Что такое настоящая команда — Психологос
Команда — круг своих людей, имеющих общую цель. Стиль команды — это доверие и сотрудничество. Главные принципы командного взаимодействия: «Людям можно доверять, люди могут помогать». По другому: «Один за всех, все за одного».
Когда люди работают, как слаженная команда, у них есть одно общее дело, все вместе думают, все вместе делают, каждый знает, за что он отвечает, и помогает другим. В команде все — свои, чужих нет. Нет отдельных интересов, есть общая задача, которая должна быть решена.
В организации, выстроенной как команда, интересы руководства и сотрудников – общие. Руководитель и сотрудники – не враги.
В команде может быть лидер, главный, руководитель . Его роль — координатор, настройщик, первый помощник. Хороший руководитель уважает свою команду и любит советоваться с людьми. Хорошая команда думает вместе с руководителем, но после того, как решение принято, решение руководителя не обсуждает, а выполняет.
Сказано — сделано. И никто не бухтит.
Дружная команда не исключает единоначалия, а прекрасно его понимает и поддерживает. Главный ты — поддерживаем тебя. Буду главный я — знаю, что моя власть будет поддержана всеми.
В команде отношения живые, личные, близкие, а не формальные, как с чужими. Здесь каждый готов помочь каждому, равнодушное «Это не входит в мои обязанности» — в настоящей команде невозможно.
Если у вас у кого есть хорошая семья, то команда – это самая лучшая на свете семья. Все дружат, все любят друг друга, все помогают. Кому вынести ведро – не вопрос, кто сейчас идет, тот и выносит. Кого назначили – тот по расписанию и выносит. Кто-то может кому-то помочь – тот рад этой возможности.
В команде работать прекрасно. В команде работать веселее и проще, чем одному, усилия каждого складываются в одно течение, поддерживая одно другим: синергетический эффект. Впрочем, есть и опасность: в не сложившейся команде труднее контролировать личную ответственность каждого.
Поэтому настоящая команда — это не колхоз, за свое дело отвечаешь ты сам. Члены команды знают, что такое личная ответственность: если поручено тебе — за это отвечаешь ты. Не можешь — попроси помощи или откажись, но если порученное не выполнено — это ответственность лично твоя.
В команде принята открытость, здесь можно спрашивать и ответам здесь можно доверять. В команде меня не обманут. Мои коллеги – честные люди, за их словами нет двойного смысла, подставы не будет.
В команде люди доверяют друг другу. Контролировать работу каждого здесь не нужно, в команде понятно, что люди сюда пришли работать, а не отлынивать. Своих нужно поддерживать, а не контролировать.
За ошибки не бьем. За ошибкой видим недостаток опыта и умений: поэтому не ругаемся, а поддерживаем и учим. Пишем для памяти, а не для защиты.
Не нужно все фиксировать письменно, доказывая свои слова: тут говорят правду.
Вхождение в хорошую команду нового руководителя
Если команда изначально хорошая, ее не надо бояться. Изначально, конечно, это команда — не твоя, люди могут быть не настроены на то, что вы теперь будете их руководителем, но вы можете быстро начинать становиться руководителем.
Работа руководителя – это инструкция и поддержка. Ваша речь команде, когда все собираются: «Друзья, мне было бы комфортней работать, если бы я знал, что у нас одна команда. Я вас не набирал, поэтому изначального единства нет.
Поднимите руки, кто готов помочь мне, чтобы у нас, общими усилиями, сложилась одна команда». Дальше — смотрите скорость поднимания рук, она прямо пропорциональна личностной адекватности и умению работать в команде.
А потом спросите: «Что нам нужно сделать, мне или вам, чтобы возникла команда?» И пусть сами рассказывают.
На работе очень желательно научиться делать команду для того, чтобы научиться делать отличную семью дома. И дома, тренируясь и создавая отношения в семье, эти навыки переносите на работу. И тогда вы везде органичны, одно поддерживает другое, и нет разницы – вы на работе ли, дома ли – обстановка одна и та же.
Источник: https://www.psychologos.ru/articles/view/chto-takoe-nastoyaschaya-komanda
Что такое команда, и чем она эффективна?
В последнее время очень популярным стало все, что связано с командой: командные роли, составление команд для любых целей и задач, тренинги командообразования и т.д. С чем же это связано?
Современный мир стремительно развивается и усложняется. Задачи, которые ставятся перед людьми, год от года становятся все труднее. Для их решения требуются специальные знания и умения. Причем, основная сложность заключается в том, что для выполнения задания надо обладать самыми разнообразными качествами личности, знаниями и умениями.
Как правило, один человек не может выполнить все необходимые функции самостоятельно. Это связано с тем фактом, что требования могут быть противоположны сами себе.
Если исполнитель в ходе решения возникшей проблемы будет переключаться между такими противоречивыми подзадачами, он неминуемо будет совершать ошибки.
Это предсказуемо приведет к ухудшению качества работы, а зачастую и вообще к провалу.
В связи с этим, очень актуальной стала проблема создания эффективных команд, которые могли бы решать самые разнообразные по качеству и сложности задачи. Команды строятся на основе определенных моделей командных ролей, к выбору которых в каждой конкретной ситуации надо подходить с особым вниманием.
Что такое работа в команде?
В настоящее время интерес к психологии малых групп очень велик. В различные области социальной практики поступает множество самых разнообразных запросов со стороны динамично меняющегося мира. Для решения возникающих задач требуются коллективные усилия людей. Спецификой современного труда становится работа в составе небольщих объединений.
В связи с этим, очень популярным стал термин «команда», который был заимствован из спортивного лексикона. Это было во многом связано практикой эффективного менеджмента.
Сейчас данный термин используется для обозначения малых групп с выраженной целевой направленностью, интенсивным взаимодействием членов и высокой продуктивностью. Умение работать в команде в совокупности с умением проявлять инициативу и отстаивать свое мнение считается признаком высокого профессионализма.
В чем отличие работы в команде и простого взаимодействия людей?
Просто взаимодействие в данном контексте – это всеобъемлющее сотрудничество людей, положительное отношение, распространяющееся на самые различные области.
Работа в команде предполагает акцент на какой-либо конкретной задаче, которую необходимо выполнить. Вся деятельность команды так или иначе направлена именно на нее.
Таким образом, команда — это сильно сосредоточенная единица работы.
Такие группы стали возникать очень давно в истории развития человечества. Одним из примеров может служить группа охотников, загоняющих дикого зверя. В случае командного взаимодействия происходит комбинирование вклада отдельных участников в единое целое.
Команда — это не просто сумма отдельных частей.
Работающие вместе люди могут произвести работу, которая может количественно превосходить или качественно отличаться от работы, которую могут выполнить отдельно трудящиеся индивидуумы.
Командой называют группу людей, взаимодополняющих и взаимозаменяющих друг друга в ходе достижения поставленных целей. Она должна обладать определенной структурой.
Команда выступает в качестве особой формы организации людей, основанной на продуманном позиционировании участников, имеющих общее видение ситуации и стратегических целей команды, которые должны быть четко определены.
Участники должны разделять поставленные задачи и нести за их выполнение ответственность. Часто решение поставленных задач связано непосредственно со служебными обязанностями.
В их распоряжении могут быть отработанные процедуры взаимодействия и координации работы.
Участники команды должны быть открытыми и честными друг с другом, готовы к противостоянию возникающим трудностям и внутригрупповым конфликтам, связанным с тем, что члены группы обладают различным мировосприятием. Границы команды должны быть явно установлены.
Команда должна обладать определенной автономией в управлении процессами, происходящими внутри ее. Необходим способ взаимодействия с внешними объектами, в том числе и с руководством. Выполнение этих условий позволит создать внутри команды «здоровую» атмосферу взаимодействия, группа будет постоянно развиваться.
Примеры удачной и слаженной командной работы:
Что такое командная работа?
Её эффективность во многом зависит от того, насколько каждый член группы четко осознает свои задачи и цели группы в целом, вносит свой вклад в их достижение, поддерживает усилия своих коллег.
Команда должна состоять не менее, чем из трех человек – это нижняя граница размера команды. Верхняя граница может доходить до 12 человек и даже более.
Команды, состоящие из малого количества участников (трех – четырех) работают быстрее, чем большие команды. Однако, команды состоящие из пяти – девяти человек могут быть более эффективными.
Это связано с тем, что они более функциональны и обладают большими ресурсами: творческими, интеллектуальными и тд.
Стоит отметить, что чем больше команда, тем больше требуется затрат на сыгровку ее частников для эффективного.
Наиболее важными для успешного командообразования считается определение способов распределения командных ролей и непосредственно связанная с этим оценка личностных особенностей членов команды для выстраивания эффективных композиций.
При профессиональной работе в команде люди объединяют свои компетенции, умения, что позволяет справить с задачей, выполнить которую не под силу отдельному человеку. Компетенция – базовое качество человека. Оно имеет причинное отношение к эффективному исполнению обязанностей, возложенных на члена команды.
Компетенция является устойчивой частью человеческой личности и может предопределять поведение человека во множестве самых разнообразных ситуаций. Различие способностей, особенностей выполнения рабочих заданий приводят к тому, что в команде можно заметить достаточно четкую ролевую дифференциацию.
Для того, чтобы команда была успешной, она должна обладать сбалансированным ролевым составом. Если команде не хватает исполнителя какой-нибудь определенной роли, команда будет работать менее эффективно. Соответственно, эту функцию на себя должен взять кто-то другой.
Источник: http://9psy.ru/chto-takoe-komanda
Что такое настоящая команда?
Вам часто приходится слышать о «командном духе», о том, что коллектив «должен быть командой» и о «гордости за свою команду»? Мне — очень. Слово «команда» стало очень модным, слегка потрепанным и для многих непонятым.
Вроде бы все знают, что «коллектив должен быть командой», психологи (извините за неприличное слово) проводят тренинги по «тимбилдингу».
Массовики-затейники, пардон аниматоры, проводят «веревочные курсы» — все понимают, что надо «поднимать командный дух».
Но мало кто его видел, этот дух.
Парадоксально, но некоторые из тех людей, которые, не подумав, говорят о командной работе, при виде настоящей командной работы приходят в ужас.
И действительно, сплоченная команда — штука очень опасная. Для ее врагов.
В этой статье я хочу показать вам без украшательств и долгих разглагольствований, что такое настоящая команда. Надеюсь, эти данные помогут кому-то разобраться в данном вопросе.
Итак, для того, чтобы была команда нужно несколько компонентов. И первое, что нужно понять — команда участвует в игре!
Обязательный компонент игры — противник, не так ли? Возьмите спорт для примера, и вы это увидите. Команда моряков сражается со стихией, команда солдат — с врагом.
Игра — это не что-то, что делается «понарошку», профессиональные спортсмены это подтвердят. По определению классика менеджмента Л. Рона Хаббарда: «Игра — это то, что состоит из свобод, препятствий и целей». Любую деятельность можно назвать игрой.
Бизнес — тоже игра, не так ли?
Там есть призы — деньги, власть, положение в обществе, контроль, могущество. Есть свободы — возможности вести бизнес, законы, которые что-то разрешают. Есть барьеры — законы, правила и понятия, которые что-то запрещают. И есть противники.
Нет игры без противника.
Но у многих бизнесменов, «команд», коллективов нет никаких врагов. Когда я говорю это данное на семинарах, некоторые люди смотрят на меня, как на новые ворота, и говорят «о чем это вы, надо жить мирно». Они не понимают самой сути игры. И никогда не смогут создать настоящую команду, если не изменят своего мышления.
Человек не может жить без игры. Если он не участвует в игре, он создаст ее, найдя противника неосознанно. Либо он знает, что играет — либо просто враждует с кем-то или пытается превзойти кого-то. Это свойство человека.
Представьте такую картину. Муж и жена, вдвоем, пробираются через джунгли. Они опытные путешественники, так что их путь не невозможен, просто им сложно. У них есть противники — животные и растения.
Они, возможно, выживают в условии недостатка каких-то вещей, еды, условий. Есть приз — сам конец путешествия, достижение цели, ощущение собственной крутости. Барьеры и свободы — правила поведения в джунглях. Хорошая игра.
Эти люди, эта семья — команда.
Теперь поместите эту же семейную пару в пятизвездочный отель, где самая внимательная прислуга на свете, а у них много-много денег. Заприте их в номере, пусть еду им приносит рум-сервис. Есть ли у них теперь игра? Очевидно, что нет. Так что, они ее выдумают. И кого же они изберут в качестве противников? Друг друга, не так ли?
Это уже не команда. Это уже две команды, они снова в игре. Правила — каждый за себя. Будут ли они ругаться? Думаю, что да — пусть через некоторое время. Просто для того, чтобы была игра. До тех пор, пока не появится фактор, против которого они смогут объединиться.
Помните старую шутку: «Ну, что, девочки, против кого дружите?».
Чем круче человек, тем круче противника он себе выбирает. Иначе неинтересно.
Есть одна цитата Л. Рона Хаббарда, которую я редко привожу на семинарах для рядовых сотрудников, но всегда упоминаю на мероприятиях для владельцев и первых руководителей бизнеса.
Это данное Хаббард написал в 1982 году, после более, чем 30 лет управления международной организацией, работающей более, чем в 160 странах: «Человек познается по калибру его врагов.
Если они считают его опасным, значит, он является фигурой более крупной, нежели они».
Это настолько верно, что человек никогда не имевший никаких врагов, можно сказать и не жил по-настоящему. Вокруг столько плохих парней, которые посвятили свою жизнь разрушению того, что вы считаете ценным. А у них «нет врагов».
Такие люди просто не смеют поднять глаза. Они даже перестали быть фигурами в игре. Это сломанные куклы.
Из этого определения команды можно сделать несколько интересных выводов.
Один из них — человек, не согласный с руководством своей компании и с ее целями, не является членом команды. По определению. Он должен либо полюбить цели этой команды (которые поставлены главнокомандующим), либо уйти. Это честный взгляд, не так ли?
Есть четыре явных признака, по которым можно обнаружить руководителя — кандидата на увольнение. Один из них — игра против владельцев.
Он как бы ведет собственную деятельность, не решаясь уйти, возможно, из страха потерять теплое место. Его деятельность даже без злого умысла превратится в подрывную.
Владелец не должен держать на посту такого руководителя, в надежде, что «рассосется». Не рассосется.
Замена членов персонала, которые не являются членами команды, или превращение их (любыми корректными способами) в полноценных сотрудников — жизненно важное дело для любого руководителя.
Беда лишь в том, что не все владельцы бизнеса чувствуют себя настолько уверенно, что могут точно сказать — это белое, это черное, и точка!
Вадим Мальчиков
По материалам «ЦТК»
Источник: http://hr-portal.ru/article/chto-takoe-nastoyashchaya-komanda
Создание хорошей команды
Очень мало материала мне встречается по вопросу создания хорошей команды.
А между тем эта тема весьма актуальна для всех игровых видов спорта, будь то футбол, волейбол или баскетбол.
Кроме того взаимоотношения в команде оказывают очень серьезное внимание и в таких видах спорта как фигурное катание, конькобежный спорт, различные единоборства.
В связи с этим я предлагаю вашему вниманию главу из моей книги «Психология победы в спорте» :
СОЗДАНИЕ ХОРОШЕЙ КОМАНДЫ.
В командных видах спорта перед тренером стоит задача создания хорошей команды – сплоченного работоспособного коллектива игроков. Очевидно, что процессы взаимодействия игроков в групповой деятельности имеют свои закономерности. Если собрать в одну команду всех звезд данного вида спорта, это не станет само по себе гарантией того, что эта команда станет «хорошей командой».
Термин «хорошая команда» предполагает игровую и личностную сплоченность членов команды и наличие у них командной психологии победителей. Командная психология победителей означает не суммарную психологию каждого в отдельности игрока, а качественно новый феномен командной психологии как целостного организма.
Помимо общих для индивидуальных и командных видов спорта характеристик психологии победителей: наличия реальных и прорывных целей, наличия творческого мышления, высокого уровня развития саморегуляции, грамотного отношения к проигрышу как к обратной связи, командная психология обладает рядом особенностей.
Одной из таких важнейших особенностей является создание и поддержание особого психологического климата в команде, так называемого, командного духа. Этой проблеме тренер должен посвятить особое внимание. Фактические возможности команды можно рассматривать как разность потенциала команды и процессов, происходящих внутри команды.
Чем хуже психологический климат в команде, тем ниже ее потенциал, независимо от уровня мастерства отдельных игроков – членов команды. Поэтому психологический климат команды напрямую отражается на результатах выступления команды.
Психологи отмечают, что успешно выступающие команды имеют:
- общий перспективный прорывной план, который принят всеми игроками команды на сознательном и эмоциональном уровне;
- четко расписанные цели на определенные промежутки времени, увязанные с планом;
- общее понимание стратегии и тактики проведения соревнований;
- строгую внутреннюю дисциплину как каждого игрока в отдельности, так и всей команды в целом;
- взаимодополняемость одних игроков другими игроками команды;
- удачное распределение ролей между игроками, где каждый находится на своем месте;
- общую цель, которая стоит выше личных интересов каждого из игроков команды;
- способность брать ответственность за результат каждым игроком на себя.
Именно тренер отвечает за создание и поддержание соответствующего духа в команде.
Хорошую команду можно создать только в том случае, если тренер не ограничивается только проведением тренировочных и тактических занятий, а является хорошим коммуникатором, умеющим мягко разрешать конфликтные ситуации, нередко возникающие между членами одной команды, человеком, сплачивающим коллектив вокруг себя. При этом нужно уметь сохранять свою позицию руководителя, тренера, не превращаясь в «своего парня» по отношению к спортсменам, но и не злоупотребляя своей властью.
В психологии давно известно, что и жесткий стиль руководства, и, так называемый, попустительский, снижают работоспособность коллектива, отрицательно влияют на психологический климат.
Поэтому тренеру очень важно определить для себя ту тонкую грань, которая позволит ему стать организующим звеном создания настоящей команды.
Выполнение этой задачи невозможно без повышения собственной психологической компетентности, изучения дополнительной литературы по психологии менеджмента, чтения литературы по психологии.
Создание хорошей команды – дело не одного дня и не одного года. Результат же этой работы в огромной мере зависит от психологической культуры тренера. В культуре победителей люди думают о том, что делают они и их мало интересует то, что делает соперник.
Эта культура не позволяет людям настраивать себя пораженчески, иметь негативные мысли и оценки. Стиль общения в хорошей команде, товарищеский, не допускающий возвышения одних членов команды за счет других.
Необходимо сделать так, чтобы каждый член команды думал «мы», не «я».
Тренеру важно ориентироваться в межличностных отношениях в команде. Необходимо отдавать себе отчет, кто из игроков команды занимает позицию реального лидера. Задача тренера привлечь неформального лидера на свою сторону, т.к.
влияние этого человека на других членов команды столь велико, что он может стать причиной, как победного духа в команде, так и пораженческого.
Поэтому так важно следить за тем, что представляет собой человек, занявший позицию неформального лидера и, в случае его отрицательного влияния на других членов спортивного коллектива, немедленно удалять его из команды, даже будь он трижды гениален как спортсмен.
Если вас заинтересовала эта глава и вам захотелось прочитать всю книгу и воспользоваться теми советами, которые я даю в ней спортсменам, стремящимся к значительным достижениям в спорте, вы можете скачать ее ЗДЕСЬ.
Торопитесь: скоро книга исчезнет из свободного доступа!
Источник: http://marinakitaeva.ru/?p=423
Командная работа: Мы – одна команда! Мы – семья
«Из списка имен создать команду с именем!» Эта фраза подтолкнула меня к написанию сегодняшней статьи. Итак, что такое команда и командная работа?
Каждого человека ласкает звук его имени. Если применить эту мысль не к одному человеку, а к семье, то напрашивается вывод: каждый член семьи гордится своей фамилией и своей причастностью к ней: « Мы – одна команда! Мы – семья! Мы – единое целое!»
Мы часто говорим: работа в команде, командный дух, командный настрой, сила коллективной мысли, коллективный разум. Это то, что поможет человеку, коллективу, да и государству в целом не только выжить, но и жить достойно.
О необходимости командной работы и ее преимуществах не говорит только ленивый: и из высоких трибун, и в общении с коллегами, и на онлайн-тренингах.
Почему Вы спешите к компьютеру?
Почему Вы активно изучаете возможности интернета?
— Чтобы узнать секреты того, КАК жить лучше;
— Чтобы научиться зарабатывать, занимаясь любимым делом;
-Чтобы разобраться в себе, в своих достоинствах и потенциале, — ответите Вы.
Все это так. Но мне кажется, всем нам жизненно необходимо быть причастными к чему-то общему. Ведь чувствовать себя частью единого целого – это естественная потребность каждого человека.
Пропустив через себя огромный объем информации по личностному росту и осознав, что только ты несешь ответственность за свою жизнь, многие из нас хотят выстоять, удержаться и крепко зацепиться во что бы то ни стало за хвост удачи.
И не просто не сломаться перед трудностями сегодняшней суетной жизни, а добиться успеха, стать лучше, увереннее, получить твердую почву под ногами, в том числе и финансовую.
Часто мой муж говорит мне и дочкам: « Мы – одна команда! Мы – семья! Мы – единое целое!» Ведь так и есть. Мы соглашаемся и гордимся этим. У нас есть для этого все необходимое: общие интересы, общие цели, желание поддерживать друг друга, умение вовремя подставить плечо, когда надо – пожурить, но чаще – похвалить и вдохновить друг друга.
В нашей команде нет директора и нет начальника. Все имеют равное право голоса. Ведь мы – семья: семь «я». Ну как тут не согласиться со словами «Из списка имен составить команду с именем!» Мы не просто семья… из нескольких человек. Мы – команда семьи Жолдош.
Команда – это единый механизм, в котором каждый винтик, самая маленькая деталь выполняет жизненно-важную, незаменимую функцию. В организованной команде идет четкое распределение обязанностей. Например, если брать ведение блогов ( у нас он не один), то Володя отвечает за создание блогов, их продвижение, анализ статистики, посещаемость.
Он постоянно что-то изучает, анализирует, сопоставляет, меняет, старается идти в ногу со временем. Короче, включает то, что лично у меня отсутствует напрочь – логику.
Я же опираюсь на свою интуицию и отвечаю за наполнение контентом, за выбор темы, т.е. за содержание блогов и, конечно, за их эмоциональную и эстетическую привлекательность.
В блоговедении, как и в домоводстве, эту работу по возможности лучше доверить женщине.
Галочка ведет . Ей, как психологу, близка тема отношений и другие направления психологии, близкие молодым людям.
У нее свой стиль подачи материала: более демократичный, молодежный, часто провокационный и креативный.
Так как она серьезно увлечена (как папа и старшая сестричка Лизочка ) фотографией, на ее блоге есть раздел, посвященный ее любимой работе-хобби -фотографии.
Володя тоже начал вести . Уж кому-кому, а ему есть что рассказать и не только рассказать, но показать, объяснить, обучить. Я ему помогаю в этом деле. Ведь чаще всего технари не любят писать, а гуманитарии не особо дружат с техникой. Я – из числа таких «технических блондинок.» Но писать люблю и делаю это легко и с удовольствием.
Получается интересная картина: каждый из нас занимается своим любимым делом, раскрывает себя и свои способности и в то же время мы поддерживаем и вдохновляем друг друга, делая одно общее дело. В итоге- выигрывает семья, наша команда. Все довольны и счастливы.
И когда случаются какие-то сбои: подвела техника или здоровье, или нехватка сил и времени из-за занятости основной работой, или просто муза куда-то «ушла и потерялась», здесь опять-таки нас спасает то, что ты не одинок. Мы начинаем вытаскивать друг друга: подбадривать, мотивировать. И смотришь – все! Процесс пошел.
Кстати, у нас выработалась традиция: перед запуском статьи она проходит «коллективное прослушивание.» Или, например, при выборе лучших фотографий: для блога или для альбома заказчику. Здесь может доходить до уровня международного консилиума: Казань подключает Херсон.
Ну а когда у всех троих моих фотографов появляются новые необычные фотоработы, то я выступаю в роли третейского судьи. Чем бы я ни была занята, если слышу фразу: «Света или мама, посмотри, пожалуйста, какая тебе больше нравится? » — я все бросаю, иду к ним и высказываю свое мнение. Здесь важно быть объективной (и не скупиться на похвалу).
В нашей семейной команде: фотографов, блогеров и просто рядовой семьи важно мнение каждого. Нас так воспитывали наши родители – уважать мнение каждого – и мы стараемся продолжать эти традиции.
Многие наши знакомые нередко нам говорят: «Хорошо вам, Вы – команда! « Согласна. Нам хорошо быть одной командой, потому что мы хотим быть ею. Мы стремимся к этому. И всегда рады подсказать и поддержать тех, кто пока что одинок в этом бескрайнем океане интернета. И не только в вопросах интернета, но и в любом другом жизненно важном вопросе.
Сегодня, читая статью о благотворительности, я оставила комментарий, смысл которого созвучен нашей теме: «Культура уходит, нравственность притихла. Общество из участников, из соучастия и уважения переходит в наблюдателей.
Мы теряем корни, мы лишаемся корней понимания. А ведь все наши достижения — это вклад предшествующих поколений. Система передачи от поколения к поколению, чувство единения становятся очень зыбкими.
Без стадии служения не может быть единения, не может быть ЛЮБВИ…»
Статья, к которой написан этот комментарий, тоже посвящена команде и командной работе, правда в масштабах целой страны. Но суть одна: командная работа – это взаимное уважение, взаимовыручка, любовь и служение делу и людям, которые с тобой в одной команде и тем, кому посвящается Ваша работа.
Как пример: разве нельзя назвать служением делу и людям работу фотографа, которая сделана не просто профессионально, а с душой. В каждой фотографии мастера чувствуется его энергетика и добрый положительный посыл тем людям, которые ее будут смотреть.
Или, например, работа учителя, воспитателя, врача, психолога, актера, музыканта, блогера и сотни других профессий – каждая из профессий есть не что иное, как служение людям.
И если мыслить глобально, то все мы в принципе просто обязаны жить и взаимодействовать как единый организм и единая команда, в списке которой сегодня до 7 млрд. человек. Имя такой команде: «Человек Мира.»
А кем Вы ощущаете себя по жизни и в интернет-пространстве, в частности: пловцом-одиночкой или командным игроком?
Что, по-вашему, лучше: идти одному, медленно, но уверенно и надеяться только на свои силы и способности или сразу искать единомышленников и работать в команде?
Если вы выбираете работу в команде, то какой Вы бы хотели видеть ее?
Какую роль Вы бы хотели выбрать для себя: ведущим, ведомым или работа на равных?
P.S. Интересно услышать Ваше мнение о том, что такое командная работа ?
Буду рада прочитать в Ваших комментариях ниже.
Источник: https://nwagold.ru/komandnaya-rabota.html
Что такое команда? И при чем тут рабочая группа?
Часто в деловом разговоре можно услышать фразы и выражения типа «Наша команда работает на тем, чтобы…», «Команда наших разработчиков создала…», «Команда менеджеров по продажам сумела…» и так далее.
Люди используют слово «команда», когда хотят показать, что у них работает целый штат сотрудников, и этот штат делает что-то очень нужное и важное.
И авторы этих высказываний, как показывает моя практика, чаще всего имеют в виду не команды, а рабочие группы, состоящие из людей, работающих над какой-то задачей.
Многие действительно не понимают различия между командной и рабочей группой, используя специфический термин не по назначению, порождая некторое несоответствие. А Вы знаете, в чем разница между рабочей группой и командой? Скорее всего интуитивно догадываетесь. Попробую описать основные отличия в этой статье.
Приведу несколько определений команды, которые можно встретить у различных специалистов в сфере бизнес-моделирования и консалтинга:
Рабочие группы обладают похожими характеристиками. Вот какое определение рабочей группы удалось найти:
Однако, в командах есть то, что делает их гораздо более эффективной формой трудовой организации, нежели рабочие группы. Это — характер взаимодействия, которое основано на взаимной зависимости членов команды друг от друга. Это то, что есть в команде и нет в рабочей группе.
Взаимозависимость означает то, что результаты работы членов команды зависят от других членов команды. Хотя, в рабочей группе сотрудники так же могут находиться в одном пространстве, вместе использовать одну и ту же информацию, разделять ценности и взгляды друг-друга, даже помогают друг-другу.
Но акцент в рабочей группе все равно делается не на общей цели, а на индивидуальных.
Для простоты понимания разницы между командой и рабочей группой, приведу пример. Представьте себе, что в одной компании функционируют два подразделения. Первое подразделение — группа менеджеров во главе, например, с директором.
Эта группа собирается несколько раз в неделю для того, чтобы обсудить текущие дела, скоординировать планы, договориться о чем-либо, принять какое-то решение. Когда совещания заканчиваются — менеджеры уходят по своим отделам и работают уже там.
Хоть они работают в одной компании, собираются вместе и обсуждают общие дела, но для них гораздо важнее решить в первую очередь свои задачи, за которые они отвечают. А задачи и работа других менеджеров их волнуют в гораздо меньшей степени, т.к.
эти результаты на работу их собственных подразделений никак не влияют. Так, начальник отдела маркетинга может хорошо относится к коммерческому директору, советоваться с ним, но не вступать в командное взаимодействие ни с ним, ни с другими менеджерами.
Хотя бы потому, что у них нет совместных рабочих проектов.
Рабочие группы — достаточно стабильное образование если поддерживать его какими-то внешними источниками. Например, у таких групп часто есть формальный лидер, который задает общее направление деятельности. Так же в рабочих группах сами участники, зачастую, не имеют полномочий к самостоятельному управлению своей работой. Присутствует кто-то, кто говорит им что и КАК делать.
Есть второе подразделение — отдел, например, маркетинга. Там, над каким-либо проектом, работают несколько человек. И эти несколько человек сами определяют свою работу: сами планируют, подключают кого-то себе в помощь, сами решают в какой степени должна быть сделана та или иная задача. Так же они в полной мере руководят внутренними процессами.
И самое главное, деятельность каждого члена такого коллектива зависит от работы его напарников. Каждый член команды понимает, что от его действий зависит успех ВСЕГО дела. Поэтому, при таком взаимодействии бить баклуши — не лучший вариант. Хорошо организованная команда, при прочих равных, в разы продуктивней хорошо организованной рабочей группы.
В следующих статьях я планирую еще больше раскрыть тему команды на живых примерах, которые я наблюдал в своей жизни. Это, кстати, уже начал делать Сергей Полонский (президент Mirax Group).
Прочитайте серию статей этого блога, в которых я описываю типы бизнес-команд.
© Бизнес-тренер Михаил Графский
Хотите получать новые статьи на почту или читать их в RSS? Подпишитесь! Вы так же можете следить за твиттером Михаила Графского.
Источник: http://www.grafsky.ru/team/chto-takoe-komanda-i-pri-chem-tut-rabochaya-gruppa.htm
3.2. Психология командных решений — Формирование команды — Конспект лекций
3.2. Психология командных решений
Для принятия решений команды обычно требуют больше времени, чем отдельные лица, но объединение специалистов и экспертов дает преимущества, так как взаимное усилие способствует принятию лучших решений. К сожалению, на открытую дискуссию могут негативно влиять психологические факторы:
• влияние лидера группы;
• «статус несоответствия», который может вызвать подавление участников более низкого уровня участниками более высокого уровня;
• давление, которое могут попытаться оказать определенные участники, являющиеся экспертами в данной области.
Одни решения лучше принимать индивидуально, другие — группой. Для группы, по-видимому, больше подходят непрограммируемые решения.
На рис. 3.2 представлены результаты исследования группового принятия решения и показано соотношение между качеством решения и используемым методом. Как следует из рисунка, с продвижением от индивидуального решения к консенсусу качество решения улучшается.
Кроме того, каждый успешный метод подразумевает более высокий уровень взаимного влияния членов группы. Таким образом, при решении сложной проблемы, требующей объединенных знаний, качество решения, вероятно, будет выше при продвижении группы к консенсусу.
Для принятия групповых решений должна быть создана атмосфера, благоприятствующая групповому творчеству.
Хотя необходимость и выгода командного принятия решений известны, оно может сопровождаться многочисленными проблемами.
Руководители нуждаются в специальных знаниях и специальных методах, позволяющих им увеличить выгоды группового принятия решений, снижая при этом связанные с ним проблемы.
47
Более
Менее
Индивидуальный
Средний
индивидуальный
Контроль
со стороны
меньшинства
Контроль
со стороны
большинства
Согласие
Рис. 3.2. Метод использования ресурсов группы
Развитие творческих способностей группы особенно необходимо для объединения усилий представителей различных подразделений с целью выработки удовлетворительного образа действий организации.
Такие методы, как мозговой штурм, метод Дельфи и метод номинальной группы и т. п.
при их правильном применении особенно полезны для повышения творческих способностей, генерирования идей, понимания проблем и поиска лучших решений.
Команда достаточно мала, чтобы в ней был заметен вклад каждого человека, поэтому она может стать тем форумом, в пределах которого члены обретают свою репутацию и признание со стороны других людей. В команде проще заметить достижение и легче выразить восхищение.
А поскольку команда до некоторой степени ограждает своих членов от ответственности и рисков в рамках организации в целом, она являет собой среду для самореализации. Защищенные от опасности внутри команды, ее члены имеют возможность экспериментировать, что-то испытывать и тщательно проверять, развивать и опробовать вновь приобретенные навыки.
Команды могут позволить людям высвободить свою энергию для более продуктивной и активной работы.
М. Арлазоров, вспоминая о стиле и методах работы знаменитого советского конструктора авиационных и ракетных двигателей Героя Социалистического Труда А. М.
Исаева (1908—1971), под руководством которого была разработана целая серия двигателей для космических аппаратов «Восток», «Восход», «Союз», а также автоматических межпланетных станций, считал, что сверхзаслуга этого человека, определившая его большой вклад в отечественную технику, состоит в том, что Исаев так сумел подобрать людей, так их воспитал, что умно, ярко, с полным напряжением сил работали тысячи инженеров, техников, рабочих:
«В людях он видел людей, его простота, дружелюбие, открытость вызывали волну ответного уважения. Он знал: похвала сильнее, чем разнос. Знал: доверие принесет больше пользы, чем мелочная опека. Знал: контроль, при всей важности его, никогда не даст того эффекта, какой даст самостоятельность людей»26.
Считается, что в командах:
• меньше стресса;
• больше понимание роли работы;
• более глубокое чувство ответственности за вклад в дело всей организации;
• повышенное удовлетворение от работы;
• более плотный контроль;
• пространство для развития;
• более открытое общение;
• можно испытывать корпоративные ценности всей организации.
48
1 Новый мир,— 1979.— № 7.
Команда — это не только «дом», но и посредник между отдельной личностью и организацией. Эффективность команды определяется во многом тем, насколько хорошо ее члены могут работать вместе, т. е. сплоченностью команды. Но стремление к соответствующему уровню сплоченности не должно переходить в конформизм.
Ряд исследователей, отмечая превосходство высокосплоченных групп в кооперативно-сти, демократичности, ангажированности поведения их членов, достижении индивидуальных и групповых целей и общей удовлетворенности трудом и пребыванием в коллективе, вместе с тем указывают на склонность таких коллективов к групповому мышлению.
При решении большинства задач, особенно сложных, многосоставных, решение которых требует разнообразных знаний, навыков и участия многих людей, результаты коллективной деятельности намного превосходят простую сумму индивидуальных достижений.
Группа более продуктивна также в производстве наиболее плодотворных и обоснованных идей, всесторонней оценке тех или иных проектов, хотя при принятии решений она и бывает склонна к повышенному риску.
Разумеется, это заключение может быть не так категорично при учете ценности результата, тем не менее большинство исследователей на протяжении длительного времени приходили к выводу, что группа склонна к большему риску, чем человек, действующий в одиночку.
Ученые объясняют этот феномен по-разному:
• конформистским давлением, которое проявляется в том, что отдельные члены группы не осмеливаются высказывать свои взгляды, расходящиеся с уже изложенным мне нием, особенно позициями групповых лидеров и большинства, критиковать эти позиции;
• чувством переоценки, завышения своих возможностей, которое развивается при ин тенсивном групповом общении (завышенное чувство «мы», ослабляющее восприятие риска);
• взаимным «заражением смелостью»;
• притуплением чувствительности к опасностям и предостережениям в результате предшествующего группового опыта.
Граница между сплоченностью и конформизмом достаточно условна. Чем ближе члены команды между собой по происхождению, квалификации, системе ценностей, тем боль- • шие удовлетворение и сплоченность они будут демонстрировать.
К сожалению, команда может превратиться в элитарное и связанное круговой порукой сообщество, которое будет требовать конформизма от своих членов.
Это, как правило, приводит к тому, что Дженнис и Манн (1977) назвали «групповым мышлением»21: консенсус и гармония проявляются в такой степени, что нежелательные идеи, данные и информация умышленно игнорируются.
Дженнис и Манн определили восемь симптомов, позволяющих идентифицировать групповое единомыслие:
Иллюзия неуязвимости, разделяемая большинством или всеми членами команды, которая вызывает чрезмерный оптимизм и поощряет неоправданный риск.
Коллективное стремление к приукрашиванию действительности, с тем чтобы игнорировать «приметы», способные поколебать взгляды членов команды, пока они сохраняют верность прошлым решениям.
Непоколебимая вера в безусловное соответствие команды нормам морали, способствующая игнорированию членами команды этических и моральных последствий принимаемых решений.
Стереотипное представление о лидерах противоположной стороны как о слишком порочных, чтобы можно было гарантировать ведение с ними честных переговоров, или слишком слабых и глупых, чтобы идти на какие-то рискованные действия с целью расстроить их намерения.
27 Мысль о вреде группового единомыслия выразил еще в X веке древнеарабский последователь Аристотеля Абу Наср аль Фараби, который заметил, что «группу людей, следующих одному мнению и ссылающихся на один и тот же авторитет, ведущий их за собой, можно рассматривать как один разум, а один разум может заблуждаться. Когда же различные умы сойдутся после размышлений, самопроверки, споров, прений, дебатов, рассмотрения с противоположных сторон, то тогда не будет ничего вернее того убеждения, к которому они придут».
49
Прямое давление на члена команды, выдвигающего резкие аргументы против'каких-либо групповых стереотипов, иллюзий или обязательств, дающее понимание, что такое несогласие противоречит понятию лояльного члена команды.
Самоцензура в оценке отклонений от показного группового консенсуса, отражающая стремление каждого члена команды заглушить собственные сомнения и контраргументы.
Разделяемая иллюзия единогласия в отношении суждений, согласующихся с мнением большинства.
Проявление самозванных «блюстителей нравов» — членов команды, защищающих остальных от нежелательной информации, которая могла бы поколебать вселяющее благодушие по поводу эффективности и этичности принимаемых решений.
Ирвинг Янис назвал групповое единомыслие (groupthink) дисфункцией сплоченных групп и комитетов. Он определяет групповое единомыслие как «снижение интеллектуальной эффективности, оценки действительности и моральных качеств, возникающее в результате давления внутри группы».
По существу, групповое единомыслие — это давление, оказываемое на членов с целью заставить их приспособиться к нормам группы и склонить к консенсусу.
Комитеты, страдающие групповым единомыслием, настолько озабочены достижением консенсуса, что не способны реалистично оценить иные аспекты при принятии решения, вследствие чего происходит подавление несогласного меньшинства и отклонение точек зрения, не соответствующих принятым стандартам.
Янис пришел к выводу, что многие неудачи, которые потерпели определяющие политику правительственные группы, являются следствием группового единомыслия.
Негативными примерами группового мышления могут служить политика невмешательства Великобритании в отношениях с гитлеровской Германией в период до начала второй мировой войны, неготовность флота США к нападению Японии на Перл-Харбор, американское вторжение на Кубу в заливе Кочинос, эскалация войны во Вьетнаме.
Перл-Харбор. В течение нескольких недель перед налетом на Перл-Харбор, который произошел в декабре 1941 года и вовлек США во вторую мировую войну, военное командование на Гавайях постоянно получало информацию о приготовлениях японцев с целью нанести Штатам удар где-то на Тихом океане.
Затем военная разведка потеряла радиоконтакт с японскими авианосцами, которые направились прямиком к Гавайям. Авиационный поиск мог бы обнаружить противника или, по крайней мере, обеспечить раннее предупреждение. Но благодушные командиры были против таких предосторожностей.
В результате тревога не была объявлена до тех пор, пока не началась атака на практически беззащитную базу, что привело к гибели 18 кораблей, 170 самолетов и потерям в 3 700 человек,
Вторжение на Кубу. В 1961 году президент Кеннеди и его советники попытались свергнуть Фиделя Кастро путем вторжения на Кубу 1 400 натренированных ЦРУ кубинских эмигрантов.
Почти все десантники были вскоре перебиты или взяты в плен, престижу США был нанесен большой урон, а Куба еще больше сблизилась с Советским Союзом.
Узнав о результатах вторжения, Кеннеди вслух удивился: «Как мы могли оказаться столь недалекими?».
Война во Вьетнаме.
С 1964 по 1967 год президент Линдой Джонсон и его политические советники из «группы ленча по вторникам» развертывали войну во Вьетнаме, предполагая, что американские бомбардировки, авианалеты и обработка лесов дефолиантами будут одобрены населением Южного Вьетнама, а руководство Северного Вьетнама вынуждено будет сесть за стол мирных переговоров.
Они продолжали эскалацию войны, несмотря на предупреждения со стороны правительственных разведывательных служб и почти всех союзников США. В результате бедствия войны унесли жизни 46 500 американцев и свыше 1 млн вьетнамцев, президент лишился своего кресла в Белом Доме, а огромный бюджетный дефицит способствовал инфляции 70-х годов.
Не только эти печально известные исторические события заставляют обратить внимание на опасную ловушку группового единомыслия; то же нередко происходит в комитетах компаний или больниц, в других организациях. Конечно, все эти симптомы группового мышления и, соответственно, группового давления проявляются далеко не всегда и вовсе не являются обязательными.
Однако руководитель команды должен знать подобные опасности и предотвращать их. Ему следует также учитывать такие формы группового давления, как различного рода санкции со стороны большинства членов по отношению к нарушителям групповых норм, «предателям», «штрейкбрехерам» и т. п., особенно из числа «новичков». Такие санкции могут привести к острым конфликтам.
50
Групповое мышление, которое является формой группового конформизма, приводит к нарушению механизма принятия решения. Это происходит потому, что задачи, альтернативы и риски, связанные с решениями, не были должным образом исследованы и оценены. Если все члены команда приспосабливаются к доминирующей и неоспоримой идеологии, команда в целом теряет в уровне компетентности.
В таких ситуациях требуются значительный такт, настойчивость, а иногда изрядная личная смелость и прямота. Зачастую следование простым и проверенным советам оказывается лучше, чем чрезмерная активность или поиск тотальных преобразований. Эти советы сводятся к следующему:
• поощрять членов команды к открытому и конструктивному обмену мнениями;
• противостоять межличностным конфликтам при их возникновении, пытаясь, где это возможно, вскрыть реальные причины дискомфорта, разногласий и т. д.;
• допускать конструктивную критику и поощрять выражение различных мнений;
• позволять недовольным уходить, а новым членам со свежими идеями и планами присоединяться к команде;
• отдавать себе отчет, что индивидуальные цели могут отличаться от групповых ин тересов;
• не искать козла отпущения, т. е. не возлагать вину за отдельные проблемы на отдель ных членов команды.
Задание 3.4. Установите соответствия, Принимать решения лучше:
В ситуации неопределенности
При решении простых задач
ГРУППОЙ (КОМАНДОЙ)
При решении сложных задач
ИНДИВИДУАЛЬНО
Решение очевидно
Необходимо неочевидное решение
Задание 3.5. Укажите три наиболее ярких симптома группового единомыслия.
1.
2.
3.
12 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32
Источник: http://bookwu.net/book_formirovanie-komandy_825/17_3.2.-psihologiya-komandnyh-reshenij
Введение в профессию «психолог»
…
В последнее время тема «командообразования» становится достаточно популярной в психологии труда и организационной психологии.
В отличие от обычных коллективов, команда характеризуется настоящей взаимодополняемостью и взаимозаменяемостью работников, их ориентацией на общие цели и ценности, которые часто и являются основой их реального сотрудничества, профессиональной и человеческой близости.
Все это позволяет создать атмосферу подлинного творчества, когда выслушиваются мнения всех участников, когда никто не боится, что его могут неоправданно высмеять или как–то наказать, когда радость одного работника становится общей радостью, так же, как и чье–то горе или производственная неудача беспокоит всех остальных.
Подобная команда единомышленников (картина почти фантастическая!) позволяет очень эффективно и в достаточно короткие сроки решать проблемы, на которые у обычной группы уходит гораздо больше времени и сил. Но остается проблема, как лучше формировать такие «команды»? Можно рассмотреть условные варианты формирования таких «команд» психологов–единомышленников:
1. К сожалению, в психологии команды единомышленников формируются обычно стихийным порядком, когда, например, случайно собираются люди, имеющие одинаковую систему ценностей, близкие по духу и способные хотя бы выслушивать друг друга.
2. Иногда в психологии образуются так называемые научные школы, собирающие людей, объединенных общей идеей. Но чтобы такая научная школа состоялась, кроме чисто субъективных моментов (наличия научного «лидера», интеллектуальной и моральной готовности «последователей» стать реальными, активными участниками данной команды и т. п.
), важную роль играют и объективные условия, начиная от возможностей решения организационных вопросов (наличие помещения, оборудования, должностей и ставок и т. п.) и кончая отношением администрации и властей к разработке заявленной командой проблемы (или идеи).
Иногда реальное участие в таких научных школах связано с необходимостью идти на определенные
внутренние компромиссы, например, мириться с грубостью или излишней требовательностью научного «лидера» или кого–то из его «ближайших сподвижников» (известно, что многие выдающиеся люди обладают несносным характером). Иногда даже приходится сталкиваться с разного рода домогательствами (вплоть до сексуальных) и если молодой психолог себя уважает, он вынужден бывает принимать решение об уходе из данного научного коллектива.
К сожалению, в ряде случаев плодотворность научных школ относительно непродолжительна, чему имеется множество причин: интеллектуальные «лидеры» стареют или превращаются в организаторов (в «доставателей» денег для своих проектов); «последователи» стремятся приобрести самостоятельность и уходят; появляются «псевдо–последователи», стремящиеся за счет приближения к известным ученым решить свои карьерные вопросы; иногда успешно работающий творческий коллектив увлекается «коммерческими» проектами и при этом нередко теряется свобода творческого поиска, когда благородные и интересные научные идеи заменяются идеей «делания денег» с помощью своего оставшегося авторитета и т. п. Впрочем, есть примеры и длительно существующих научных школ, плодотворность которых, при неизбежных колебаниях, остается достаточно высокой на протяжении многих лет.
3. Специально создаваемые постоянные или временные творческие коллективы. Любой организатор таких коллективов втайне надеется, что ему удастся собрать настоящую группу психологов–единомышленников, но реально получается это довольно редко.
Что же обычно мешает этому? Во–первых, стремление подобрать людей, которые во всем будут соглашаться с лидером или руководителем, что уже препятствует созданию атмосферы подлинной творческой дискуссии и интересного совместного поиска.
Во–вторых, часто при подборе людей будущей «команды» основной акцент делается не на внутренние характеристики человека (его интеллект, опыт, эрудицию, неординарность и волевые качества), а на чисто внешние особенности общения и поведения (изысканность манер, умение подыграть лидеру, самому выступить лидером в сферах, никак с психологией не связанных, например, уметь «развлекать» группу, помогать в решении чисто бытовых вопросов и т. п.). И в итоге образуется «псевдо–команда». К сожалению, в «псевдокомандах» часто не только боятся затрагивать действительно сложные социально–психологические проблемы, но даже банальные вопросы (псевдо–проблемы) обсуждаются по строго заведенному ритуалу, поскольку все просто не хотят (или действительно не могут) выйти за рамки привычных стереотипов совместных рассуждений.
4. Отдельно можно выделить стихийное образование так называемых «неформальных» и даже «виртуальных» команд. «Неформальные» команды обычно образуются естественным путем, без какого бы то ни было «руководства» со стороны научных начальников или психологических администраторов.
В этих «командах» могут участвовать психологи, реально работающие, быть может, даже в разных организациях, но объединенные общей идеей и общим духом сотрудничества. В таких «командах» могут обсуждаться вопросы, которые в рамках «официальной» психологии пока еще не получили права на существование.
Соответственно, пребывание в таких «командах» для кого–то может оказаться даже рискованным, но не в плане возможных официальных репрессий, а в плане неофициального остракизма со стороны тех коллег–психологов, которые больше ориентируются на официальные («дозволенные») проблемы.
В целом для развития психологии такие «неформальные» команды представляют несомненный интерес и, возможно, именно в таких «командах» единомышленников по–настоящему–то и рождаются новые идеи.
Другим вариантом являются так называемые «виртуальные команды единомышленников», что стало возможным при развитии электронных средств общения (с помощью Интернета, электронной почты и т. п.).
Хотя реально коллеги–психологи могут и не встречаться, у них есть возможность постоянно поддерживать контакты и даже вести настоящие дискуссии с подключением других заинтересованных специалистов во всем мире… Вероятно, потенциальные возможности таких «виртуальных команд» еще не до конца использованы и осмыслены.
Интересной проблемой формирования профессиональных команд является проблема распределения ролей в работающей группе.
Формально все участники трудового коллектива — коллеги, обладающие примерно одинаковым психологическим образованием или близкими, взаимодополняющими психологическими специальностями.
Но реально в любой команде существует профессионально–ролевое распределение обязанностей, которое носит обычно неформальный характер.
Например, кто–то является лидером, кто–то — его приближенными, кто–то — отверженными, а кто–то — сам по себе (почти «свободный художник»).
Само лидерство не всегда может соотноситься с содержанием работы.
Например, в «нездоровых» коллективах сама работа мало кого беспокоит: многих волнуют сплетни о «начальстве», различные склоки и выяснения отношений или же совсем внепрофессиональные дела (где лучше провести досуг, спортивные или эстрадные страсти и т. п.). Для молодого психолога, попавшего в такой коллектив, могут возникнуть серьезные проблемы не столько в плане профессиональной адаптации, сколько в плане определения своего места в такой «странноватой» профессиональной системе.
Но возможно и более сложное распределение социально–профессиональных ролей среди коллег–психологов.
Например, кто–то является посредником между коллективом и начальством, умеет защищать права и интересы своих товарищей по работе и т. п., хотя в содержании самой работы он мало разбирается. Но начальство только с ним и считается, поэтому все относятся к такому своему коллеге с уважением, так как от него есть реальная польза для общего дела.
Другой психолог, также не особенно разбираясь в содержании работы, умеет создать уют в коллективе, например, вовремя всех угощает чаем или кофе, просто следит за чистотой и порядком, то есть также приносит общую пользу.
Третий психолог просто является декоративным украшением коллектива, например, мужчины (да и женщины) гордятся, что у них работает такая супермодная и суперочаровательная красавица (или красавец), которая также не разбирается в тонкостях выполняемой работы, но создает особую «атмосферу», стимулирующую для качественной работы других специалистов.
А кто–то просто умеет вовремя и мастерски веселить своих коллег (знает самые свежие анекдоты, умеет сострить и т. п.), и все его также любят и считают, что он приносит своеобразную «пользу».
Кто–то изображает из себя «настоящего специалиста» («почти гения» или «великого эрудита»), но фактически никак не способствует решению каких–то серьезных проблем, лишь имитируя активность и творчество (тип, очень распространенный в творческих профессиях, в том числе и у психологов).
И лишь немногие работают по–настоящему, часто за троих (или за десятерых), и хотя они не такие весельчаки или не такие «очаровашки», коллеги понимают, что и от них есть «определенная польза». А в целом команда может работать даже очень эффективно.
Проблема ролевой гармонии в коллективах психологов остается нерешенной и во многом зависит от сочетания социально–профессиональных ролей в конкретном коллективе, поэтому здесь неуместны какие–то общие рекомендации.
Для молодого психолога, впервые столкнувшегося с таким несправедливым распределением ролей и пытающегося найти в подобной «команде» свое место, важно просто быть морально готовым к таким ситуациям и не изображать из себя того, кем он сам не может или не хочет становиться.
Проблема одиночества и «непризнанного гения» в психологии
Давно подмечена интересная (и одновременно страшная) закономерность: чем больших высот в своем развитии достигает специалист, тем в меньшей степени его «понимают» и «принимают» окружающие, в том числе и окружающие его коллеги.
Иногда в основе такого «непризнания» лежит обычная человеческая зависть, которая, к сожалению, в научной среде очень развита и которая, как отмечал еще Аристотель, сильнее всего проявляется по отношению к близким людям (например, по отношению к коллегам, с которыми работаешь вместе) и менее выражена по отношению к тем, с кем реально данный человек не связан.
И наоборот, чем менее значительны «успехи» того или иного работника, тем он «понятнее» и «приятнее» для окружающих; ему даже проще решать свои карьерные вопросы.
Естественно, бывают и счастливые исключения, когда значимость дел все–таки признается коллегами и другими окружающими людьми, но в большинстве случаев творческому, неординарному психологу приходится ориентироваться и на некоторое «непризнание», и на профессиональное «одиночество».
Любопытное и поучительное для психолога откровение сделал в предисловии к своей книге известный ученый, основатель физиологической теории стресса Г. Селье, обращаясь к своему воображаемому другу — Джону:
«Я люблю тепло семейной жизни. Но наиболее характерные для меня чувства удовлетворения и соучастия обязаны своим происхождением определенного рода резонансу с общими законами Природы. А они слишком грандиозны, чтобы вызвать иное чувство, кроме восхищения (если только не разделять полностью их понимание с другими людьми).
Такое взаимопонимание дается не всегда. Чем дальше продвигаешься в глубь неизведанного, тем меньше попутчиков остается рядом с тобой. Ты, Джон, для меня символ того, кто в этот момент будет рядом со мной. Вот почему я ищу тебя всю жизнь.
Как часто в науке начинаешь понимать, что абстракции бывают в такой же или даже в большей степени реальны, чем осязаемые конкретные факты. Вот я и создал тебя, Джон, своим младшим духовным братом и последователем, с которым я могу обо всем потолковать.
Ибо кто брат мой? Человек моей крови — даже если у нас нет больше ничего общего — или человек моего духа, с которым нас связывает теплота взаимопонимания и общих идеалов. Я продолжаю надеяться, что где–нибудь, когда–нибудь ты материализуешься»
(Селье, 1987. — С. 14).
Другое интересное высказывание по поводу «одиночества» приводит К. Г. Юнг:
«…Только тот полностью живет в настоящем, кто полностью осознает свое существование как человеческое. Это значит, что не каждый человек, живущий в данный момент, является современным.., а только тот, кто осознает современность в наибольшей степени… Тот, кто достиг осознания настоящего, непременно одинок.
«Современный» человек всегда одинок, потому что каждый шаг к более высокой и более широкой сознательности отдаляет его… от погруженности в общее бессознательное… он только тогда становится полностью современным, когда достигает самого края мира: за ним отпавшее и преодоленное, перед ним — Ничто, из которого может возникнуть Все»
(Юнг, 1994. — С. 294).
Но самое печальное, что может случиться с начинающим психологом (или тем более со студентом–психологом), — это игра в «непризнанного гения», которая вообще может закончиться психическим расстройством.
Чувство одиночества — это, прежде всего, внутренне состояние, часто — внутренняя трагедия человека, и как только одиночество выставляется «напоказ», то трагедия превращается в фарс и неизбежно опошляется. В этом случае возникают даже сомнения относительно того, является ли такой «игрок в одиночество» подлинной личностью.
В контексте нашего разговора об игре в «непризнанных гениев» интересны рассуждения известного психолога В. В. Петухова, который специально вводит понятие «мничность» (мнимая, не настоящая личность, не способная к поступку в изменившейся социокультурной ситуации) и, сравнивая ее с подлинной личностью, характеризует «мничность» следующим образом:
«Личность принимает жесткие обыденные законы, но, стремясь поступать, быть, как все, — «обыкновенным чудом», исключением из житейских правил. Мничность же, наоборот, стремится получить результат сразу, стать исключительной (личностью) — не как все, подчеркивая «самоосуществление» индивидуальности как условие и цель развития общества.
Легко предположить, как она, разузнав, например, про черты самоактуализирующейся личности (по А. Маслоу), пожелает воспроизвести их на себе, гордо заявляя всем — «хочу быть честным», добрым, храбрым, а то и «хочу любить».
Но ничего не выходит: вылезая из повседневности, мничность остается посредственной, тяжко переживая и пытаясь скрыть свою «обыкновенность.»
(Петухов, 1996. — С. 72–73).
Мораль проста: не следует «выпендриваться» (извините за откровенность!) перед коллегами и сокурсниками–психологами даже тогда, когда Вам есть что сказать, когда Вы уверены в своей правоте.
Но особенно не следует «выпендриваться», когда Вы убеждены в никчемности и примитивности окружающих Вас людей.
Как психолог (или тем будущий, еще «не испорченный» психолог) Вы должны понимать, что важнейшим условием психологической работы является терпимое отношение к людским слабостям и несовершенству (или тому, что Вы за таковые принимаете — а ведь Вы можете ошибаться.
Да и кто совершенен?). Уж если сам господь Бог (!) прощал людские недостатки (и не смеялся над ними), то профессионал–психолог тем более должен преодолевать в себе гордыню (точнее, псевдо–гордыню) своего якобы «превосходства над окружающими».
Впрочем, стоит различать «выпендреж» и открытое заявление собственной позиции, которое часто за него принимается окружающими, иначе психологическое (и любое другое) сообщество должно стать обществом тихонь–молчунов. А это скучно и бесперспективно.
Еще одно уметь — отличать «зерна от плевел» и реально интересное содержание от внешне эффектной интеллектуальной игры, в которой часто возникает «псевдосодержание». Важно, однако, помнить, что содержание может быть важным и интересным независимо от мотивов, его породивших.
Умение «вычерпывать» из звучащих или письменных текстов, отвлекаясь от личности их автора (иногда, быть может, крайне неприятной) — важная черта психолога–профессионала.
Источник: http://bookap.info/genpsy/bachkov_vvedenie_v_professiyu_psiholog/gl22.shtm
Загрузка...
