Корпоративный бизнес-тренер — психология

Внутренние тренеры

Одно из главных условий успеха любого бизнеса — квалифицированный персонал; все, кто это понимает, стремятся обучать свою команду. На определенном этапе развития компании вполне обоснованным становится решение о создании корпоративного учебного центра, а затем и формировании собственной команды бизнес-тренеров.

В нашей компании ООО «Сушия» есть тренеры:

• корпоративные — штатные сотрудники HR-подразделения, которые отвечают за подготовку и проведение «общеобразовательных» программ;
• внутренние (эксперты-наставники) — как правило, сотрудники того же подразделения, в котором работают обучающиеся у них люди; отвечают за обучение коллег тому, что сами хорошо знают и умеют делать.

Соответственно, они выполняют и разные функции (табл. 1).

При организации обучения работников массовых профессий менеджерам приходится решать важный вопрос: что лучше — рекрутировать профессиональных тренеров или подготовить внутренних тренеров из числа собственных специалистов? Выбор здесь зависит от потребностей конкретной компании, численности персонала, а также от особенностей обучающих программ, которые предстоит вести тренеру.

Например, когда мы принимали решение по этому вопросу, то учитывали такие параметры, как загрузка тренера, его специализация и частота обновления учебных программ (табл. 2).

Вообще сама потребность во внутренних тренерах возникла в нашей компании вместе с внедрением стандартов обслуживания. В то время у нас работало около 500 официантов, которых нужно было постоянно обучать.

Оценив различные варианты, решили готовить собственных внутренних тренеров.

Этих специалистов мы подбирали из числа сотрудников ресторанов — и затем взращивали своими силами (модель работы с внутренними тренерами приведена на рисунке 1).

Почему схема подготовки тренеров циклична? Наша компания активно развивается — постоянно открываются новые рестораны, а значит, вновь набранный персонал необходимо обучать корпоративным стандартам обслуживания — каждый раз с самого начала. Следовательно, периодически возникает потребность и во внутренних тренерах. Цикл подготовки тренеров в нашей компании занимает около трех месяцев.

Главная функция внутреннего бизнес-тренера — обучать сотрудников компании, то есть передавать им функциональные знания и формировать необходимые для работы умения. В процессе обучения тренер также информирует людей о корпоративных правилах, принятых в компании методах работы и используемых инструментах.

Поскольку зачастую бизнес-тренер самостоятельно не только проводит тренинги, но и разрабатывает программы обучения, его идеи, ценности, отношение к происходящим в компании событиям/людям «масштабируются» на всю организацию.

Вот почему особенно важно, чтобы ценности корпоративной культуры совпадали с ценностями самого тренера, чтобы он был лоялен компании, верен ее миссии, разделял видение руководства.

Эти требования обязательно нужно формулировать при подборе кандидатов на столь ответственную должность.

Мы придерживаемся мнения, что успешный внутренний тренер по должности должен быть на две ступени выше участников обучающих программ, которые он ведет.

В нашем ресторане иерархическая лестница выглядит следующим образом: официант — инструктор — менеджер — директор.

Соответственно, внутренних тренеров для самой большой группы обучаемых — официантов мы искали среди менеджеров ресторанов.

В каждом ресторане «Сушия» на должности менеджера работает в среднем три человека. Все они в обязательном порядке проходят оценку по важным для нас компетенциям:

• коммуникабельность;
• гибкость ума, творческий подход;
• доверие к людям;
• грамотная речь;
• способность структурировать информацию;
• ответственность за результат;
• умение обучать других;
• лояльность к компании.

При оценке мы используем различные упражнения из арсенала ассессмент-центра. Каждая компетенция оценивается по четырехбалльной шкале (табл. 3).

Чтобы менеджер стал кандидатом на позицию внутреннего тренера, он должен соответствовать следующим требованиям:

1. В процессе оценки компетенций стабильно показывать «Значительные результаты» и «Исключительные результаты».
2. Отлично выполнять ежедневные рабочие функции (в соответствии со стандартами обслуживания и продаж).
3. Иметь стаж непрерывной работы в нашей компании — не менее года.

По результатам оценки были отобраны сотрудники, у которых есть способности к обучению других. (При отборе применяются следующие методы: интервью, анализ рабочих показателей, а также ассессмент-центр).

Мы установили достаточно высокие критерии для отбора, поэтому не во всех ресторанах среди менеджеров нашлись кандидаты, способные и имеющие мотивацию к работе внутреннего тренера. Тогда мы расширили круг кандидатов — за счет привлечения к проекту директоров ресторанов и инструкторов (из числа тех, кто отлично выполнял свою работу).

После завершения отборочных мероприятий была сформирована команда внутренних тренеров, для которых мы разработали «тренинг для тренеров» под названием «Практическая магия обучения официантов». Главная задача сотрудников, которых мы отобрали для новой роли, была сформулирована так: научиться обучать других людей работать на «отлично»!

После завершения обучения для проверки знаний и навыков внутренних тренеров проводилась супервизия (наблюдение со стороны наставников).

Супервизором может выступать эксперт, обладающий большим профессиональным опытом, которому менеджеры доверяют, кто пользуется у них заслуженным авторитетом в своем деле (например, менеджер по обучению и развитию HR-службы или тренер, который проводил тренинг для тренеров). Главный критерий успешности подготовки внутренних тренеров здесь один — умение обучать людей.

После этого менеджеры приступали к самостоятельной работе в новой роли — внутреннего тренера. Мы считаем, что на этом этапе людей еще рано отпускать в «автономное плавание»; им нужна помощь — и словом, и делом. При этом крайне важно правильно организовать сопровождение тренеров во время их первых шагов в новом качестве. Как мы это делаем?

1. Оказываем методическую помощь в разработке материалов, презентаций, видеороликов, упражнений, игр.
2. Корректируем поведение (отдельные действия, эмоциональные реакции, коммуникативные привычки и пр.) — например, обсуждаем после тренинга конкретные ситуации, сложные моменты, правильную работу в случае нестандартных реакций участников.
3. Даем обратную связь — в устной форме, тет-а-тет, с корректным подходом к любому вопросу. На этом этапе важно не разрушить доверие участника программы, не навязывать свое мнение.

Очень хорошо зарекомендовала себя практика постановки наводящих вопросов.

Вместо прямолинейного замечания («Вы не до конца объяснили задание, из-за этого игра не получилась; в следующий раз нужно сначала убедиться, что все поняли правила, и только потом начинать игру») лучше задать вопрос: «Помните игру, которая была в конце? Как, по вашему мнению, она получилась? А что именно не получилось? Все ли поняли задание? Чего не хватило, чтобы все поняли? Как лучше сделать в следующий раз?»

После успешного завершения курса обучения каждый участник получил корпоративный сертификат внутреннего тренера (рис. 2), подтверждающий новую квалификацию. Этот документ не имеет такого же статуса, как диплом/свидетельство об обучении государственного образца, — но дает право проводить тренинги для официантов в нашей компании.

А самое главное — он подтверждает статус внутреннего тренера в коллективе и создает авторитет в глазах новичков, которые приходят на обучение (это важно, когда ты обучаешь тех, с кем вместе работаешь).

В каждом ресторане «Сушия» сертификат тренера висит в офисе на видном месте: признание со стороны компании мотивирует наших тренеров и добавляет им уверенности в своих силах!

Но на этом помощь внутренним тренерам не заканчивается; менеджер по обучению по-прежнему:

• продолжает контролировать проведение обучающих мероприятий (периодически посещает их, в том числе — выезжая в регионы);
• регулярно собирает учебные планы, тщательно их анализирует;
• при необходимости оказывает методическую помощь в разработке и проведении тренингов, а также изменении программ (подбор новых упражнений, дополнительных материалов) — с учетом потребности на местах.

Такую же модель мы применили при подборе и подготовке внутренних тренеров для корпоративной «Школы сушистов»: теперь у нас действует новый для Украины формат обучения поваров, специализирующихся на изготовлении суши. Пока мы выпустили только одну группу, но это большой прорыв в работе!

Выбрав самых квалифицированных и опытных специалистов, мы помогли им развить необходимые для преподавателя/тренера компетенции. В результате получили мотивированную команду внутренних тренеров, что помогло решить проблему обучения сотрудников массовых профессий в долгосрочной перспективе.

Наш опыт свидетельствует, что при продуманном подходе и хорошей организации обучения подготовка людей «на местах» происходит с минимальными затратами. Более того, повышение квалификации дает сотрудникам новый статус в коллективе, а также выступает замечательным мотиватором.

Сейчас в каждом нашем ресторане есть «свой» (во всех смыслах) внутренний тренер — как мы говорим, «эксперт по сервису и мастер обучения». Японская пословица «дашь человеку рыбу — и он будет сыт весь день; научишь его рыбачить, и он будет сыт всю жизнь» как нельзя лучше иллюстрирует наш подход к обучению собственными силами.

Статья предоставлена нашему порталу
редакцией журнала «Менеджер по персоналу»

HR-Лига

Источник: http://hr-portal.ru/article/vnutrennie-trenery

5 основных ролей бизнес-тренера

На его тренингах преобладают эмоции. Он «зажигает» аудиторию и вводит в экстаз, но в производстве прогресса нет. Знакомо? Возможно, дело не в профессионализме, а в разновидности.

Практически невозможно определить, насколько хорош или плох бизнес-тренер. Не бывает среднестатистического бизнес-тренера, как не бывает среднестатистического ученика или больного.

Бизнес-тренер должен подходить к корпоративной культуре компании, в которой он работает. Если проанализировать стили ведения бизнес-тренингов, то можно выделить пять основных ролей бизнес-тренеров.

Возможно, их больше, но пока мы выделили эти. Если читатель захочет добавить, я буду только рада.

• тренер — харизматик
• тренер — эксперт
• тренер — методолог
• тренер — фасилитатор
• тренер — психолог

Разберем подробнее, в чем особенности проведения тренингов в каждой из ролей и к каким корпоративным культурам компаний они более подходят.

ТРЕНЕР — ХАРИЗМАТИК

В его тренингах преобладают эмоции, призывы, лозунги, сопровождающиеся увлекательными рассказами, неоднозначными утверждениями. Его задача — зажечь аудиторию, заставить ее выйти из рамок привычного, поднять эмоциональный настрой. Подобные тренеры долгое время ассоциировались вообще с бизнес-тренингами благодаря влиянию наших зарубежных коллег.

Многие иностранные компании демонстрировали именно такое ведение бизнес-тренингов. После них возникало приподнятое эмоциональное состояние и желание именно так обучать свой персонал. Но через некоторое время этот метод стал давать сбои. Почему? На рабочих местах не было сильных изменений, а эмоции через несколько недель пропадали.

Подобные тренинги приходилось проводить постоянно и по определенному графику.

Тренеры-харизматики часто «выгорают» — «танцы» перед слушателями и выворачивание себя наизнанку для достижения желаемого экстаза даются нелегко. Перед одной и той же аудиторией подобные тренинги невозможно повторять несколько раз.

Приемы и воздействия будут узнаваться, а, следовательно, не приносить желаемого эффекта. Поэтому тренеру-харизматику приходится каждый раз усиливать свое воздействие, придумывать нечто новенькое. Иначе тренинг потеряет свою оригинальность и возможность «зажигать».

Все это делает работу внутрикорпоративных тренеров-харизматиков эмоционально затратной — им каждый раз приходится вносить изменения и усиливать воздействие, ведь они работают на одну и ту же аудиторию.

Поэтому эти тренинги и подобные тренеры хорошо уживаются в крупных компаниях — при большом количестве сотрудников один и тот же тренинг можно повторять много раз, так как группы будут разными.

Внешним тренерам-харизматикам проще — они могут похожие приемы и воздействия повторять в разных группах.

К каким корпоративным культурам более всего подходят подобные бизнес-тренеры? Это Coca-Cola, Mars, McDonald’s, RedBull и т. п.

Что объединяет эти компании? Скорее всего, наличие «внутрикорпоративной религии», которую и внедряют с помощью тренеров-харизматиков.

Другими словами, это компании, корпоративная культура которых построена на сильной «внутрикорпоративной религии» и предполагает, что все сотрудники находятся в «исполнительской вере» по отношению к своим руководителям и компании в целом.

ТРЕНЕР — ЭКСПЕРТ

В его тренингах основное внимание уделяется содержанию. Для него важно не столько зажечь, сколько передать необходимый материал слушателям.

Как правило, подобные тренеры вырастают из сотрудников компаний, профессионально работающих с продуктами или услугами. В идеале они должны быть экспертами в той области, которую преподают.

На их тренингах отрабатываются производственные навыки, даются знания товара или услуги. Подобные тренинги сопровождаются большим количеством методического и информационного материала.

Так как основные приемы тренеров-экспертов — это объяснение методов и проверка верности исполнения в практике, то их непосредственное преподавание периодически пытаются заменить дистанционными курсами.

Тренеры-эксперты хорошо принимаются теми компаниями, в которых необходимо знание услуги, продукта или производственного процесса. Во многих компаниях, особенно производственных, где подобные тренинги считаются обязательными, их посещают для «галочки».

Ровно так же работают и тренеры-эксперты — отрабатывая положенные часы перед аудиторией. Они хорошо приживаются, как правило, на предприятиях с производственным циклом. Хуже — в продающих компаниях. Почему? Для тренеров-экспертов необходима корпоративная культура, соединенная с бюрократической системой управления.

Их тренинги не предполагают развлечение сотрудников. Методология проста и незамысловата — рассказать и показать, как работает производственный процесс, или что содержит в себе товар или услуга. Поэтому для сбора групп на тренинги нужна сильная административная составляющая.

Сотрудники должны в обязательном порядке их посещать и нести ответственность за усвоение материала. Тренеры-эксперты, как правило, не прилагают усилий, чтобы делать свои программы более увлекательными и интересными для сотрудников.

Поэтому для подобных тренингов необходима корпоративная культура, включающая в себя исполнительскую дисциплину и бюрократическую систему управления. Если такая в компаниях присутствует, то тренеры-эксперты уживаются в них легко.

ТРЕНЕР — МЕТОДОЛОГ

Особенность этих тренеров в том, что они приводят в систему разрозненные процессы, отрывочные знания и умения сотрудников. Их особенность — анализ и структурность информации. Хорошие тренеры-методологи, как правило, получаются из специалистов с техническим или экономическим образованием, но бывают и исключения.

На таких тренингах преобладают графики, схемы, наглядно демонстрирующие связи между многими элементами. Часто методологические тренинги заказывают для руководителей, которым нужно выстроить системные взгляды на компанию в целом или на свое подразделение.

Из специалистов компании подобные тренинги предпочитают заказывать маркетологи, руководители проектных команд, аналитики, занимающиеся бизнес-процессами.

В каких корпоративных культурах наиболее затребованы тренеры-методологи? Это, как правило, молодые компании, которые еще не наработали свою историю, базу знаний, и не могут похвастаться высокими достижениями. Корпоративная культура у них только складывается.

Такие компании находятся в поиске, и у них есть потребность систематизации и обобщения внутрикорпоративных процессов.

Также этим компаниям важны сравнения своей работы с работой других и с тем, что происходит на рынке или что предлагается теоретическими исследованиями.

Часто тренеры-методологи нужны в период, когда малая компания перерастает в среднюю. Меняются бизнес-процессы, организационная структура, появляется потребность в иной корпоративной культуре.

ТРЕНЕР — ФАСИЛИТАТОР

Особенность этих тренеров в их умении управлять различными коллективами, рабочими группами. Они работают не с отдельно взятыми сотрудниками, а с их совокупностью. Тренеры-фасилитаторы направляют работу сотрудников к тем целям и результатам, которые необходимы компании.

Работа в качестве фасилитатора — это высший пилотаж тренера, так как требует одновременно многих знаний и умений, а также оптимальных действий в непредсказуемых ситуациях. К этой роли приходят опытные тренеры, обладающими знаниями во многих областях.

Они личностно проработаны, поэтому получают удовольствие от достижений команды сотрудников, а не себя, любимых. Их задача — достать, обобщить и структурировать опыт и знания участников, не делая самостоятельно работы и выводов.

Тренеры-фасилитаторы запускают активность рабочей группы, которая прорабатывает вопросы компании.

Как правило, тренеры-фасилитаторы запрашиваются компаниями, ориентированными на высокопрофессиональных сотрудников, имеющих ценность в накапливании собственных знаний, их структурировании и обобщении. В корпоративной культуре этих компаний заложена важность использования опыта сотрудников, создания базы знаний внутри компании. Как пример, это такие компании, как «Сбербанк», Volvo и им подобные.

ТРЕНЕР — ПСИХОЛОГ

Тренеры с психологическим или психотерапевтическим образованием сейчас не часто запрашиваются в бизнесе. Их время, можно сказать, ушло. В начале 1990-х, когда понятие бизнес-тренингов только зарождалось и школ подготовки бизнес-тренеров не было, занятия с сотрудниками вели психологи.

В наше время тренеры-психологи необходимы там, где сотрудники работают в высокострессовых условиях, от них требуется сверхдисциплина и ответственность. В этих условиях сотрудники часто выгорают, входят в стресс и снижают производительность.

В подобных компаниях нужны тренинги личностного роста, стресс-менеджмента, личностной проработки. Как пример, это МЧС, Аэропорты, АЭС и т. п. Корпоративная культура этих компаний включает в себя выносливость, оперативность, стрессоустойчивость и исполнительность.

Это компании, работа которых связана с ответственностью за жизнь населения.

Что происходит, когда роли бизнес-тренера не совпадают с корпоративной культурой компании? В этих случаях тренер считается неуспешным или несоответствующим запросу заказчика.

Например, если в компании для проведения тренингов нужен тренер-эксперт, а пришел тренер-харизматик, то его тренинги не дадут нужного эффекта. Доверие к тренеру, основанное только на его харизме, в этой компании не произойдет.

От него будут ожидать знаний в областях специализации компании-заказчика.

Если тренер-харизматик придет в растущую компанию, то сам тренинг пройдет хорошо. Но системных изменений в компании не будет. В растущих компаниях эмоции и так зашкаливают, их не нужно поднимать и делать более бурными. Сотрудники ожидают нужных знаний в области развития и шагов по их реализации.

Если тренер-харизматик придет в компанию, где ценностью является опыт и системность, то сотрудники будут воспринимать его через призму своего профессионализма.

У них будет разочарование в сравнении с небольшим объемом знаний подобного тренера. Это все равно, как вести в пятый раз тренинг по этапам продаж для опытных продавцов со стажем.

Опытные продавцы мотивированы своим опытом, они знают, что делают. Им не нужна внешняя мотивация со стороны менее опытного тренера.

Подобные примеры показывают, насколько важно подбирать не только темы тренингов, но и соответствующие роли ведущих.

Оговоримся, что единичные тренинги бизнес-тренеров с разными ролями возможны в любых компаниях, с любой корпоративной культурой. Мы с вами рассматривали соответствие ролей бизнес-тренеров в рамках системного обучения и развития персонала.

Было важно выделить приоритетные виды тренингов в зависимости от особенностей корпоративной культуры компании. Отмечу, что в мои цели не входило подробное описание различных корпоративных культур.

Я выделяла только отдельные элементы, которые могут быть решающими при выборе бизнес-тренеров.

Обобщим в таблице выделенные роли бизнес-тренеров и корпоративные культуры компаний, в которых они будут наиболее эффективны.

Источник: http://trenerskaya.ru/article/view/5-osnovnyh-roley-biznes-trenera-

Обучении персонала: корпоративный бизнес-тренер vs тренинг-менеджер. Статья. Все Тренинги .ру

Настоящее время — время, когда на рынке нет уникальности товара. Любой товар, любая услуга, любая новинка сразу же дублируется конкурентом.

Единственными факторами, которые нельзя переоценить, служат высокая компетентность и профессионализм каждого члена команды.

И здесь большая ответственность ложится на НR-менеджера и руководителя компании, от которых, как ключевых игроков, зависит качественная составляющая набранного и набираемого ими персонала.

Обучение персонала — один из дорогих, но востребованных процессов в бизнесе. Одной из ключевых функции НR-менеджера, кроме отбора и оценки персонала, является его обучение и развитие.

Ключевой эта функция является потому, что любая компания желающая быть успешной и востребованной на рынке сегодня и стабильной в перспективе, должна иметь в своей команде высококомпетентных игроков. Ведь само название отдела — Human Resource Management — Управление Человеческим Ресурсом, обязывает развивать этот потенциал компании.

Многие руководители, наверное, когда-нибудь да стояли перед образовательной дилеммой — брать в штат собственного внутреннего бизнес-тренера или обратиться к услугам внешних провайдеров.

Уясним для себя, чем занимаются корпоративный бизнес-тренер и тренинг-менеджер и почему именно тренинг, а не, допустим, лекция или семинар, где сотрудник получил бы намного больше знании о предметной стороне дела.

• Основные обязанности бизнес-тренера — непосредственно, разработка, адаптация, проведение тренингов, посттренинговое сопровождение персонала.
• Основные обязанности тренинг-менеджера — разработка технического задания на тренинговые программы, организация проведения тренинга сторонними (внешними) тренинговыми компаниями, т.е. эффективная организация учебного процесса.

Существует множество способов обучения взрослой аудитории, популярными среди которых являются тренинги, семинары, лекции, курсы и др.

Тренинг на сегодняшний день является наиболее эффективной формой обучения, так как он не перегружает мозг лишними знаниями, как при других формах обучения, а позволяет в кратчайшие сроки сформировать у обучающихся устойчивые навыки с требуемыми компетенциями.

Обучение персонала — удовольствие не из дешёвых. Да и возврат вложенных инвестиции никто не гарантирует. Поэтому, прежде чем запустить процесс обучения, НR-менеджеру необходимо ответить на ряд вопросов.

Например, таких:

1. Какие выгоды получит компания? Так ли это повышение квалификации важно для компании?
2. Будет ли обучение носить системный, планомерный характер, или же это разовый, спонтанный процесс? Предусматривается ли посттренинговое сопровождение?
3. Достаточно ли обучить одного сотрудника или в повышении квалификации нуждается весь структурный отдел?
4. Какой вид обучения выбрать — внутренний, внутренний с привлечением внешних специалистов или направление сотрудника во внешние обучающие организации?
5. Какой навык надо развить у обучающихся? Почему именно этот навык, а не другой?
6. Какие ожидания от обучения? Каким должен быть результат, как и в чем его измерить?
7. Какие гарантии, что после прохождения обучения сотрудник продолжит трудовую деятельность в компании?
8. Важный момент — насколько сотрудник готов и мотивирован на получение новых знании, навыков и т.д.

Очень важно для НR-менеджера проводить предварительные работы по выявлению потребностей персонала в обучении. Для этого он постоянно проводит анкетирование, тестирование, возможно, аттестацию сотрудников, прислушивается к рекомендациям руководителей подразделений.

Итак, если руководство всё-таки решилось на обучение персонала, и встал вопрос: кому отдать предпочтение — корпоративному тренеру или внешним провайдерам?

Рассмотрим преимущества и недостатки обоих вариантов (табл.1. Сравнительная таблица преимуществ внутреннего и внешнего тренеров).

Штатный тренер:

• Знание продукта и особенностей деятельности компании, что даёт возможность теоретическую базу разбирать на реальных примерах из жизни компании.
• Выявление и оперативное реагирование на потребности персонала в обучении.
• Эффективность тренинга за счёт посттренингового сопровождения персонала.
• Высокое качество обучения за счёт знания тренером зон развития каждого сотрудника и правильного подбора программы обучения.
• Повышение качества набираемого персонала за счёт участия тренера в подборе и оценке сотрудника.
• Формирование корпоративной культуры, внедрение стандартов и регламентов, донесение корпоративных документов до персонала.
• Адаптация новых сотрудников.
• Участие в подготовке стандартов взаимодействия с клиентами и между структурными подразделениями и последующее внедрение этих стандартов.
• Системная взаимосвязь процесса обучения сотрудников с другими процессами управления персоналом в компании.
• Целесообразно, если количество обучающихся велико или поток постоянен.

Внешний тренер:

• Разнообразие в выборе тренера и качественных программ обучения.
• Свежесть взгляда со стороны.
• Привнесение новых технологии, новых тем и идей.
• «Обмен» опытом и наработками других компании.
• Возможность заказать сложные узкопрофильные тренинги, например, обучение топ-менеджмента компании.
• Отсутствие деловых и дружеских отношении с обучаемыми, объективность оценок.
• Качественные раздаточные материалы.
• Целесообразно в случае, если численность сотрудников компании мала и спрос на обучение не регулярен.

Основные минусы (табл.2. Сравнительная таблица недостатков внутреннего и внешнего тренеров).

Штатный тренер:

• Ограничение по разнообразию программ. При попытке увеличить ассортимент программы обучения качество других будет ниже.
• Возможно снижение взаимозаряжающего эффекта между тренером и обучающимся персоналом.
• Установка дружеских отношении между тренером и персоналом, возникновение «фаворитов» и «изгоев». Необъективность в оценке.
• Конфронтация между тренером и персоналом («Вместо того чтобы отдыхать в субботу заставляет сидеть в душном зале»).
• Тренер не может всё знать на свете. Сотрудникам с более высоким уровнем интеллекта, чем у тренера, топ-менеджменту необходим более опытный эксперт.
• Если в штате всего 20–30 сотрудников, которых надо тренировать раз в полгода, то тренер компании не нужен.
• Погружение в однообразную рутину, вследствие чего — выгорание тренера.
• Низкое качество раздаточных материалов.

Внешний тренер:

• Универсальность программы обучения (некоторая часть средств будет потрачена на знания и навыки, не нужные при работе в данной компании).
• Риск формализма.
• Дороговизна услуг.
• Уровень профессионализма не всегда может соответствовать заявленному.
• Отсутствие посттренингового сопровождения.
• Незнание тонкостей профессии.
• Несистематичность образовательного процесса.
• Незаинтересованность в развитии корпоративных ценностей.

В таблицах 1 и 2 приведены некоторые преимущества и недостатки привлечения к тренингам внутренних и внешних тренеров. Конечно, эти данные не претендуют на истину в конечной инстанции, тем более, что некоторые пункты могут относиться как к плюсам, так и к минусам.

Резюмируя всё вышесказанное. Все зависит от конкретных потребностей организации.

Если компании требуется проведение однотипных или узкопрофильных тренингов с определённой категорией персонала, например тренинг торговых представителей торговой компании, то целесообразно принять в штат внутреннего тренера.

Если же компания малочисленна, требуется тренинг сотрудников узкого профиля или услуги тренера нужны не так часто, то вам нужен тренинг-менеджер или же установка прямой связи с внешним тренером.

Даже имея в наличии своего тренера, для внесения элемента новизны в работу и создания дополнительного стимула, не исключается возможность привлечения внешних специалистов, например, выступление Б. Трейси или Р. Гандапаса ваши сотрудники запомнят надолго.

Часто функции тренера берет на себя кто-то из работников отдела НR или один из руководителей отделов. Но это скорее похоже на наставничество, лекцию, собрание, инструктаж. Но никак не бизнес-тренинг.

Ведь основное назначение тренинга это прививка деловых навыков сотрудникам, целенаправленная трансформация их мышления, а не скучная обязаловка и менторство.

Источник: https://VseTreningi.ru/articles/obuchenii_personala_korporativnyy_biznes-trener_vs_trening-m/

Профессия бизнес-тренер

Бизнес-тренер — это специалист, который занимается обучением персонала и руководства компаний. Профессия бизнес-тренера ещё сравнительно молодая, но достаточно востребована в современном деловом мире.

Львиная доля работы этого специалиста приходится на сферу продаж. При большой конкуренции важно не только продать свой товар, но и сделать это быстрее и лучше конкурентов — именно этому и учит бизнес-тренер.

При этом бизнес-тренинги проводятся не только для новых сотрудников компании, но и тех, кто работает в ней давно.

Задача-бизнес тренера состоит в том, чтобы обучить персонал новым, более эффективным методам взаимодействия с покупателем, а руководство компании — более эффективным приемам управлением персоналом.

Конечная цель бизнес-тренера — повышение прибыли компании в целом и эффективности работы каждого ее сотрудника в частности.

Места работы

Должность бизнес-тренера востребована в организациях, которые занимаются продажей товаров и услуг, консалтинговых компаниях и тренинг-центрах.

Обязанности бизнес-тренера

Главные должностные обязанности бизнес-тренера:

• Проведение обучающих тренингов для персонала компании или руководства.
• Составление обучающих программ.
• Написание методических пособий и памяток.
• Проведение аттестации сотрудников.
• Составление отчетности о проделанной работе.

Также бизнес-тренер занимается организацией и проведением посттренинговых мероприятий, выступает на профильных конференциях и выполняет некоторые другие функции.

Требования к бизнес-тренеру

Главные требования к бизнес-тренеру:

• Опыт проведения тренингов.
• Опыт создания обучающих программ.
• Высокие коммуникативные навыки.
• Высшее образование.
• Знание ПК.
• Устная и письменная грамотность, опыт ораторских выступлений.

Дополнительные, иногда встречающиеся, требования:

• Личный опыт продаж (а также знание некоторых технологий продаж).
• Отзывы участников тренингов.
• Знание английского языка.

Образец резюме бизнес-тренера

Образец резюме

Как стать бизнес-тренером

Стать бизнес-тренером может человек с высшим педагогическим, психологическим или гуманитарным образованием и навыками преподавания взрослым людям.

Также сейчас открываются различные бизнес-школы и специализированные курсы, на которых готовят бизнес-тренеров.

Кроме того, функции бизнес-тренера может выполнять специалист с богатым практическим опытом в той сфере деятельности, в которой проводится тренинг.

При этом для представителя профессии бизнес-тренера важно не только владеть необходимыми знаниями и навыками, но и быть успешным человеком, чтобы люди хотели у него учиться и видеть перед глазами пример для подражания.

Зарплата бизнес-тренера

Заработная плата бизнес-тренера варьируется от 35 до 100 тысяч рублей в месяц. Размер оклада значительным образом зависит от региона и тех знаний и навыков, которые передает этот специалист. Если бизнес-тренер работает как фрилансер, его заработок может быть существенно больше. Средняя зарплата бизнес-тренера, работающего в штате компании, составляет 65 тысяч рублей в месяц.

Помимо высшего образования на рынке есть ряд краткосрочного обучения длительностью, как правило, от недели до года.

Межрегиональная Академия строительного и промышленного комплекса и ее курсы направления «Корпоративный бизнес-тренер».

Источник: http://enjoy-job.ru/professions/biznes-trener/

Статьи

FAQ Зачем нужен бизнес-тренер в организации?

Сфера обучения и развития человеческих ресурсов постоянно развивается, ведь единственный надёжный источник конкурентных преимуществ для современной организации – это профессионально подготовленный персонал, однако вопросы профессиональной роли тренера, предоставляемых им тренинговых услуг и места бизнес-тренеров в организации остаются по-прежнему актуальными и открытыми, так как нет единого понимания профессии бизнес-тренера. Разобраться в этих сложных вопросах нам помог опытный бизнес-тренер Николай Смирнов «ТА Мастер Класс» (г.Санкт-Петербург).

 — Специальности «бизнес-тренер», как известно, нет в образовательных государственных стандартах, тем не менее, это не мешает профессионалам жить и работать.

Кто же такой бизнес-тренер? Чем он занимается?

Понимание работы, мне как бизнес тренеру, приходиться формировать самому в прямом общении с руководством Компании, в которой работаю.

В большинстве случаев, бизнес тренер не только организует и проводит корпоративное обучение, но и активно участвует в формировании корпоративных стандартов и внедрении бизнес процессов.

Современный бизнес подразумевает внедрение самых новых технологий обучения и развития персонала, бизнес тренер должен стать инициатором подобных изменений.

-Когда у нас возникает какая-то проблема, мы обычно прибегаем к услугам специалиста. Болит зуб, идем к стоматологу, нужна прическа – идем к парикмахеру.

Что может мотивировать и послужить причиной обращения руководителя к бизнес-тренеру?

Действительно многие владельцы Компаний не до конца представляют проблемную область работы бизнес тренера. Дело в том, что обучение это процесс, который сложно отделить от влияния иных факторов формирующих результат работы компании. Чаще всего директора, многократно проходившие тренинги, не могут понять, зачем бизнес тренер в Компании.

Ответ на этот вопрос нетривиален. С моей точки зрения, корпоративный бизнес тренер необходим при условии высокой потребности в системном обучении персонала, чаще всего это компании с количеством персонала  превышающее 300 человек. По статистике бизнеса в США на одного бизнес тренера приходиться в среднем 216 сотрудников.

Такое количество студентов обеспечивает его необходимой нагрузкой.

 Естественно, речь идет о сотрудниках, которые нуждаются в бизнес обучении.

В более мелких организациях целесообразнее пригашать провайдера тренерских услуг или приглашать фрилансеров на проектные работы по разовому обучению.

Однако, если тренер помимо программ обучения будет привлекаться к индивидуальной работе с персоналом, например в качестве коуча, количество охваченного персонала будет существенно сокращаться.

-Анализируя истории успеха известных бизнес-тренеров, можно среди них выделить несколько наиболее ярких описательных характеристик, так например тренеры-шоумены. Они умеют отлично работать с участниками тренинга в аудитории имеют свои «фишки» и обеспечивают результаты на эмоциональном уровне, не связанные с решением сложных бизнес задач.

Как Вы считаете, могут ли такие тренеры стать хорошим стимулом к изменениям внутри организации способствующим к более эффективному ее функционированию?

Надо сказать, что появление бизнес-тренера в компании, это уже стимул к изменениям и улучшению эффективности. При этом тренер – шоумен это образ приглашенного бизнес тренера. Дело в том, что эмоциональная накачка позволяет повысить интерес к программе обучения, укрепить процесс запоминания, однако не решет бизнес задач.

Конечно, профессионал может и должен поддерживать хорошее настроение у своей аудитории, однако это не первый приоритет. Внутренний бизнес-тренер формирует образ самой компании, которую представляет для персонала. Чем более серьезный подход у компании, тем серьезнее тренинги. Чем более свободная атмосфера в организации, тем веселее тренинги.

Таким образом, уровень эмоциональной включенности должен соответствовать ожиданиям компании.

Учитывая условия компании у тренера должны быть свои «фишки». Индивидуальный подход каждого тренера к своей работе обеспечивает его выживание на этом рынке для того чтобы отличаться от других своих коллег.

-Кроме того есть тренеры-теоретики, которые отстаивают позицию, что для решения бизнес задач организации не обязательно разбираться в бизнесе, быть экспертом предметной области. По их мнению, для того чтобы обучить других основам менеджмента, не обязательно самому иметь практический опыт работы менеджером.

Что Вы думаете по этому поводу?

Руководители  называют «теоретиками» тренеров ограниченных преподаванием моделей и теории. «Практики» это тренеры с большим опытом в своей сфере. Кто лучше? Это извечный спор, что первично – яйцо или курица. Эффективная работа – это применение теории на практике. Нельзя быть исключительно практиком или исключительно теоретиком, все должно смешаться.

И надо сказать, что эффективные тренеры  приходят как из «теоретиков», так и из «практиков», при этом больше «теоретиков». Навык преподавания это умение систематизировать знания, а большинство практиков просто не могут обучать в силу отсутствия терпения, системного мышления, или теории. На мой взгляд, надо искать в бизнес тренере, прежде всего «системщика».

То есть специалиста способного обобщать знания и практику в единое целое.

-Тем, не менее «Какого тренера, под какие задачи и как выбрать?» в наше время остается по-прежнему непонятным, у современных руководителей нет единого списка критериев выбора бизнес-тренера.

-С Вашей точки зрения, какой он идеальный бизнес-тренер?

Внешний Бизнес тренер это 

Бизнес тренер внутри организации это транслятор идей и «видения» руководства компании и катализатор изменений. Компания должна постоянно меняться и бизнес тренер дает направление развития для персонала. Если говорить о профессиональных компетенциях, то список будет большим.

Для грамотного подбора бизнес тренера под свои задачи необходимо определить – что должен делать тренер, сравнить его опыт в этой области и провести демо тренинг на эту тему. Важно понимать, что если у вас нет Учебного центра, то бизнес тренера необходимо брать с опытом работы в крупной компании и желательно с зарубежным капиталом.

Во время прослушивания демо тренинга,  особо обратить внимание на умение объяснять бизнес модели простым языком.

Одна из ролей бизнес-тренера в организации по аналогии с компьютерными программами, соответствует роли антивирусных программ. Кроме того успешный тренер это стратег, эксперт в области своей специализации, иногда бизнес-партнёр, менеджер проектов, лидер и фасилитатор изменений.

-Много всего, но непонятно какие должности в организации занимают внутренние бизнес-тренера? И каковы их функциональные обязанности?

Бизнес тренер в компании чаще всего специализирован на обучение и развитие, редко выступает в качестве руководителя проекта по формированию бизнес процессов или процедур. В любом случае бизнес тренер это лидер в компании и фассилитатор изменений.

Функционально бизнес тренер должен разрабатывать и реализовывать программу обучения и развития в компании, оценивать эффективность и целесообразность программ. Приводить программы в соответствие с бизнесом, в котором работает. Участвовать в оптимизации процессов взаимодействия отделов. Ускорять и рационализировать бизнес процессы.

Одним словом бизнес тренер повышает эффективность сотрудников в рамках своей компании.

Отдельно стоит отметить функцию бизнес тренера как диагноста или оценщика. Несомненно, привлечение тренера к процессам оценки обязательно, однако чем больше тренер погружается в аттестации, тем меньше он способен проводить изменения в компании. Это противоположные процессы.

— Я слышала о таком понятии как «Ключевые Показатели Эффективности (сокр. KPI`s)» вводится в компаниях, как стандарт трудовых отношений, когда можно говорить о каком-то повышении эффективности работы персонала.

-Встречались ли Вам руководители организаций, оперирующие данным понятиям? Когда бизнес-тренер заканчивает свою работу, что он предоставляет руководителю? Как тренер доказывает эффективность результатов обучения «на выходе»?

Большинство зарубежных компаний используют ключевые показатели эффективности как лучший способ оценки вклада сотрудника в общий результат. Во многих компаниях Санкт Петербурга активно внедряется технология оценки и мотивации персонала на основе KPI.

Классической технологией оценки эффективности тренинга считается модель Килпатрика-Филипса, однако она оценивает исключительно эффективность тренинга. Если говорить об оценке вклада бизнес тренера в общий результат, то уместно закреплять за бизнес тренером KPI, на который его ориентируют.

Например:  покупательская активность, количество новых клиентов, количество возвратов и пр. В этом случае формируются плановые показатели на среднесрочный период (полгода, год) и тренер создает программы обучения исходя из этих показателей.

Такая практика подразумевает высокую активность бизнес тренера и сильную лидерскую позицию в компании. 

Чаще всего на первом этапе внедрения этой должности достаточно оценки реакции на обучение, тестирование знаний по материалам тренинга и увеличение KPI участников тренинга в краткосрочном периоде (до 3 месяцев).

— Существует мнение, что штатный бизнес-тренер не может по определению решить каких-то важных проблем организации, так как «вертится» внутри этой системы, понять ее и оценить ее качества может взгляд со стороны, а для этого нужен независимый внешний тренер фрилансер, который не зависит от внутренних интриг, группировок, подводных течений и.т.п. Он свободен в высказываниях своей точки зрения, в отличие от наемного работника, который дорожит своим местом или вообще озабочен своей личной стабильностью.

— Какова Ваша позиция в этом вопросе?

Бизнес тренер это лидер в компании и если он занимает зависимую позицию, то превращается в менеджера по обучению. Находясь внутри компании, он может и должен решать важные проблемы.

Привлечение внешних тренеров это важный инструмент для обучения сотрудников компании, с которыми бизнес тренер взаимодействует как партнер или подчиненный.

Системные вопросы лучше реализовывать через корпоративных бизнес тренеров. 

— В работе тренера встречается много проблем, например участники, которые приходят на тренинг, далеко не всегда хотят туда приходить. Далеко не всегда они хотят научиться чему-то новому.

Может оказаться и так, что то, что ты им рассказываешь, уже половина группы знает, мало того, активно применяет.

Ведь не всегда у участников группы в процессе тренинга случается то, что психологи называют инсайтом?

-Как Вы поступали в таких ситуациях? И что Вы посоветуете начинающим тренерам, которым придется «держать удар» и при этом двигаться в нужном направлении?

Оптимально решить проблему на организационном уровне можно не всегда, однако следует двигаться в этом направлении. В первую очередь формировать учебные группы по опыту, возрасту, должностям, и даже полу.

Важно перед тренингом провести диагностику потребности в обучении, если нет возможности заранее, то перед началом тренинга. В случае если в группе все же оказывается «знаток», его следует признать и поддерживать.

Самым проблемным местом в работе бизнес тренера на этапе входа в компанию является неявка на обучение. В основном это связанно с негативным опытом участников от прошлых тренингов.

Придется принимать экстренные методы  наказание за неявку в жесткой форме (штрафы, выговоры, прогулы). Бизнес тренер должен сразу показать свое непримиримое отношение к прогулам.

В идеальном варианте пишется приказ по компании «Об обязательной явке на внутреннее обучение».  

Есть компании, в которых не приветствуют жестких методов, тогда новому бизнес тренеру придется годами создавать позитивный образ обучения через распространение рекомендаций в среде сотрудников Компании.

Подготовлено для журнала «Корпоративные университеты»

Источник: http://xn--80aerhrbfbjx.xn--p1ai/stati/article_post/faq-zachem-nuzhen-biznes-trener-v-organizacii-1

Резюме Корпоративный бизнес-тренер,HR, психолог, коуч

Корпоративный бизнес-тренер,HR, психолог, коуч

Профессиональный опыт:

Бизнес-тренер, психолог, коуч, RPT-терапевт, HR, Март 2015 — по настоящее время

Корпоративный бизнес-тренер, коуч, практический психолог, HR — freelance (г. Томск, Кемерово), HR, тренинги

Обязанности:

1. Корпоративное обучение (психологические, навыковые, управленческие тренинги, тренинги личностного роста, супервизии, командный коучинг, семинары, игры, корпоративные сессии) — проведение собственных программ, в том числе on-line (вебинары), а также разработка целевых модулей и программ обучения для заказчиков. 2. Посттренинговое сопровождение — оценка, анализ эффективности обучения и обратная связь. 3. Психологическое сопровождение бизнеса (продавцы-консультанты, менеджеры по продажам, сотрудники главного офиса, руководители отдела, директора). 4. Разработка ИПР для сотрудников, руководителей бизнеса на основе проведенных мероприятий. Предоставление обратной связи в виде рекомендаций, оцифровки данных, устных или письменных заключений. 5. Индивидуальный коучинг для собственников и ТОП-менеджеров Компании. 6. Бизнес-коучинг, коучинг личной эффективности, карьерный коучинг. 7. Индивидуальные RPT-сессии. 8. Решение HR задач (подбор, адаптация, обучение, мотивация, оценка, аттестация, диагностика персонала). 9. Работа с командой — навыковые, целевые, психологические тренинги, командный коучинг. Результатом является замотивированная, эффективная команда профессионалов, достигающая поставленных целей компании. 10. Налаживание коммуникаций внутри коллектива и между отделами, структурными подразделениями в компании. Как результат — единое информационное поле в компании, эффективные межличностные коммуникации, позволяющие оперативно принимать решения и развивать бизнес. На сегодняшний день дополнительно занимаюсь собственным проектом (направление для женщин, семейных пар, а также успешно развиваю отдельное направление для руководителей и собственников бизнеса). Достижения: 1. Увеличение прибыли заказчиков от 10 до 40%. 2. Подбор и формирование команд заказчиков под цели и миссию компании. 3. Повышение эффективности и сплоченности команд с помощью урегулирования межличностных конфликтов и индивидуально-коллективной мотивации персонала. 4. Реализация запросов (личных и профессиональных целей) клиентов. 5. Имею собственно разработанные и успешно применяемые на практике технологии подбора, оценки, обучения и развития персонала, а также ведение психологических и коуч консультаций. 6. Имею успешно апробированные собственные программы обучения для разного формата и сфер бизнеса (коуч-игра «Взаимодействие», тренинги «Психология продаж», «Самопрезентация», «Бизнес по-женски», «Стандарты обслуживания», «Искусственное формирование потребностей», «Психологические установки человека, иррациональные барьеры в работе с покупателями»).

Менеджер по персоналу, Май 2017 — Декабрь 2017

Федеральная розничная сеть фирменных магазинов Сибирский кедр (г. Томск), Розничная торговля, продукты питания

Обязанности:

1. Составление, согласование и реализация ежемесячного бюджета на подбор персонала по всей России. 2. Поиск специалистов в соответствии со стандартами компании и профилем должностей. 3. Проведение первичных телефонных интервью с соискателями. 4. Проведение глубинных скайп и личных собеседований. 5. Оцифровка данных соискателей после собеседований. 6. Проведение психологического и коуч-интервью. 7. Отчётность. 8. Ведение базы данных соискателей. 9. Взаимодействие с руководителями структурных подразделений, участие в формировании корпоративной культуры. 10. Аналитика. Достижения: 1. Закрытие вакансий в сложных регионах (Улан-Удэ, Тюмень и т.д.) 2. Качественный подбор управляющих и продавцов по всей России. 3. Успешный подбор команд с «нуля» при открытии магазинов в новых регионах.

Директор магазина, Октябрь 2014 — Март 2015

APRIORI FASHION GROUP (г. Кемерово), Продажи (Одежда, мебель)

Обязанности:

1. Организация бесперебойной работы магазина. 2. Выполнение плана продаж. Личные продажи. 3. Контроль выполнения персоналом стандартов обслуживания покупателей. 4. Организация обучения персонала магазина. 5. Исполнение бюджета магазина, включая рациональную минимизацию расходов. 6. Обеспечение соответствия магазина корпоративным стандартам работы. 7. Ежедневное проведение планерок и собраний. 8. Прием и выкладка товара. 9. Контроль своевременного изменения цен в магазине. 10. Проведение промо-акций в магазине. 11. Ведение кассовой дисциплины, работа в 1С:8.2. 12. Документооборот, отчётность. Достижения: 1. Ежемесячное выполнение плана магазина. 2. Прирост постоянных покупателей. 3. Успешный опыт личных продаж класса luxe. 4. Применяя психологию межличностных отношений, выстроила командную работу. 5. Отличная организация ежегодного мероприятия «Рождественские встречи» для VIP-клиентов.

Директор по персоналу, Июнь 2014 — Август 2014

ООО «ГК-ЭКСТРА» (г. Томск), Промышленность (Пищевая)

Обязанности:

1.Решение HR-задач (подбор, адаптация, мотивация, аттестация, оценка персонала). 2. Внедрение новой организационной структуры предприятия. 3. Контроль работы отдела персонала. 4. Разработка и внедрение эффективных и прозрачных систем оплаты труда, мотивации и премирования персонала (KPI). 5. Разработка и реализация мер по повышению лояльности персонала. 6. Оптимизация численности персонала. 7. Планирование, бюджетирование. 8. Психологическое сопровождение коллективов, руководящего состава. 9. Решение задач в части системы менеджмента качества. Достижения: 1. Закрытие срочных вакансий. 2. Снижение текучести кадров. 3. Совместно с ПЭО разработка системы мотивации KPI.

Директор по персоналу, Ноябрь 2012 — Май 2014

APRIORI FASHION GROUP (г. Кемерово), Продажи (Одежда, мебель)

Обязанности:

1. Организация системы HR в сети магазинов (подбор, адаптация, мотивация, аттестация,диагностика, обучение, оценка и развитие персонала) + КДП всей сети. 2. Разработка и реализация кадровой политики предприятия. 3. Решение задач в области корпоративной культуры предприятия. 4. Формирование внутреннего и внешнего кадрового резерва компании (Кемерово, Новокузнецк). 5. Разработка и реализация современной системы обучения персонала на основе собственных программ (через модульное и кейс‐обучение, ролевые игры, поведенческое моделирование и наставничество): — психология продаж; — искусственное формирование потребностей; — стандарты обслуживания класса luxe; — типология покупателей; — психологические установки человека, иррациональные барьеры в работе с покупателями; — командообразование; — организация эффективных коммуникаций; — стрессоустойчивость в работе со сложными покупателями; — невербальное общение; — решение межличностных конфликтов в коллективе; — роль продавца в процессе продаж; — управленческие тренинги. 6. Посттренинговое сопровождение персонала. 7. Психологическое и коуч сопровождение коллективов, руководящего состава. 8. Оценка и анализ эффективности проведенного обучения. 9. Работа с лояльностью персонала. 10. Индивидуальная работа с персоналом по вопросам развития деловой карьеры, повышения личной эффективности. 11. Создание и внедрение кадровых документов на предприятии. 12. Улучшение качества обслуживания в сети. 13. Систематическое проведение психодиагностики сотрудников сети (продавцы-консультанты, охранники и директора магазинов), оцифровка результатов и письменная обратная связь каждому сотруднику розничной сети с рекомендациями по улучшению личных и профессиональных компетенций. Достижения: 1. Создание и внедрение системы обучения, аттестации и развития персонала в сети магазинов (Кемерово, Новокузнецк). 2. Создание собственных программ обучения «Психология продаж», «Искусственное формирование потребностей», «Типология покупателей», «Психологические установки человека, иррациональные барьеры в работе с покупателями», «Командообразование», «Стандарты обслуживания класса luxe», «Роль продавца в процессе продаж», «Невербальное общение». 3. Увеличение товарооборота сети магазинов (за 5 месяцев выручка отдельных магазинов увеличилась в 3 раза). 4. Развитие персонала (в том числе руководящего состава) через ИПР (с помощью коучинга, психоанализа, целеполагания). 5. Увеличение лояльности персонала и снижение текучести кадров за счет разработанных мною опросников обратной связи и внедрения ЛНА. 6. Развитие корпоративной культуры в компании (организация и проведение тематических праздников). 7. Разработка и внедрение материальной и нематериальной мотивации в сети. 8. Успешный подбор и переманивание сотрудников в компанию, а также массовый подбор продавцов-консультантов при расширении сети в Кемерове и Новокузнецке.

заместитель заведующей магазина, Май 2012 — Октябрь 2012

ГТК Монро (г. Кемерово), Продажи (Одежда, мебель)

Обязанности:

1. Организация бесперебойной работы торгового зала, склада и магазина в целом. 2. Выполнение плановых показателей магазина, аналитическая деятельность. 3. Работа по организации эффективного и культурного обслуживания покупателей. 4. Контроль отсутствия нарушений правил торговли. 5. Замещение сотрудников магазина в их отсутствие (кассира, технолога, оператора, кладовщика). 6. Обеспечение контроля сохранности тмц. 7. Решение конфликтных ситуаций с покупателями. 8. Контроль соответствующего оформления торгового зала, контроль выкладки товаров. 9. Контроль соблюдения работниками трудовой дисциплины, правил и норм охраны труда. 10. Подбор, адаптация, обучение, наставничество, мотивация персонала. 11. Своевременная отчётность. Достижения: 1. Выполнение ежемесячных планов магазина. 2. Оперативный подбор временного персонала. 3. Снижение текучести кадров путем проведения обучения для команды.

заместитель директора, Октябрь 2011 — Март 2012

Группа Компаний «NStar» (г. Кемерово), IT, телеком, связь

Обязанности:

1. Подбор, адаптация, оценка, обучение, наставничество, мотивация персонала — создание команды. 2. Проведение собраний, совещаний, планерок. 3. Разработка и реализация программ по обучению персонала. 4. Разработка и реализация корпоративной культуры компании. 5. Психологическое сопровождение коллектива. 6. Контроль качества предоставляемых услуг. 7. Выполнение функционала менеджера по продажам (поиск клиентов, встречи, продажи, заключение договоров). 8. Определение организационной структуры предприятия. 9. Организация эффективности взаимодействия всех отделов компании для достижения максимальных результатов. 10. Организация работы по выполнению ежемесячного плана продаж компании. 11.Участие в международных и российских семинарах, и конференциях. 12. Создание и реализация кадровых документов, части юридических документов (договора и др.). 13. Работа с денежной наличностью. 14. Документооборот. 15. Контроль дебиторской задолженности. Достижения: 1. Успешный опыт создания команды с нуля. 2. Выполнение ежемесячных задач.

Начальник отдела кадров, Январь 2011 — Май 2011

НОУ «Современная Академия Менеджмента» (г. Кемерово), HR, тренинги

Обязанности:

1. Подбор, оценка, обучение, адаптация, мотивация, развитие, проведение тренингов для персонала. 2. Внутренний подбор персонала (5 организаций). 3. Ведение кадрового делопроизводства. 4. Строгая отчётность документов. 5. Ведение деятельности по внешнему подбору персонала для сторонних компаний. 6. Контроль работы отдела. 7. Личные продажи (услуги внешнего подбора). 8. Ведение переговоров на уровне первых лиц. 9. Разработка и проведение тренингов для сотрудников компании. 10. Работа со СМИ. Достижения: 1 Успешный опыт открытия направления по подбору персонала. 2. Опыт обучения в сфере продаж тренингов и услуг по подбору персонала. 3. Оперативное закрытие вакансий в 5 различных направлениях бизнеса.

руководитель отдела рекрутинга, Июнь 2010 — Январь 2011

ООО «Кемеровское Кадровое Агентство» (ХК «Кузнецкий Альянс») (г. Кемерово), HR, тренинги

Обязанности:

1. Руководство отделом рекрутинга. 2. Подбор, оценка, обучение, адаптация, мотивация, развитие, проведение тренингов для персонала. 3. Приём на работу сотрудников. 4. Отчётность. 5. Активный поиск, формирование базы и привлечение клиентов. 6. Работа со СМИ. 7. Активные продажи. 8. Строгая отчётность документов. 9. Ведение первичной бухгалтерии. 10. Выполнение ежемесячных планов. 11. Контроль дебиторской задолженности. 12. Проведение собеседований, закрытие заявок. 13. Ведение административно-хозяйственной деятельности компании. 14. Развитие отдела. Достижения: 1. Создание команды в отделе рекрутинга с нуля. 2. Ежемесячное привлечение компаний-заказчиков. 3. Успешное переманивание специалистов для клиентов. 4. Продвижение услуг кадрового агентства. 5. За период моей работы на руководящей должности текучесть кадров отсутствовала. 6. Участие в качестве помощника в выездном тренинге «Командообразование» для крупной компании.

менеджер по подбору персонала, Февраль 2010 — Июнь 2010

ООО «Кемеровское Кадровое Агентство» (ХК «Кузнецкий Альянс») (г. Кемерово), HR, тренинги

Обязанности:

1. Активный поиск, формирование базы и привлечение клиентов. 2. Размещение объявлений в СМИ. 3. Активные продажи. 4. Закрытие заявок. Достижения: 1. Закрытие вакансий редких специальностей. 2. Продвижение услуг кадрового агентства. 3. Стремительный карьерный рост до руководителя отдела рекрутинга.

Образование:

Российский государственный торгово-экономический университет — 2009, менеджмента, экономика и управление на предприятии в торговле

Кемеровский государственный университет — 2013, социально-психологический, социальный психолог

Ключевые навыки:

Успешный практический опыт: — психолог – 8 лет — коуч — 4 года — бизнес-тренер – 8 лет — RPT-терапевт – 2 года Мои ключевые компетенции: — за годы работы приобрела богатый и разнообразный опыт от продавца-консультанта, менеджера по подбору персонала до директора по персоналу и директора магазина; — одна из основных сфер деятельности, в которых я работала — розничная торговля.

И в то же время мне удалось познать специфику деятельности таких сфер, как производство алкогольной и безалкогольной продукции, производство кондитерских изделий, услуг по созданию сайтов, дизайн услуг, консалтинговых услуг, обслуживание в сфере класса luxe, торговля B2B; — отлично знаю технологию продаж, а также основы психологии продаж и стандарты обслуживания, которые успешно самостоятельно отрабатывала на практике и обучала персонал в качестве тренера; — в зависимости от специфики бизнеса, адекватно адаптирую собственные тренинги и технологию продаж, которые дают максимальный результат компании; — имею успешный опыт разработки целевых тренингов, игр, коучингов как для команды в целом, так и индивидуально под запрос ключевого специалиста или руководителя; — имею успешный опыт психологического сопровождения сотрудников без отрыва от их основной деятельности. Результат: компания увеличивала прибыль от 10 до 20 %; — имею успешный опыт решения межличностных конфликтов в команде с помощью психологических тренингов, командообразования, психологических консультаций, игр, медиаций; — имею успешный опыт развития потенциала сотрудников и команды в целом с помощью индивидуального и группового коучинга, RPT-практики, психодиагностики, псикоучинга; — постоянно совершенствую свои навыки, умения, знания; — ежегодно повышаю квалификацию (обучение коучингу, RPT-практике, тренинг тренеров, on-line курс по раскрытию потенциала); — высокий уровень осознанности; — обладаю системным мышлением, проактивностью, ориентацией на результат, коммуникабельностью, доброжелательностью ответственностью, стрессоустойчивостью и креативностью; — нацелена решать интересные и сложные задачи. Рассматриваю различные варианты: от проектной деятельности до долгосрочного сотрудничества. Преимущественно рассматриваю свое профессиональное применение и развитие в сфере адаптации, обучения, диагностики и развития персонала.

Источник: http://hr42.ru/resume/13035