Делегирование ответственности — психология

Понятия делегирование, полномочия и ответственность

Для реализации стратегии, эффективного достижения целей необходима правильно построенная организационная структура. Процесс построения структуры организации, определение существенных связей среди людей, задач и видов деятельности называется организацией.Это одна из основных функций управления.

При создании, проектировании организации необходимо определить, по каким признакам будут группироваться работники, какие виды работ выполнять, из каких подразделений будет состоять организация, как распределить полномочия и ответственность между уровнями управления, как организовать правильно систему обмена информацией, координации деятельности.

Формальные организационные отношения между людьми устанавливаются с помощью определения полномочий и их делегирования, установления ответственности в выполнении задач.

Делегирование – передача задач и полномочий нижестоящему лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

Это средство, при помощи которого руководство распределяет среди сотрудников бесчисленные задачи, которые должны быть выполнены для достижения целей организации.

Если существенная задача не делегирована другому подчиненному, то руководитель должен выполнять ее сам, а это фактически невозможно. Мэри Паркер Фоллетт, один из классиков менеджмента, заметила, что сущность управления заключается в умении «добиваться выполнения работ другими».

Цели делегирования:

· разгрузка вышестоящих руководителей, освобождение их от текучки, создание наилучших условий для решения стратегических задач;

· повышение дееспособности, активизация заинтересованности и вовлеченности нижестоящих звеньев в управленческий процесс.

Процесс делегирования включает в себя следующие этапы:

· поручение работникам индивидуальных конкретных заданий;

· предоставление соответствующих полномочий и ресурсов подчиненным;

· установление ответственности за выполнение задач.

Ответственностьпредставляет собой обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение. Ответственность означает, что работник отвечает за результаты выполнения задачи перед тем, кто передает ему полномочия, но вышестоящий начальник не имеет право передавать подчиненному свою ответственность перед своим руководителем.

Требования к рациональному делегированию и ответственности:

· принцип единоначалия – сотрудник получает задания и отвечает за их выполнение перед одним непосредственным начальником;

· принцип соответствия – поставленные задачи должны соответствовать имеющимся полномочиям;

· принцип достаточности – масштабы ответственности не должны превышать индивидуальные возможности сотрудника;

· принцип мотивированности – расширение ответственности должно мотивироваться повышением оплаты и влияния.

Полномочия – это ограниченное право использовать ресурсы организации, направлять усилия подчиненных на выполнение определенных задач, принимать решения.

Полномочия делегируются должности, а не индивиду. Когда он переходит на новую должность, он теряет полномочия старой должности и приобретает полномочия новой.

Всегда существуют пределы полномочий, они определяются политикой, процедурами, правилами, должностными инструкциями, изложенными письменно или переданными устно. Не следует полномочия смешивать с властью, под которой подразумевается реальную способность действовать или возможность влиять на ситуацию.

Если полномочия определяют, что лицо, занимающее определенную должность, имеет право делать, то власть определяет, что он может делать. Можно иметь власть, не имея полномочий.

Линейные и штабные полномочия

Рис 18. Виды организационных полномочий

Линейные полномочия –это полномочия, передаваемые непосредственно от начальника к подчиненному и далее другому подчиненному (рис. 18).

Линейные полномочия выражают существующие в организации систему властных отношений между руководством и подчиненными.

Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней управления организации, называемую цепью команд или скалярной цепью(рис. 19).

Рис. 19. Скалярная цепь

Штабные полномочия –это право специалистов штабного аппарата советовать или помогать линейным руководителям в принятии решений. Виды штабных полномочий определяются типом штабного аппарата и силой его властных полномочий и влияния в организации.

Административный или штабной аппаратможет быть трех видов:

1.Консультативный аппаратформируется на временной или постоянной основе из специалистов, консультирующих по проблемам, требующим специальной подготовки (правовым проблемам, новейшей или специальной технологии, обучения и повышения квалификации).

2.Обслуживающий аппаратвыполняет обслуживающие функции (маркетинговые исследования, финансирование, планирование, материально-техническое снабжение).

3.Личный аппарат формируется из секретарей и помощников руководителя.

Рис 20. Виды штабных полномочий

Рекомендательные полномочияштабного аппарата являются наиболее ограниченными и сводятся к консультированию линейного руководства. Введение процедуры обязательного согласованияобеспечивает расширение рекомендательных полномочий и обязывает линейное руководство согласовывать определенный круг вопросов со штабным аппаратом.

Параллельные полномочиявключают право отклонять определенные решения линейного руководства и представляют собой дальнейшее расширение штабных полномочий.

Функциональные полномочияозначают представление штабному аппарату прав как предлагать, так и запрещать определенные действия в пределах своей компетенции.

Источник: https://megaobuchalka.ru/6/42541.html

Делегирование прав и ответственности подчиненным

Делегирование прав и ответственности подчиненным

Владимир Рафаилович Веснин, доктор экономических наук, профессор, Всероссийская государственная налоговая академия.

Руководитель не может сам решать все проблемы, даже непосредственно входящие в круг его обязанностей. Поэтому, сохраняя за собой выработку стратегии, контроль и управление, он должен научиться делегировать менее значительные проблемы своим подчиненным.

Сегодня руководитель не в состоянии единолично решать все возникающие управленческие проблемы, даже непосредственно входящие в круг его служебных обязанностей. Поэтому, сохраняя за собой выработку стратегии, контроль и общее управление, он (на время или постоянно) передает решение менее значительных проблем и необходимые для этого права конкретным подчиненным.

В итоге в рамках управленческой структуры происходит рациональное перераспределение функций отдельных субъектов, называемое на Западе делегированием организационных полномочий и ответственности. Но принципы его были разработаны в 1920-х гг. советским ученым П. М. Керженцевым.

Общий подход состоит в том, что делегировать нужно всегда, когда для этого есть возможность, максимальному количеству сотрудников, находящихся на самых низовых этажах управленческой структуры, там, где на практике реализуются принимаемые решения. Одному лицу может быть делегировано несколько постоянных и разовых задач, в том числе и по его выбору.

Предполагается, что руководитель предварительно определяет, с какой целью, кому и как полномочия передавать, какие выгоды для всех могут быть получены и какие препятствия возникнуть.

Обычно делегируются следующие виды полномочий:

решать частичные, узкоспециальные проблемы, в которых исполнители разбираются заведомо лучше руководителя и прекрасно это понимают;

осуществлять подготовительную работу (обобщение материала, формулировка первичных выводов, написание различных проектов), носящую в большинстве случаев рутинный характер, но тем не менее позволяющую продемонстрировать свои способности;

присутствовать на мероприятиях информационного характера, выступать с сообщениями, делиться опытом.

Причем черновая и малоинтересная работа чередуется с увлекательной, побуждающей работников совершенствовать свои знания, навыки, соревноваться друг с другом, добиваться первенства. Игнорирование этого подрывает саму идею делегирования.

В то же время ни при каких обстоятельствах не делегируется решение проблем, связанных с выработкой политики и стратегии; особо важных и срочных; предполагающих действия в условиях критических ситуаций или повышенного риска; общее руководство; рассмотрение конфиденциальных вопросов; поощрение и наказание сотрудников (только выработка для этого нормативов).

Процесс делегирования полномочий обычно тщательно планируется отдельно по каждой задаче. При необходимости разрабатываются графики работы и контроля и создаются инструкции, определяющие границы ответственности. Подчиненные заблаговременно знакомятся с этими документами и могут вносить в них предложения и поправки.

Условиями успешного делегирования полномочий являются:

обладание исполнителями достаточным опытом, знаниями, пониманием проблемы;

заинтересованность, добровольное принятие людьми на себя обязанностей и ответственности;

благоприятный морально-психологический климат в коллективе, взаимопонимание и доверие между руководителями и исполнителями;

делегирование преимущественно новых обязанностей, с которыми людям прежде сталкиваться не приходилось;

равномерное распределение заданий, оптимизация их объема, четкое разграничение участков работы;

недопустимость излишнего вмешательства со стороны руководителя, поощрение самостоятельности и инициативы;

ориентация в первую очередь на молодежь.

Существующая на Западе практика выработала две модели делегирования полномочий.

Традиционная модель (делегирование задач, или ограниченное делегирование) предполагает, что исполнителями даются задания, которые руководителю нецелесообразно выполнять самому, и предоставляется возможность проявлять инициативу в деле поиска путей их решения. Исполнители отвечают за результаты своей деятельности перед руководителем (а тот, в свою очередь, перед высшим руководством). Поэтому он вмешивается в действия сотрудников и иногда приписывает себе их успехи.

Бад-Гарцбургская модель Р. Хена (делегирование ответственности, или полное делегирование) состоит в том, что подчиненным делегируется не только решение задач, но и ответственность перед вышестоящим руководством за все, что они делают в рамках соответствующих функций. Работник в этих условиях не может больше прятаться за спину руководителя, а тот — приписывать полученные им результаты себе.

Выполнение работы без ответственности получило в связи с этим название нулевого делегирования, а перекладывание исполнителем работы и ответственности на руководителя — делегированием наоборот.

Делегирование полномочий и ответственности требует:

четкого разграничения ответственности исполнителя и руководителя;

определения случаев, когда работники могут принимать решения сами, и лиц, с которыми нужно контактировать (исполнители, например, могут представлять результаты своей работы заказчику лично, минуя непосредственного начальника);

подчиненных.

В этой модели меняется роль инструкций. Они не расписывают точно все действия, а лишь определяют их диапазон, содержат постановку задачи, описание применяемых технологий. Единые для всех условия делегирования и контроля определяет высшее руководство.

Контроль над осуществлением полномочий может быть возложен на самих исполнителей с периодическим информированием руководителя, осуществляться последним в обычном режиме, быть специальным в отношении отдельных моментов (тогда имеет место так называемое выборочное делегирование). При необходимости постоянного сплошного контроля полномочия не делегируются.

Поскольку способность людей реализовывать полномочия в тех или иных конкретных ситуациях не может быть четко определена заранее, их делегирование связано с риском. Однако он оправдан вследствие немалых выгод.

Во-первых, в организации делегирование полномочий:

уменьшает иерархичность;

приближает принятие решений к месту реализации, повышает их качество, гибкость, оперативность;

предотвращает потери времени на ожидание указаний;

улучшает морально-психологический климат;

способствует обучению персонала, подготовке кадрового резерва.

Во-вторых, руководители:

освобождаются от текучки и могут заняться решением наиболее сложных и важных проблем;

получают возможность рациональнее распределить нагрузку среди подчиненных, выявить среди них помощников и возможных преемников.

В-третьих, подчиненным делегирование позволяет:

проявить инициативу и самостоятельность;

продемонстрировать имеющиеся у них способности, знания, опыт и приобрести новые;

развить себя как личность;

повысить свой престиж;

создать стартовую площадку для дальнейшего продвижения по служебной лестнице;

получить большую удовлетворенность от работы.

Однако, несмотря на это, и руководители, и подчиненные часто сопротивляются делегированию полномочий. Причинами этого являются:

непонимание его важности и отсутствие четкой политики в этом вопросе; существующие в организации авторитарные традиции;

неуверенность руководителей в себе, их недостаточная компетентность, неумение определить объект делегирования; отсутствие времени для постановки задач подчиненным, помощи и контроля;

боязнь потерять место, власть, престиж, любимое дело, которому отданы многие годы (считается, что ради «хобби» руководитель может оставлять за собой не более 5 процентов объема соответствующей работы), прослыть бездельником;

неспособность рисковать, неверие в возможности подчиненных, боязнь нести ответственность за их неудачи;

опасение конфликтов с исполнителями в случае возложения на тех дополнительных обязанностей.

Подчиненные, в свою очередь, уклоняются от принятия полномочий по таким причинам, как:

нехватка знаний, некомпетентность;

отсутствие веры в себя и руководителя;

страх ответственности за ошибки;

боязнь оказаться умнее руководителя;

перегрузка другими обязанностями;

недостаток информации, ограничивающий реальную возможность что-то сделать;

формальный подход к делу со стороны администрации, имеющий форму «фиктивного делегирования», т. е. передачи тех полномочий, которые исполнители давно уже имеют.

Источник: http://znakka4estva.ru/dokumenty/menedzhment-i-trudovye-otnosheniya/delegirovanie-prav-i-otvetstvennosti-podchinennym/

Процессы делегирования полномочий

Ключевую роль в реализации организационной функции играют процессы делегирования. Понятием делегирования обозначается передача задач и полномочий

лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Процесс делегирования часто рассматривается как сердцевина всей управленческой

деятельности, поскольку он напрямую связан с решением основной задачи менеджмента — «добиться выполнения работы другими лицами» (М. Фоллет).

Наука управления и его искусство во многом и состоят в том, чтобы правильно распорядиться правом делегировать полномочия (права, обязанности, виды

работ, задачи, ответственность) подчиненным. Однако делегирование чаще всего оказывается источником многочисленных противоречий, коллизий между

«производственной необходимостью» и «психологической составляющей» управления. До сих пор это понятие остается поэтому наиболее сложным и

трудным, «непонятным» в теории управления.

Предметом делегирования являются полномочия. Полномочия соответствуют (или, по крайней мере, должны соответствовать) основным задачам и

содержанию работ того, кому эти полномочия делегируются. По своей сути они являются ограниченным правом распоряжаться ресурсами организации и

использовать усилия других сотрудников. Делегироваться могут как собственно полномочия, так и право на выполнение заданий, видов работ. В первом

случае речь идет о разделении управленческих обязанностей: например, генеральный директор делегирует ряд своих функций главному инженеру. Во втором

случае чаще говорят о «возложении поручений» на подчиненного. Далее, полномочия по своей сущности есть единство прав и обязанностей, представляемых

возможностей (средств) и принимаемой ответственности.

С одной стороны, никакое исполнение (или руководство) невозможны без некоторых ресурсов, средств для этого. Они, следовательно, составляют первый

компонент полномочий. Но с другой стороны, предоставление руководителем кому-либо полномочий дает ему право ожидать конкретных результатов их

использования. Поэтому одновременно с принятием прав исполнитель берет на себя систему обязательств. Руководитель возлагает, а исполнитель

принимает ответственность за делегированные полномочия, выражающиеся в обязательстве их выполнить. Обязательства, таким образом, представляют

собой своеобразную форму контракта между организацией и индивидом на выполнение определенных работ за определенное вознаграждение.

По отношению к процессу делегирования в теории управления сформулированы два основных положения. Первое состоит в том, что полномочия делегируются

должности, а не индивиду. Тем самым обеспечивается устойчивость организационных структур по отношению к неизбежным изменениям их кадрового

состава. Второе положение гласит, что делегироваться могут только полномочия, а не ответственность. Оно является, по существу, прямым следствием

принципа единоначалия: в случае провала полномочий исполнителем конечную ответственность все же будет нести руководитель. Другое дело, что и

исполнитель также «будет отвечать», но перед тем, кто делегировал ему полномочия, т.е. перед руководителем. Поэтому ответственность может быть только

возложена, но не делегирована.

Процесс делегирования полномочий, его объем и сложность определяются, в основном, иерархическим уровнем руководителя, осуществляющего этот

процесс. Руководители низшего звена (supervisors) непосредственно организуют исполнительскую деятельность и не имеют дополнительных уровней

управления между собой и исполнителями. Они поэтому осуществляют не делегирование полномочий, а делегирование прав на выполнение тех или иных

работ. Руководители среднего и высшего уровней управления делегируют уже, в основном, полномочия. Они тем самым организуют не только исполнение, но

и управление.

В этом плане необходимо напомнить важнейшее понятие теории управления — понятие скалярного процесса (scalar process), или «цепи команд». Напомним

также, что основой существования уровней управления являются объективные и прежде всего психологические ограничения человека в плане его

возможностей осуществлять управление. Если бы таких ограничений не существовало, то необходимости в иерархии просто бы не было, скалярная цепь была

бы не нужна, а любое предприятие имело бы только одного руководителя.

Таким образом, следует отчетливо представлять, что иерархия как таковая, наличие соподчиненных уровней управления, имеет в качестве своих причин

(наряду с другими) и объективные закономерности организации психики субъекта — прежде всего, присущие ей ограничения. На этом факте построена, в

частности, и одна из наиболее известных концепций управления — «теория ограниченной рациональности» Г. Саймона.

Итак, иерархия развертывается в систему соподчиненных уровней управления. Те, в свою очередь, требуют согласования и обусловливают существование

скалярных цепей. По ним и осуществляются процессы делегирования линейных полномочий.

Делегирование полномочий как основа организационной функции осуществляется при соблюдении ряда основных требований, получивших статус

организационных принципов делегирования.

Скалярный принцип. Чем более четкой является линия полномочий от высшего руководителя до каждого подчиненного, тем более эффективными

оказываются система внутриорганизационной коммуникации и функционирование предприятия в целом.

Принцип делегирования. Полномочия, делегированные отдельным управляющим, должны быть достаточны для того, чтобы обеспечить возможность получения

ожидаемых результатов.

Принцип абсолютной ответственности. Ответственность, которую несут подчиненные перед своим начальником за результаты своей работы, является

абсолютной, а начальники не могут уклоняться от ответственности за организацию деятельности подчиненных.

Принцип паритета полномочий и ответственности. Ответственность за действия не может быть больше той, которая вытекает из делегированных полномочий,

но не должна быть и меньше.

Принцип единоначалия. Чем более полной является подотчетность одному начальнику, тем менее вероятно возникновение противоречий в исполнении и выше

чувство личной ответственности за результаты.

Принцип уровня полномочий. Решения, входящие в компетенцию отдельных руководителей, должны ими и приниматься, а не направляться «вверх».

Эффективно организованное делегирование полномочий, действенно воплощающее в себе указанные принципы, является важнейшим инструментом

управления. Вместе с тем именно делегирование полномочий сопряжено с большими трудностями и «барьерами» — как общеорганизационного, так и

собственно психологического плана. Наиболее значимыми среди них являются следующие трудности.

Заблуждение типа «Я сделаю это лучше». Руководитель полагает, что если он в принципе может выполнить некоторую работу лучше, чем кто-либо иной, то он и

должен ее выполнять. Однако это — большая ошибка, нередко имеющая катастрофические последствия для организации. Она, в частности, ведет к перегрузке

руководителя несвойственными ему функциями, к его отвлечению от других — основных его функций, а также блокирует профессиональный рост подчиненных.

Кроме того, она сковывает их инициативу, а в конечном итоге ведет к деградации или распаду всей системы управления.

Отсутствие способности руководить. Некоторые руководители настолько «погружены в текучку» повседневной работы, что оказываются не в состоянии

осознать распределение работы между подчиненными.

Отсутствие доверия к подчиненным. Помимо прямого действия, оно вызывает и «эффект бумеранга», когда возникает «недоверие к не доверяющему

начальнику» (феномен «отраженного недоверия»). Тем самым возникает и усугубляется порочный круг недоверия.

Боязнь риска. Из-за того что руководители отвечают за работу подчиненного, они испытывают опасения, что делегирование вызовет проблемы, за которые им

придется отвечать.

Неразвитость существующей в организации системы контроля. Если контроль слабо развит (например, нет соответствующих служб), то у руководителя

возникает боязнь делегирования полномочий из-за того, что он не сможет эффективно проконтролировать их выполнение.

Опасения руководителя, что «его могут запилить». Опасения в делегировании полномочий, особенно административных, возникает и в связи с тем, что они

могут быть реализованы другим лучше, чем это делает сам руководитель. Это автоматически может привести к снижению его авторитета и повышению

статуса иных членов организации — часто именно тех, повышение статуса которых является наиболее нежелательным с точки зрения руководителя.

Опасения потерять престиж. Ни один руководитель не хочет потерять престиж. Поэтому часто возникает мнение (в целом ошибочное, хотя и содержащее

рациональное зерно), согласно которому, если он передает подчиненным часть своих полномочий и этим самым — часть престижа, то он утратит его ровно

https://www.youtube.com/watch?v=vRAoDxCTeZw

столько же, сколько приобретут подчиненные.

Не менее, а в ряде случаев даже более негативным, нежели эти ошибки, является другой — как бы противоположный им феномен. Это — явление

гиперделегирования. Его суть состоит в том, что руководитель делегирует (а иногда попросту — «перекладывает» на других) свои прямые функции,

обязанности, статусные полномочия и прерогативы. Причины данного феномена многообразны. Среди главных из них можно выделить слабую

профессиональную компетентность, низкие общеорганизационные способности, слабость позиции лидера в организации, отсутствие мотивации к

эффективной деятельности, боязнь ответственности, а также некоторые собственно психологические качества (неустойчивость к неопределенности, не

склонность к риску, слабое развитие мотивации достижения, импульсивность, конформизм, нейротичность).

Гиперделегирование усиливается и при попустительском стиле управления. В ряде случае руководитель вынужден гипер-делегировать полномочия. Это

происходит в том случае, когда «команда» его ближайших сотрудников начинает выходить из-под его контроля, становится слабо управляемой. Это явление

описывается, в частности, в концепции «баланса властей» как доминирование «власти подчиненных» над «властью руководителя»

Все отмеченные деформации могут быть в значительной мере компенсированы теми качествами руководителя и правилами его поведения в ситуациях

делегирования полномочий, которые оптимизируют этот процесс и описаны в теории управления. Главными среди них считаются следующие.

Восприимчивость и готовность учитывать мнение других, что позволяет не только делегировать полномочия в их исходном виде, но и согласовывать их с

индивидуальными особенностями и мнениями исполнителей, внося при этом требующиеся изменения.

Готовность передать право принятия решения означает, что руководитель полно, т.е. адекватно, передает часть своих полномочий, включая не только

исполнение как таковое, но и признание за исполнителями права на допустимую самостоятельность.

Допущение права подчиненных на ошибку. Поскольку человеку свойственно ошибаться, за подчиненным следует оставлять право на ошибку. Возникающие

при этом проблемы следует относить к издержкам роста квалификации персонала.

Готовность доверять подчиненным (что является «зеркальным вариантом» ошибки «боязнь риска»).

Готовность постоянно совершенствовать контроль исполнения. Эффективная система контроля, как отмечалось, существенно облегчает не только проверку

исполнения, но и расширяет возможности общего процесса их делегирования.

Источник: Карпов А.В. Психология менеджмента

Также читайте:

Источник: http://www.psyhodic.ru/arc.php?page=537

Делегирование полномочий

/ Главная / Бизнес и карьера / Основы эффективного руководства / Делегирование полномочий

6.1.3.2 Закрепление ответственности и делегирование полномочий

( Из книги Ю. Щербатых «Психология успеха». М.:ЭКСМО. 2004)

Кто признает обязанности по отношению к себе, тот признает их и по отношению к другому.

Г. Гауптман

Многие руководители из всех функций управления особо выделяют контроль. Они считают, что только они знают, как точно нужно делать ту или иную работу лучше всего, и, не доверяя своим подчиненным, стараются или выполнить как можно больше дел лично, либо обязательно лично проконтролировать выполнение поручений своими сотрудниками. Это очень распространенная ошибка, особенно в России.

На самом деле руководитель должен руководить, а не выполнять работу своих подчиненных. Для этого ему нужно выполнить две операции: во-первых, делегировать часть своих полномочий своим помощникам, оставив себе наиболее важные стратегические функции управления организацией, и, во-вторых, обеспечить четкое закрепление ответственности за каждым сотрудником.

Каждый человек на предприятии должен знать свои права и обязанности, свою часть внутрифирменного регламента. Он четко должен знать, что он обязан делать на своем посту, за что и как его накажут, если он будет халатно относиться к своим обязанностям, а также в каких случаях его могут наградить.

Он также должен понимать, где кончается зона его ответственности и начинаются зоны его руководителя и подчиненного.

Психолог Игорь Вагин образно говорит, что «многие люди сидят на своем бизнесе, как курица на яйцах. Если бы это было возможно, они приносили бы свой бизнес домой и прятали на ночь под кровать». Игорь Вагин отмечает, что эта ошибка происходит от чрезмерного старания.

«Бизнес не нужно высиживать, его нужно организовывать. — говорит он. — Если человек пытается быть незаменимым, это плохо и для него, и для его бизнеса. Любому, кто не учит своих подчиненных обходиться без него, недостает качеств созидателя бизнеса.

Если почти все свое время человек уделяет контролю, то он пренебрегает творческой работой, которая и дает развитие его бизнесу. Для чего работодатель платит своим работникам жалованье? Для того чтобы освободиться от части работы и обязанностей.

Он должен заниматься только тем, что надлежит делать хозяину бизнеса, находиться наверху, а не внизу или посередине. Он должен, насколько это возможно, обеспечить эффективность действий подчиненных и их уверенность в своих силах.

Невыгодно платить жалованье тем работникам, которые являются не более чем мальчиками для поручений. Если работодатель может со спокойной душой оставить свой бизнес, отправляясь в кругосветную поездку, то это доказывает, что он хороший организатор».

Точить карандаши и варить кофе — дело секретаря, договариваться с поставщиком о закупках комплектующих — дело менеджера, а право и обязанность решать вопросы стратегического развития фирмы целиком лежит на руководителе.

Это звучит банально, но посмотрите вокруг — и вы увидите массу примеров того, что менеджеры высшего уровня пытаются (из самых благих побуждений, конечно), вмешиваться в работу своих подчиненных или делать ее самим.

На самом деле лучше, если менеджеры низшего уровня пытаются выглянуть на один уровень выше своего — не для того, чтобы принимать решения за руководителя, а чтобы видеть картину в целом, и более ответственно принимая решения на своем уровне.

Здесь мы вскользь затронули такой немаловажный вопрос, как проблему дозирования доступа к информации у подчиненных.

Недостаток информации может привести к неверному решению, а избыток знаний добавляет груз ответственности, а порой, может быть опасен для организации.

По этому поводу вспоминается известный миф о Одиссее, который не уделил должного внимания проработке данного вопроса, что стоило ему больших проблем и многолетних скитаний по миру.

Напомню читателю, что для того, чтобы вернуться домой вопреки воле Посейдона, Одиссей попросил у бога ветров Эола помощи, и тот упрятал встречные ветры в кожаный мешок. Одиссей не стал делиться со своей командой этой тайной, ограничившись лишь запретом интересоваться содержимым мешка.

Но такой запрет только разжег любопытство воинов, которые дождались, пока их предводитель уснет, и вскрыли мешок, думая, что Одиссей прячет от них какие-то сокровища.

Корабль уже был вблизи от родных берегов, казалось бы, конец десятилетним скитаниям был близок, но выпущенные на свободу встречные ветры отбросили судно на тысячи миль в неведомые края. В результате таких «несанкционированных действий» команды, Одиссею пришлось странствовать по свету еще много лет, а его спутники погибли.

В данном случае, предвидя любопытство и низкую дисциплину своих товарищей, Одиссей вполне мог поделиться информацией о содержимом мешка со встречными ветрами, чем избавил бы себя и свою команду от неприятностей.

Этот поучительный пример показывает, что порой руководителю имеет смысл вводить в курс дела своих подчиненных с тем, чтобы они сознательно выполняли (или не выполняли) те или иные действия. В то же время бывают моменты, когда условия безопасности требуют ограничить доступ части служащих к какой-то информации.

В частности, такая ситуация возможна при подготовке к выпуску новой продукции, которая должна оказаться сюрпризом для конкурентов или при разработке крупной рекламной кампании.

Третий вариант предусматривает «утечку» информации через каких-то сотрудников, и тогда речь идет не об информации, а, скорее, о дезинформации конкурентов.

На вопрос, как лучше и эффективней определять оптимальную границу полномочий подчиненных, глава всемирно известной американской кампании по производству сельскохозяйственной техники «Катерпиллер» Дон Файтс говорил: «Надо передавать информацию и полномочия вниз до того уровня, где, вы уверены, люди могут принимать правильные решения. Это часть культуры компании. Когда вы призываете подчиненных быть ответственными и инициативными, они только хмыкают в ответ — начальство, мол, всегда так говорит. Вам надо показать им, что это не пустые слова, и дать возможность принимать решения на самом возможно низком уровне.

Теперь: как узнать, где этот уровень заканчивается? На каком-то этапе люди начнут делать ошибки, и вам придется проявить выдержку, чтобы не набросится на них с упреками за первый неудачный опыт. Но если это повторится второй и третий раз, то, конечно, надо будет передвинуть право принимать решения на один-два уровня вверх.

Но люди, занятые производством, должны участвовать в этом процессе. Коллектив очень хорошо понимает, одни ли это разговоры об ответственности или вы на самом деле хотите вовлечь людей в процесс принятия решений по капиталовложениям, продажам или цене — иначе говоря, по всем важнейшим вопросам деятельности компании.

 — И далее Файтс переходит к понятию корпоративной культуры. — Все это имеет отношение к созданию внутренней культуры компании. Нужно поставить организацию на правильные рельсы, затем создать в ней здоровый климат, и третий важный фактор — который теряет смысл, если не выполнены первые два условия, — оплата труда оп заслугам.

Те, кто работает лучше коллег, должны и получать больше их».

И, конечно же, делегирование полномочий не исключает контроля, а просто делает его более мягким и менее регулярным. Постоянный жесткий контроль, являющийся нормой в жестких иерархических структурах, заменяется на возможность контроля, которую чувствуют люди, но это не должно давить на них и мешать творчески трудиться.

Чак Найт, председатель совета директоров «Эмерсон электрик», считает, что в случае неудачи следует обсуждать пути выхода из тупика, а не искать виноватого.

Он называет такой стиль «компания без упреков» и полагает, что в результате подобной стратегии люди не боятся рисковать и брать на себя ответственность за те или иные практические действия.

Найт говорит: «Когда мы что-то решаем, то в случае неудачи проверок не проводится. Если происходит ошибка, мы обсуждаем ее, но пальцем ни на кого не показываем».

Примерно также мыслит и Лусио Ното, председатель совета директоров нефтяного концерна «Мобил»: Раньше у нас была культура, ориентированная только на успех. В результате корпорация редко рисковала.

Мы не хотели ставить отдаленных задач, потому что определяли цели, которые можно достигнуть, а если терпели в этом неудачу, наступал конец света. Я не говорю, что мы поощряем неудачу, мы только хотим поддерживать оправданный риск.

Для того, чтобы внедрить это в культуру корпорации, приходится нарушить твердое правило, согласно которому проштрафившихся ждет расстрельная команда. Чтобы корпорация работала эффективно, этого не должно быть».

При этом, передавая подчиненным часть полномочий высшего уровня, важно научить их ответственности и основам планирования своей деятельности. О том, как это может быть организовано, рассказал Ли Якокка в книге «Карьера менеджера» на примере заводов корпорации «Форд»:

«В течении многих лет я регулярно задавал своим ведущим работникам (и требовал от них, чтобы они в свою очередь задавали и своим ведущим работникам) несколько элементарных вопросов. “Какие задачи вы ставите себе на ближайшие три месяца? Каковы ваши планы, приоритеты, надежды? Что вы намерены предпринять для их осуществления?”.

На первый взгляд такая практика выглядит просто, как примитивный способ обязывать служащих представлять своему боссу отчеты о своей работе.

Разумеется, сюда включается и такого рода отчетность, но я подразумеваю гораздо больше, так как система квартальных докладов заставляет служащих отчитываться и перед собой.

Она не только вынуждает каждого менеджера обдумывать собственные цели, но и служит так же надежным способом напоминать людям о необходимости не предавать забвению свои мечты.

Регулярно раз в три месяца каждый менеджер садится за стол рядом со своим непосредственным начальником, чтобы обсудить итоги сделанного и наметить цели на следующий квартал. Если у него с начальником достигнуто полное согласие относительно намеченных целей, менеджер оформляет их в виде письменного документа, который начальник визирует своей подписью.

Как я усвоил из уроков Макнамары, твердый порядок письменного изложения какой-либо идеи — это первый шаг к ее претворению в жизнь.

В разговоре можно — часто даже не отдавая себе в этом отчета — высказывать всякого рода смутные и нелепые идеи.

Когда же вы излагаете свои мысли на бумаге, происходит нечто такое, что побуждает вас вникнуть в конкретные детали. При этом гораздо труднее ввести в заблуждение самого себя или кого-либо другого.

Система квартальных докладов представляется почти элементарной, если игнорировать тот факт, что она эффективна. Эффективность ее обусловлена рядом причин. Во-первых, она позволяет человеку быть самому себе хозяином и определять самому себе задачи.

Во-вторых, она делает его труд более плодотворным и заставляет проявлять инициативу. В-третьих, она способствует продвижению новых идей до самого верха. Квартальные доклады заставляют менеджеров обдумать и взвесить итоги своей деятельности, свои планы на предстоящий срок и способы их реализации.

Лучшего метода стимулировать новые подходы к решению возникающих проблем я не нашел».

Источник: http://www.no-stress.ru/buisness/effective_leadership/delegation.html

Делегирование полномочий

Делегирование – передача прав и задач получателю, принимающему на себя ответственность за их выполнение.

Проблема делегирования полномочий вытекает из того, что современное высокоразвитое производство не позволяет единолично руководителю решать сложные управленческие вопросы.

Оставляя за собой решение главных задач, таких, как выработка стратегии, общее руководство, отношения с внешней средой, контроль, он передает менее значимые функции, а с ними определенные полномочия и ответственность подчиненным, которые, обладая необходимыми знаниями, опытом и заинтересованностью способны их выполнять.

С делегированием полномочий тесно связано коллективное управление, когда выработка и принятие решений осуществляется группой квалифицированных специалистов.

Коллективное управление позволяет всем заинтересованным лицам (прежде всего, непосредственным исполнителям) принимать участие в решении проблем. Это повышает качество принимаемых решений, активность исполнителей, способствует профессиональному росту подчиненных, расширению их кругозора.

Объединяя специалистов различных подразделений, коллективное управление укрепляет внутренние взаимосвязи в организации, улучшает обмен информацией. В результате сложные проблемы решаются быстрее, снижается вероятность ошибок, несогласованности действий.

Исследователи выделяют ряд достоинств коллективного управления˸

· коллективный подход – это признак сильного и решительного стиля управления;

· если браться за решение проблемы сообща, стрессовые ситуации уменьшатся;

· вырабатывается больше идей и инновационная способность возрастает;

· крупные или междисциплинарные проблемы лучше решаются коллективом;

· в коллективе зачастую успешно решаются проблемы нечеткого распределения обязанностей и низкого личного вклада, устраняются межличностные трения.

Вместе с тем по поводу делегирования полномочий высказываются противоречивые мнения. Можно интегрировать ряд выгод и препятствий, связанных с делегированием полномочий (Табл.4.2.).

Таблица 4.2.

Делегирование полномочий˸ выгоды и препятствия

Таким образом, проблема делегирования полномочий, как и стилей руководства, требует взвешенного решения.

Достаточно очевидна позитивность самого факта делегирования полномочий. Вместе с тем важен вопрос о персоналиях. Существенное значение имеют знания, опыт, личностные качества лиц, которым полномочия делегируются. Успех дела во многом зависит от этих факторов.

Читайте также

Источник: http://referatwork.ru/lectionbase/psihologiya/view/50208_delegirovanie_polnomochiy

Open Library — открытая библиотека учебной информации

Сегодня руководитель не в состоянии единолично решать всœе возникающие управленческие проблемы, даже непосредственно входящие в круг его служебных обязанностей.

По этой причине, сохраняя за собой выработку стратегии, контроль и общее управление, он (на время или постоянно) передает решение менее значительных проблем и не­обходимые для этого права конкретным подчинœенным.

Делœегирование означает передачу задач и полномочий лицу, ĸᴏᴛᴏᴩᴏᴇ принимает на себя ответственность за их выполнение. Делœегирование представляет собой средство, при помощи которого руководство распределяет среди сотрудников задачи, которые должны быть выполнены для достижения целœей организации.

Ответственность представляет собой обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительной разрешение.

Под обязательством понимает то, что от индивида ожидается выполнение конкретных рабочих требований, когда он занимает определœенную должность в организации.

Ответственность означает, что работник отвечает за результаты выполнения задачи перед тем, кто передает ему полномочия. Делœегирование реализуется только в случае принятия полномочий и собственно ответственность не может быть делœегирована.

Полномочия представляют собой ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение определœенных задач. Полномочия делœегируются должности, а не индивиду, который занимает ее в данный момент. Когда индивид меняет работу, он теряет полномочия старой должности и получает полномочия новой.

Имеются две концепции процесса, посредством которого передаются полномочия:

1.Согласно классической концепции полномочия передаются от высших к низшим уровням организации.

2.В случае если подчинœенный не принимает полномочий от руководителя, то передачи полномочий не происходит.

Общий подход состоит в том, что делœегировать нужно всœегда, когда для этого есть возможность, максимальному количеству сотрудников, находящихся на самых низовых этажах управленческой структуры, там, где на практике реализуются принимаемые решения.

Одному лицу может быть делœегировано несколько постоянных и разовых задач, в том числе и по его выбору.

Предполагается, что руководитель предварительно определяет, с какой целью, кому и как полномочия передавать, какие выгоды для всœех бывают получены и какие препятствия возникнуть.

Совершенно нормально и естественно, когда подчинœенный способен делать какую-то работу, справиться с какой-то задачей лучше, чем шеф. Этого не следует бояться — это следует поощрять и культивировать. Хороший менеджер не тот, кто может делать любое дело лучше своих подчинœенных, а тот, кто руководит так, что каждый подчинœенный делает свое дело наилучшим образом.

Для решения вопроса о делœегировании зарубежные специалисты в области управления рекомендуют использовать так называемую матрицу Эйзенхауэра, которая в значительной степени облегчает ориентировку в ситуации.

Рис. Матрица Эйзенхауэра

Полномочия являются ограниченным правом использовать ресурсы и командовать людьми. Внутри организации эти пределы обычно определяются политикой, процедурами, правилами и должностными инструкциями. Лица, выходящие за эти пределы, превышают свои полномочия, даже когда это крайне важно для выполнения делœегированных задач.

Чтобы понять концепцию аппарата в современных организациях, следует рассмотреть природу делœегированных ему полномочий. Имеются широкий диапазон полномочий:

Рекомендательные полномочия. Полномочия административного аппарата были вначале ограничены консультациями линœейному руководству, когда последнее обращалось за советом.

Обязательные согласования. Аппарат может испытывать трудности в общении с линœейным руководством, тогда фирма расширяет полномочия аппарата до обязательных согласований с ним каких — либо решений.

Параллельные полномочия. Высшее руководство может расширить объем полномочий аппарата͵ давая ему право отклонять решения линœейного руководства.

Целью параллельных полномочий является установление системы контроля для уравновешивания власти и предотвращения грубых ошибок.

Эти полномочия применяются для контроля финансовых расходов, когда требуется две подписи в случае всœех крупных покупок.

Функциональные полномочия. Аппарат, обладающий функциональными полномочиями, может как предложить, так и запретить какие — то действия в области своей компетенции. Эти полномочия широко распространены, т.к. современные организации требуют высокой степени единообразия в таких областях, как методы бухгалтерского учета͵ трудовые отношения и контроль занятости.

Обычно делœегируются следующие виды полномочий:

• решать частичные, узкоспециальные проблемы, в которых исполнители раз­бираются заведомо лучше руководителя и прекрасно это понимают;

• осуществлять подготовительную работу (обобщение материала, формулиров­ка первичных выводов, написание различных проектов), носящую в боль­шинстве случаев рутинный характер, но тем не менее позволяющую проде­монстрировать свои способности;

• присутствовать на мероприятиях информационного характера, выступать с сообщениями, делиться опытом.

Никогда не подлежат делœегированию такие функции руководителя, как:

· постановка целœей;

· окончательное решение по стратегическим вопросам;

· контроль результатов;

· мотивация сотрудников;

· задачи особой важности (задачи группы А);

· задачи высокой степени риска;

· необычные, исключительные дела;

· актуальные, срочные дела, не оставляющие времени для объяснений или перепроверки;

· конфиденциальные задачи.

Процесс делœегирования полномочий обычно тщательно планируется отдельно по каждой задаче. При крайне важности разрабатываются графики работы и контроля создаются инструкции, определяющие границы ответственности. Подчинœенные заблаговременно знакомятся с этими документами и могут вносить в них предложения и поправки.

Условиями эффективного делœегирования полномочий являются:

• обладание исполнителями Достаточным опытом, знаниями, пониманием проблемы;

• заинтересованность, добровольное принятие людьми на себя обязанностей и от­ветственности;

• благоприятный морально-психологический климат в коллективе, взаимопонима­ние и доверие между руководителями и исполнителями;

• делœегирование преимущественно новых обязанностей, с которыми людям прежде сталкиваться не приходилось;

• равномерное распределœение заданий, оптимизация их объема, четкое разграни­чение участков работы;

• недопустимость излишнего вмешательства со стороны руководителя, поощрение самостоятельности и инициативы;

• ориентация в первую очередь на молодежь.

Существующая на Западе практика выработала две модели делœегирования пол­номочий.

Традиционная модель (делœегирование задач, или ограниченное делœегирование) предполагает, что исполнителями даются задания, которые руководителю нецелœесо­образно выполнять самому, и предоставляется возможность проявлять инициативу в делœе поиска путей их решения. Исполнители отвечают за результаты своей деятель­ности перед ним (а тот в свою очередь перед высшим руководством). По этой причине он вмешивается в действия сотрудников и иногда приписывает себе их успехи.

Бад-Гарцбургская модель Р.

Хена (делœегирование ответственности, или полное делœегирование) состоит в том, что подчинœенным передается не только решение за­дач, но и ответственность перед вышестоящим руководством за всœе, что они делают в рамках соответствующих функций. Работник в этих условиях не может больше прятаться за спину руководителя, а тот — приписывать полученные им результаты себе.

Читайте также

Источник: http://oplib.ru/random/view/832107