нибудь были частью команды или наблюдали за командой, где поверхностно выполнялось многое, но ничего из того не было жизнеспособным.

Если так, то скорее всего команда слишком сильно торопилась выполнить или поставить галочку в списке стоящих перед ней задач, вместо того, что выделить время и обсудить и протестировать выработанные решения.

Хотя команда испытывает ясную необходимость в достижении результатов, эти результаты должны выдержать проверку временем, если они чего-то стоят.

Команды могут создать для организаций большие преимущества, но создание таких команд требует преодоления большого количества связанных с ним сложностей.

Источник:Дамответ

Источник: http://hr-portal.ru/article/slozhnosti-sozdaniya-effektivnoy-komandy-kollektiva