Требовательность руководителя — психология

открытая библиотека учебной информации

Требовательность руководителя - психология

Требовательность и психология.Требовательность — одно из свойств управления, его осязаемых реальностей, активно-действенных проявлений. Это одна из обязанностей руководителя, одно из средств решения им задач.

В органах внутренних дел, внутренних войсках требовательность — уставная обязанность начальника, командира.

Руководителю даются большие права, чтобы, действуя от имени государства, он мог отстаивать государственные, общественные, деловые и человеческие интересы.

Требовательность нельзя понять и совершенствовать в отрыве от других мер, которые призван осуществлять руководитель, а можно лишь в единстве с внимательной и чуткой работой с кадрами, с заботой о подчинœенных.

В специальном опросœе сотрудников спрашивали: «Под руководством какого руководителя вы хотели бы работать: мягкого, не очень требовательного, но безразличного к сотрудникам, их заботам и тревогам, или под руководством требовательного, строгого, но всœегда внимательного и заботливого, когда у сотрудников возникают личные проблемы?» 87% выбрали второго.

При этом одностороннее увлечение требовательностью всœегда дает лишь мелкие и горькие плоды. Как руководитель требует — это тоже имеет первостепенную важность.

Требовательность и ее эффективность имеют социальный, правовой, профессиональный, педагогический и психологический аспекты. Бездейственность требовательности на людей — это вопрос неизбежно психологический, так как она достигает цели, когда на делœе регулирует поступки и отношения людей, влияет на их мотивы, желания, намерения, чувства, волю.

Функции и черты психологически эффективной требовательности.У требовательности ряд управленческих функций, которые выражают ее назначение, основные задачи, способы решения и соответствующие результаты. К числу их относятся:

конструктивная, созидательная — получение максимального эффекта от нее. Нельзя смотреть на требовательность только как на волеизъявление, призванное вызвать подчинœение. Она эффективна, если ее результатом руководитель видит общее положение дел, всœе ее аспекты, не только сиюминутные, но и отдаленные психолого-педагогические последствия;

направляющая, ориентирующая — связанная с повышением целœеустремленности в работе персонала, усилением ориентации его на конечные результаты юридической работы;

организующая, дисциплинирующая — призвана обеспечить точное и полное выполнение каждым сотрудником своих обязанностей и прав;

активизирующая, мобилизующая — направлена на повышение активности, трудолюбия, настойчивости, добросовестности всœего личного персонала и каждого работника;

развивающая, воспитывающая — способствует упрочению и совершенствованию личностных особенностей сотрудников и психологии коллектива;

профилактическая — выражается в стремлении не «бить по хвостам», а предупреждать возможные недостатки и нарушения.

Реализация функций будет осуществляться успешно, если своей требовательности руководитель придает определœенные черты: целœесообразность, оправданность, справедливость, законность, своевременность, принципиальность, непримиримость, непреклонность, твердость, смелость, постоянство, понятность, тактичность, человечность, гибкость, индивидуализированность, дальновидность. Требовательность — всœегда волевое поведение, ĸᴏᴛᴏᴩᴏᴇ должно протекать в режиме права, соответствовать правовым нормам, отвечать пределам прав, которыми располагает данный руководитель. Законность — основа справедливости, требовательности, но психологически она связана и с ее понятностью людям. Как правило, есть смысл мотивировать требовательность, обосновывать ее обстановкой, характером поведения сотрудника, ссылкой на соответствующие правовые установления. Обосновывать — не значит оправдываться, хотя, если увлечься, то можно сползти на такую линию и демонстрировать свою слабость. Во внутренних войсках и в органах внутренних дел, стремясь к пониманию своей требовательности подчинœенными, командир, начальник должен приучать их и к беспрекословному подчинœению независимо от отношения к ней. Требовательность исключает терпимость к недостаткам, принятие во внимание «оправдывающих обстоятельств», служащих лишь для прикрытия упущений и безответственности. Недопустимо быть добрым за счет государства, списывать ущерб, наносимый ему, прикрываясь либо неделовыми соображениями, либо штампом «в интересах дела», за которыми может скрываться всœе что угодно. Недопустимы, естественно, также неэтичные выражения, оскорбления или обращения, не предусмотренными уставами.

Личностные и системно-управленческие предпосылки требовательности.Требовательность руководителя имеет глубокие корни в его личности. Она — одно из важнейших профессионально-психологических качеств, определяющих пригодность человека к управленческой деятельности и входящих в комплекс способностей к этой деятельности. Требовательным не рождаются, а становятся.

Должность и долг — слова одного корня. Требователœен тот, кто помнит о своем долге руководителя, у кого развито чувство ответственности, кто честно служит России и ее народу. Требовательность опосредована всœей психологией личности, ее ценностно-целœевой сферой и морально-психологическими качествами.

Требовательность — составная часть индивидуализированной управленческой концепции руководителя — комплекса его взглядов и убеждений, понимания, как нужно управлять. Наличие в ней рецидивов административно-командной концепции деформирует и проявления требовательности, ее функции, черты и результаты.

Обычно от таких руководителœей слышишь: «Требовательность — не проблема», «Требователœен тот, кто умеет взыскивать и наказывать», «Надо заставить подчинœенных бояться».

Эффективной требовательность может быть лишь у авторитетного руководителя. Авторитет — социально-психологическое явление, выраженное в добровольном внутреннем признании другими достоинств личности руководителя. Власти подчиняются по принуждению, авторитету — добровольно.

Подчиняться неавторитетному человеку психологически невыносимо. Руководитель, обладающий властью и авторитетом, удваивает свое влияние на положение дел в органе. Авторитет не дается с должностью, а завоевывается персонально каждым руководителœем, примером в труде и жизни.

Пример должен быть действительным, не показным.

Среди других социально-психологических факторов, влияющих на требовательность конкретного руководителя, следует выделить влияние вышестоящего начальника.

По этой причине любому руководителю, имеющему в своем подчинœении руководителœей более низкого уровня, крайне важно своей требовательностью создавать особую атмосферу, ориентирующую не только на количественные, но и на качественные ее проявления ими. В то же время требовательность конкретного руководителя зависит и от требовательности равных ему по положению руководителœей.

Трудно быть требовательным к своим подчинœенным, если рядом нетребовательные руководители, и наоборот. По этой причине руководителю юридического органа крайне важно добиваться единства требовательности всœех начальников, командиров служб и подразделœений.

Психологические условия эффективной требовательности.Активно-действенная природа требовательности особенно выразительно проявляется в повсœедневной управленческой деятельности руководителя. Есть ряд психологических условий, к соблюдению которых нужно стремиться.

Первое условие — психологически обоснованное использование предписаний. Предписания, выраженные устно или письменно, являются исходной формой, несущей в себе энергию требовательности. Οʜᴎ выступают в виде позитивного обязывания, запрещения, дозволения.

Руководитель, избирая их, поступит правильно, если прикинœет в уме всœе функции, черты и факторы, которые определяют эффективность требовательности и предписаний. Стоит подумать, как они будут воздействовать на психологию сотрудников, какой вид предписаний подходит лучше, как он соотносится в данном случае с общей стратегией требовательности.

Плохо, когда предписаний мало, но плохо, и когда их слишком много. Хотя последнее и убеждает подчинœенных в том, что руководитель всœе время на месте, но обычно мешает им работать планово, сбивает с ритма, создает нервозную атмосферу постоянного «дерганья».

Οʜᴎ перестают инициативно работать и переходят к стилю работы «по указаниям»: «Есть указания — работаем, что прикажут, то и делаем. Нет указаний — ждем, отдыхаем». Так воспитывается безынициативность, безответственность («Кто приказал, тот и отвечает: мы лишь исполнители»), равнодушие.

Позитивное связывание — наиболее энергичный вид предписаний. Он психологичен, когда сопровождается точным указанием, кому, что, в какие сроки сделать и какой результат должен быть достигнут.

Детальное описание способов действий бывает необходимым, но если это делается постоянно, предстоящая работа сотрудника будет для него менее интересной, возможность «показать себя» снижается, ослабляется чувство ответственности за результат, сковывается инициатива, появляется формализм («Вижу, что таким способом не получится, но раз меня обязали делать так, то и буду делать так»). Обязывание всœегда должно соответствовать возможностям сотрудника, что иллюстрирует известная управленческая притча. Работнику дали заведомо невыполнимое в установленный срок ответственное поручение. У него есть три пути: 1) отказаться, заявив, что он не может, 2) выполнить, прибегнув к незаконным мерам и средствам, 3) прибегнуть к очковтирательству: кое-что сделать, но доложить, что всœе в порядке. Обычно работники прибегают ко второму и третьему пути.

Мало пользы от увлечения запретами. Не случайно говорят: не было бы запретов — не было бы и нарушений. Установлено, что один случай недовольства и пререканий военнослужащих возникает при 15—18 запрещающих предписаниях, но лишь при 40—45 позитивных1.

Людям нужноедают запреты на каждом шагу, тем более они им часто непонятны и выглядят ненужными, а потому и нарушаются.

Характерен запрещающий стиль правил дорожного движения, обилие запрещающих знаков, разметок на дорогах, число которых непрерывно растет, но дисциплина на дорогах от этого не повышается.

Дозволения в сочетании с предписаниями открывают возможности для инициативы, самостоятельности сотрудника и вместе с тем повышают его ответственность, из-за чего их некоторые сотрудники и не любят.

Второе условие — психологически грамотное осуществление контроля. Управление и требовательность неотделимы от контроля. Психологически обязательна конструктивная внутренняя установка осуществляющего контроль.

Он должен осуществлять его не с целью подловить, изобличить, дать подчинœенному урок, проявить свою власть и прочее, а для того, чтобы убедиться в состоянии дел, принять своевременные и деловые меры для улучшения работы, предупредить упущения и ошибки, помочь. Необходимо сочетание текущего контроля с итоговым.

Критикуя практику контроля только по истечении срока какой-то работы, зарубежные авторы остроумно пишут, что она «…напоминает анатомическое вскрытие для определœения причин смерти, а еще никому не удавалось найти способ избежать того, что имело место в прошлом»2.

В ходе контроля следует искать не только недостатки, но и положительные стороны, успехи.

Контроль бесполезен, если в ходе его констатируются только недостатки, а рекомендации по его результатам становятся лишь поводом для критики или ограничиваются общими указаниями типа «повысить ответственность».

В интересах этого административный контроль следует сочетать с методическим (проверкой не только состояния и результатов работы, но и методов и строящихся на этом методических рекомендациях руководителя проверяемым сотрудникам).

Многое зависит от того, кто контролирует.

Привлечение к осуществлению контроля (включение в группы контроля) малоавторитетного и недостаточно компетентного сотрудника приводит к тому, что, будучи не в состоянии вникнуть в суть дела, но стремясь оправдать доверие, он начинает фиксировать третьестепенные факты (качество заполнения журналов, аккуратность подшивки и почерка, извлечение из протоколов недостатков, которые отмечали сами проверяемые, и пр.).

При осуществлении контроля психологически важно не только констатировать по бумагам, документам, но изучать и психологические феномены: морально-психологический климат, взаимоотношения, морально-психологическую подготовленность, профессионально-психологическую подготовленность, уровень владения психологическими действиями и психотехникой, отношение к делу, способности, профессионализм, стиль работы, отношение к гражданам и др. Следует помнить, что тот, чья работа проверяется только по бумагам, легко может потерять всякий интерес к способам и аспектам работы, которые не находят документального отражения, даже если они имеют большое юридическое значение. Канцелярский, бумажный, бюрократический стиль работы — прямое следствие такой порочной практики управления.

Контроль должен быть экономным, он дорог, так как требует немалых затрат сил и времени как контролирующими, так и контролируемыми.

В случае если, к примеру, пять человек работали на контроле шесть дней (затраты 30 человеко-дней), а внесли предложения, для реализации которых одному человеку нужно три дня, то такой контроль не бесполезен, но чаще всœего мало оправдан.

Разумно организовывать внутренний текущий контроль, самоконтроль, взаимоконтроль, что полезно во всœех отношениях. Четкая организация контроля призвана закрыть лазейки для нерадивых работников, их надежды, что их нерадивость останется не замеченной.

Третье условие — справедливая оценка действий сотрудников.

Читайте также:  Мастер-класс - психология

Ожидание оценки, стремление заслужить положительную оценку, знание, как и за что оценивает руководитель работу, — психологически стимулирующие факторы в системе управления.

Оперируя оценкой при предъявлении требовательности, руководителю следует отчетливо представлять, что в его руках — острый инструмент воздействия на психологию персонала, и уметь им пользоваться. Чтобы это сделать, он должен:

• ориентироваться на психологический эффект оценки не только применительно к оцениваемому работнику, но и к коллективу;

• достигать положительного делового и развивающего личность и коллектив эффекта;

• обеспечивать полное соответствие оценки реальным действиям, поведению личности и состоянию коллектива; оценка всœегда должна быть справедливой и восприниматься всœеми как таковая;

• строить оценку на строго достоверной информации;

• учитывать реальные возможности оцениваемого;

• осуществлять оценку строго адресного характера. Обвинœение всœех и вся восстанавливает коллектив против руководителя;

Источник: http://oplib.ru/random/view/873379

Прикладная юридическая психология под ред. А. М. Столяренко

5.10. Психология требовательности руководителя  

Требовательность и психология. Требовательность — одно из свойств управления, его осязаемых реальностей, активно-действенных проявлений.

Это одна из обязанностей руководителя, одно из средств решения им задач. В органах внутренних дел, внутренних войсках требовательность — уставная обязанность начальника, командира.

Руководителю даются большие права, чтобы, действуя от имени государства, он мог отстаивать государственные, общественные, деловые и человеческие интересы.

Требовательность нельзя понять и совершенствовать в отрыве от других мер, которые призван осуществлять руководитель, а можно лишь в единстве с внимательной и чуткой работой с кадрами, с заботой о подчиненных.

В специальном опросе сотрудников спрашивали: «Под руководством какого руководителя вы хотели бы работать: мягкого, не очень требовательного, но безразличного к сотрудникам, их заботам и тревогам, или под руководством требовательного, строгого, но всегда внимательного и заботливого, когда у сотрудников возникают личные проблемы?» 87% выбрали второго.

Однако одностороннее увлечение требовательностью всегда дает лишь мелкие и горькие плоды. Как руководитель требует — это тоже имеет первостепенную важность.

Требовательность и ее эффективность имеют социальный, правовой, профессиональный, педагогический и психологический аспекты.

Бездейственность требовательности на людей — это вопрос неизбежно психологический, так как она достигает цели, когда на деле регулирует поступки и отношения людей, влияет на их мотивы, желания, намерения, чувства, волю.

^ У требовательности ряд управленческих функций, которые выражают ее назначение, основные задачи, способы решения и соответствующие результаты. К числу их относятся:

конструктивная, созидательная — получение максимального эффекта от нее. Нельзя смотреть на требовательность только как на волеизъявление, призванное вызвать подчинение. Она эффективна, если ее результатом руководитель видит общее положение дел, все ее аспекты, не только сиюминутные, но и отдаленные психолого-педагогические последствия;

направляющая, ориентирующая — связанная с повышением целеустремленности в работе персонала, усилением ориентации его на конечные результаты юридической работы;

организующая, дисциплинирующая — призвана обеспечить точное и полное выполнение каждым сотрудником своих обязанностей и прав;

активизирующая, мобилизующая — направлена на повышение активности, трудолюбия, настойчивости, добросовестности всего личного персонала и каждого работника;

развивающая, воспитывающая — способствует упрочению и совершенствованию личностных особенностей сотрудников и психологии коллектива;

профилактическая — выражается в стремлении не «бить по хвостам», а предупреждать возможные недостатки и нарушения.

Реализация функций будет осуществляться успешно, если своей требовательности руководитель придает определенные черты: целесообразность, оправданность, справедливость, законность, своевременность, принципиальность, непримиримость, непреклонность, твердость, смелость, постоянство, понятность, тактичность, человечность, гибкость, индивидуализированность, дальновидность.

Требовательность — всегда волевое поведение, которое должно протекать в режиме права, соответствовать правовым нормам, отвечать пределам прав, которыми располагает данный руководитель. Законность — основа справедливости, требовательности, но психологически она связана и с ее понятностью людям.

Как правило, есть смысл мотивировать требовательность, обосновывать ее обстановкой, характером поведения сотрудника, ссылкой на соответствующие правовые установления. Обосновывать — не значит оправдываться, хотя, если увлечься, то можно сползти на такую линию и демонстрировать свою слабость.

Во внутренних войсках и в органах внутренних дел, стремясь к пониманию своей требовательности подчиненными, командир, начальник должен приучать их и к беспрекословному подчинению независимо от отношения к ней. Требовательность исключает терпимость к недостаткам, принятие во внимание «оправдывающих обстоятельств», служащих лишь для прикрытия упущений и безответственности.

Недопустимо быть добрым за счет государства, списывать ущерб, наносимый ему, прикрываясь либо неделовыми соображениями, либо штампом «в интересах дела», за которыми может скрываться все что угодно. Недопустимы, естественно, также неэтичные выражения, оскорбления или обращения, не предусмотренными уставами.

^ Требовательность руководителя имеет глубокие корни в его личности.

Она — одно из важнейших профессионально-психологических качеств, определяющих пригодность человека к управленческой деятельности и входящих в комплекс способностей к этой деятельности. Требовательным не рождаются, а становятся. Должность и долг — слова одного корня.

Требователен тот, кто помнит о своем долге руководителя, у кого развито чувство ответственности, кто честно служит России и ее народу. Требовательность опосредована всей психологией личности, ее ценностно-целевой сферой и морально-психологическими качествами.

Требовательность — составная часть индивидуализированной управленческой концепции руководителя — комплекса его взглядов и убеждений, понимания, как надо управлять. Наличие в ней рецидивов административно-командной концепции деформирует и проявления требовательности, ее функции, черты и результаты. Обычно от таких руководителей слышишь: «Требовательность — не проблема», «Требователен тот, кто умеет взыскивать и наказывать», «Надо заставить подчиненных бояться».

Эффективной требовательность может быть лишь у авторитетного руководителя. Авторитет — социально-психологическое явление, выраженное в добровольном внутреннем признании другими достоинств личности руководителя. Власти подчиняются по принуждению, авторитету — добровольно. Подчиняться неавторитетному человеку психологически невыносимо.

Руководитель, обладающий властью и авторитетом, удваивает свое влияние на положение дел в органе. Авторитет не дается с должностью, а завоевывается персонально каждым руководителем, примером в труде и жизни. Пример должен быть действительным, не показным.

Среди других социально-психологических факторов, влияющих на требовательность конкретного руководителя, следует выделить влияние вышестоящего начальника.

Поэтому любому руководителю, имеющему в своем подчинении руководителей более низкого уровня, необходимо своей требовательностью создавать особую атмосферу, ориентирующую не только на количественные, но и на качественные ее проявления ими.

В то же время требовательность конкретного руководителя зависит и от требовательности равных ему по положению руководителей. Трудно быть требовательным к своим подчиненным, если рядом нетребовательные руководители, и наоборот. Поэтому руководителю юридического органа необходимо добиваться единства требовательности всех начальников, командиров служб и подразделений.

^ Активно-действенная природа требовательности особенно выразительно проявляется в повседневной управленческой деятельности руководителя. Есть ряд психологических условий, к соблюдению которых надо стремиться.

Первое условие — психологически обоснованное использование предписаний. Предписания, выраженные устно или письменно, являются исходной формой, несущей в себе энергию требовательности. Они выступают в виде позитивного обязывания, запрещения, дозволения.

Руководитель, избирая их, поступит правильно, если прикинет в уме все функции, черты и факторы, которые определяют эффективность требовательности и предписаний. Стоит подумать, как они будут воздействовать на психологию сотрудников, какой вид предписаний подходит лучше, как он соотносится в данном случае с общей стратегией требовательности.

Плохо, когда предписаний мало, но плохо, и когда их слишком много. Хотя последнее и убеждает подчиненных в том, что руководитель все время на месте, но обычно мешает им работать планово, сбивает с ритма, создает нервозную атмосферу постоянного «дерганья».

Они перестают инициативно работать и переходят к стилю работы «по указаниям»: «Есть указания — работаем, что прикажут, то и делаем. Нет указаний — ждем, отдыхаем». Так воспитывается безынициативность, безответственность («Кто приказал, тот и отвечает: мы лишь исполнители»), равнодушие.

Позитивное связывание — наиболее энергичный вид предписаний. Он психологичен, когда сопровождается точным указанием, кому, что, в какие сроки сделать и какой результат должен быть достигнут.

Детальное описание способов действий бывает необходимым, но если это делается постоянно, предстоящая работа сотрудника будет для него менее интересной, возможность «показать себя» снижается, ослабляется чувство ответственности за результат, сковывается инициатива, появляется формализм («Вижу, что таким способом не получится, но раз меня обязали делать так, то и буду делать так»).

Обязывание всегда должно соответствовать возможностям сотрудника, что иллюстрирует известная управленческая притча. Работнику дали заведомо невыполнимое в установленный срок ответственное поручение.

У него есть три пути: 1) отказаться, заявив, что он не может, 2) выполнить, прибегнув к незаконным мерам и средствам, 3) прибегнуть к очковтирательству: кое-что сделать, но доложить, что все в порядке. Обычно работники прибегают ко второму и третьему пути.

Мало пользы от увлечения запретами. Не случайно говорят: не было бы запретов — не было бы и нарушений.

Установлено, что один случай недовольства и пререканий военнослужащих возникает при 15—18 запрещающих предписаниях, но лишь при 40—45 позитивных1. Людям надоедают запреты на каждом шагу, тем более они им часто непонятны и выглядят ненужными, а потому и нарушаются. Характерен запрещающий стиль правил дорожного движения, обилие запрещающих знаков, разметок на дорогах, число которых непрерывно растет, но дисциплина на дорогах от этого не повышается.

Дозволения в сочетании с предписаниями открывают возможности для инициативы, самостоятельности сотрудника и вместе с тем повышают его ответственность, из-за чего их некоторые сотрудники и не любят.

Второе условие — психологически грамотное осуществление контроля. Управление и требовательность неотделимы от контроля.

Психологически обязательна конструктивная внутренняя установка осуществляющего контроль.

Он должен осуществлять его не с целью подловить, изобличить, дать подчиненному урок, проявить свою власть и прочее, а для того, чтобы убедиться в состоянии дел, принять своевременные и деловые меры для улучшения работы, предупредить упущения и ошибки, помочь. Необходимо сочетание текущего контроля с итоговым.

Критикуя практику контроля только по истечении срока какой-то работы, зарубежные авторы остроумно пишут, что она «…напоминает анатомическое вскрытие для определения причин смерти, а еще никому не удавалось найти способ избежать того, что имело место в прошлом»2.

В ходе контроля следует искать не только недостатки, но и положительные стороны, успехи. Контроль бесполезен, если в ходе его констатируются только недостатки, а рекомендации по его результатам становятся лишь поводом для критики или ограничиваются общими указаниями типа «повысить ответственность».

 В интересах этого административный контроль следует сочетать с методическим (проверкой не только состояния и результатов работы, но и методов и строящихся на этом методических рекомендациях руководителя проверяемым сотрудникам). Многое зависит от того, кто контролирует.

Привлечение к осуществлению контроля (включение в группы контроля) малоавторитетного и недостаточно компетентного сотрудника приводит к тому, что, будучи не в состоянии вникнуть в суть дела, но стремясь оправдать доверие, он начинает фиксировать третьестепенные факты (качество заполнения журналов, аккуратность подшивки и почерка, извлечение из протоколов недостатков, которые отмечали сами проверяемые, и пр.). При осуществлении контроля психологически важно не только констатировать по бумагам, документам, но изучать и психологические феномены: морально-психологический климат, взаимоотношения, морально-психологическую подготовленность, профессионально-психологическую подготовленность, уровень владения психологическими действиями и психотехникой, отношение к делу, способности, профессионализм, стиль работы, отношение к гражданам и др. Следует помнить, что тот, чья работа проверяется только по бумагам, легко может потерять всякий интерес к способам и аспектам работы, которые не находят документального отражения, даже если они имеют большое юридическое значение. Канцелярский, бумажный, бюрократический стиль работы — прямое следствие такой порочной практики управления. Контроль должен быть экономным, он дорог, так как требует немалых затрат сил и времени как контролирующими, так и контролируемыми. Если, например, пять человек работали на контроле шесть дней (затраты 30 человеко-дней), а внесли предложения, для реализации которых одному человеку нужно три дня, то такой контроль не бесполезен, но чаще всего мало оправдан. Разумно организовывать внутренний текущий контроль, самоконтроль, взаимоконтроль, что полезно во всех отношениях. Четкая организация контроля призвана закрыть лазейки для нерадивых работников, их надежды, что их нерадивость останется не замеченной.

Читайте также:  Тетрафобия - психология

Третье условие — справедливая оценка действий сотрудников. Ожидание оценки, стремление заслужить положительную оценку, знание, как и за что оценивает руководитель работу, — психологически стимулирующие факторы в системе управления. Оперируя оценкой при предъявлении требовательности, руководителю следует отчетливо представлять, что в его руках — острый инструмент воздействия на психологию персонала, и уметь им пользоваться. Чтобы это сделать, он должен:

Источник: http://exam-ans.ru/psihologiya/24193/index.html?page=31

ТРЕБОВАТЕЛЬНОСТЬ

ТРЕБОВАТЕЛЬНОСТЬ

— предъявление высоких моральных требований к человеку и признание его ответственности за их исполнение.

Всякому учреждению и предприятию время от времени доводится переживать приход нового руководителя. Событие это обычно важное и интересное. Люди связывают с ним какие-то свои надежды и ожидания, живо обсуждают малейшие перемены.

Проходит некоторое время, и положение в коллективе становится, бывает, неузнаваемым.

Люди те же, что и прежде, а на работу никто не опаздывает, каждый исправно делает свое дело, а план, ранее казавшийся непосильным, быстро и спокойно выполняется.

Это хорошо описано в рассказе Сергея Антонова «Дожди».

Перед нами маленькая фигурка страдающего одышкой, не умеющего сердиться, с добрыми, голубыми, как у ребенка, глазами начальника строительства моста Ивана Семеновича.

Он хороший инженер, но работа его коллектива «идет как-то бестолково», говорит начальник транспортного отдела, постоянно небритый, ко всему равнодушный Тимофеев и добавляет: «Не кулаком бьет, а пятерней. Хозяина настоящего нет»,

Но вот на место Ивана Семеновича присылают из Москвы высокого и сильного, начавшего лысеть мужчину лет тридцати пяти — тридцати восьми, в кирзовых сапогах и со странной фамилией Непейвода.

Когда он сел, разложив по столу волосатые руки, этот письменный стол сразу показался секретарше Валентине Георгиевне гораздо меньше, чем при Иване Семеновиче.

Впрочем, в кабинете новый начальник бывал редко, а остальное время с самого рассвета ездил по карьерам и по строительной площадке, возвращался, осыпанный пылью, раздевался в кабинете до пояса и мылся, расплескивая по стенам воду.

Стройка ожила, и тот самый Тимофеев, у которого с приездом нового начальника кончилась спокойная жизнь, ходил теперь бритый, улыбался и не сомневался, что перевезет на своих шестнадцати машинах все, что только ему захочется.

Других людей тоже словно подменили: «Шоферы, которых раньше считали главными виновниками медленных темпов строительства, повеселели, вошли в азарт, постоянно спорили с погрузчиками, что машина недогружена, и велели сыпать материал до верхней доски борта, объясняя это тем, что хорошо нагруженная машина меньше буксует…»

Вот что значит требовательный руководитель. Требовательность к подчиненным — это и талант и наука.

Быть требовательным — значит добиваться того, чтобы твое слово было законом для каждого, к кому оно обращено. Это удается только человеку, у которого есть сильное природное желание вести за собой других, объединять их вокруг себя — то, что называется «держать в руках». О таком человеке мы говорим: «волевой».

Очень волевым человеком был покойный маршал Жуков. Вглядитесь в его портрет и сразу поймете, что имеют в виду работавшие под его началом военные, когда делятся воспоминаниями о характере полководца.

Мощный подбородок, прямой, твердый взгляд — огромная уверенность и властность в каждой черте.

Десятки армий и фронтов, миллионы солдат, тысячи офицеров и генералов, сражавшихся на необъятных просторах против невиданного по мощи и жестокости врага, — все чувствовали несгибаемую волю этого человека, волю к победе.

Рассказывают такой любопытный, не исключено, что и придуманный, но характерный случай. Однажды после войны, будучи командующим Уральским военным округом, Георгий Константинович поехал на охоту и где-то на поляне лицом к лицу столкнулся с медведем.

Медведь выскочил неожиданно, между ним и маршалом было каких-то два-три шага. Что же сделал маршал? Поднял ружье и выстрелил? Нет. Бросив ружье, кинулся на зверя с голыми руками? Тоже нет.

Он отступил на полшага, смерил медведя взглядом и сурово, не допуская и мысли, что тот ему, маршалу, может не подчиниться, приказал: «Стоять!» И зверь остановился!..

И, секунду растерянно помедлив, повернулся и потрусил назад, в лес… Быль или легенда? Но натура Жукова в ней как на ладони.

Если талантом требовательности, сильной воли (используемым, конечно, во благо людям) нам остается только восхищаться и любоваться, то науку требовательности можно и нужно изучать и перенимать. Правда, это очень непростое дело, потому что сколько есть требовательных организаторов, столько и наук.

Имеются, однако, и некоторые общие для всех принципы и методы, описанные к тому же и в художественной, и в специальной деловой литературе.

Главный принцип, пожалуй, такой: если хочешь, чтоб твое требование было выполнено, вели делать только то, что подчиненный в состоянии сделать.

— Мне хотелось бы поглядеть на заход солнца, — говорит Маленький принц королю астероида 325 из сказки Экзюпери. — Пожалуйста, сделайте милость, повелите солнцу закатиться.

— Если я прикажу какому-нибудь генералу порхать бабочкой с цветка на цветок, или сочинить трагедию, или обернуться морской чайкой и генерал не выполнит приказа, кто будет в этом виноват — он или я?

— Вы, ваше величество, — ни минуты не колеблясь, ответил Маленький принц.

— Совершенно верно, — подтвердил король. — С каждого надо спрашивать то, что он может дать. Власть прежде всего должна быть разумной… Если ты повелишь своему народу броситься в море, он устроит революцию. Я имею право требовать послушания, потому что веления мои разумны…»

Распоряжения, не учитывающие реальных условий, обстановки, сил и способностей исполнителя, приводят к тому, что он, исполнитель, теряется, падает духом, раздражается, перестает верить в себя и в начальника, и в итоге, каким бы волевым этот последний ни был, страдает дело.

Воля маршала Жукова, кстати, сочеталась с глубочайшим знанием военного дела, умением планировать сражения, наилучшим образом расставлять войска, перехитрять врага, заботиться о том, чтобы полководческая идея — взять хотя бы окружение армии Паулюса в Сталинграде — была обеспечена всеми возможными материальными ресурсами, от боеприпасов до валенок для солдат.

Всякий хороший руководитель, давая задание подчиненному, непременно укажет, к какому сроку оно должно быть выполнено, и ни разу не забудет проверить выполнение. Некоторые любят говорить с решительным, властным видом: «Сделать и тогда-то доложить» — но тут же забывают свои слова. Такие руководители постепенно теряют авторитет в коллективе и рано или поздно оказываются у разбитого корыта.

Дело не только в том, что подчиненные, так сказать, разбалтываются. Проверить, сделана ли работа, сплошь и рядом значит оказать помощь исполнителю, вникнуть в трудности, с которыми он столкнулся, вообще разобраться в положении. Без этого организаторская деятельность лишается смысла, руководитель попадает’ во власть стихии, не он управляет обстоятельствами, а обстоятельства управляют им.

Но это конкретные рассуждения о требовательности руководителя к подчиненным. А главное — требовательность человека к самому себе.

Примечательно, что она тоже невозможна без воли, настойчивости и сознательно выработанного умения распоряжаться, в данном случае распоряжаться собой.

Думая об этом, один (а особенно недавно кончивший школу и тем более школьник) вспомнит Рахметова, Кирсанова и Веру Павловну и в противоположность им — Илюшу Обломова; другой — своих трудолюбивых, не отделяющих слова от дела родителей.

Примеры требовательности к себе бесчисленны и чрезвычайно разнообразны. Есть целые профессии и занятия, доступные только людям, у которых это качество развито в высшей степени, хотя без него ничего заметного нельзя достигнуть ни в каком деле.

Скажем, музыканты, артисты балета, цирка или спортсмены.

Сколько напряженного, изнурительного труда тратят они, чтобы порадовать нас своим искусством и мастерством! Ежедневные многочасовые упражнения до седьмого пота — вот добровольная судьба каждого из них: и Майи Плисецкой, и рядовой танцовщицы, и Ольги Корбут, и безвестной девочки-перворазрядницы, и Святослава Рихтера, и студента консерватории. Не все становятся знаменитостями, но огромный, подчас кажущийся нам непосильным труд — удел каждого, кто выходит на сцену, арену, помост, для кого, короче, остальные люди — зрители и слушатели.

Но дело не просто в труде как таковом.

Их требовательность к себе — это сознательная готовность постоянно себя ограничивать, лишать себя множества больших и малых удовольствий, без которых другие не представляют своей жизни. Не съесть лишний сладкий кусок, не выпить рюмку, не выкурить сигарету, не поваляться в постели, не побыть тем счастливцем, который не наблюдает часов… Эти «не» — десятки и сотни.

Самоограничение, держание себя в «ежовых рукавицах» присуще всем, кто требователен к себе, а люди искусства и спорта здесь только один из наиболее ярких, доступных примеров…

Такого рода требовательность рождается из чувства ответственности. За что? За свою работу и вообще за свою жизнь. Перед кем? Перед людьми и перед самим собой, перед собственной совестью. Если же говорить еще глубже, то к чувству ответственности таких людей взывает идеал; образец правильной, умной и красивой жизни, который они создали и всегда держат перед глазами.

А из чего вырабатывается этот духовный идеал, этот составленный в уме образец? Из живых, конкретных примеров, из стремления подражать лучшим людям, которые тебя окружают, которых ты когда-либо встретил, о которых прочитал или услышал.

Любой из этих примеров может стать первым толчком к тому, чтобы ты задумался над своей жизнью и решил ее соответствующим образом перестроить или — если ты совсем еще молод — просто построить.

Источник: https://pro-psixology.ru/azbuka-dlya-nesovershennoletnix/259-trebovatelnost.html

Психология требовательности управляющего

Требовательность и психология.Требовательность — одно из параметров управления, его ощутимых реальностей, активно-действенных проявлений. Это одна из обязательств управляющего, одно из средств решения им задач.

В органах внутренних дел, внутренних войсках требовательность — уставная обязанность начальника, командира.

Руководителю даются огромные права, чтоб, действуя от имени страны, он мог отстаивать муниципальные, публичные, деловые и людские интересы.

Требовательность нельзя осознать и улучшать в отрыве от других мер, которые призван производить управляющий, а можно только в единстве с внимательной и проницательной работой с кадрами, с заботой о подчиненных.

В особом опросе служащих спрашивали: «Под управлением какого управляющего вы желали бы работать: мягенького, не очень требовательного, но безразличного к сотрудникам, их заботам и тревогам, либо под управлением требовательного, серьезного, но всегда внимательного и рачительного, когда у служащих появляются личные задачи?» 87% избрали второго.

Читайте также:  Самопознание - психология

Но однобокое увлечение требовательностью всегда дает только маленькие и горьковатые плоды. Как управляющий просит — это тоже имеет главную значимость.

Требовательность и ее эффективность имеют соц, правовой, проф, педагогический и психический нюансы. Бездейственность требовательности на людей — это вопрос безизбежно психический, потому что она добивается цели, когда на самом деле регулирует поступки и дела людей, оказывает влияние на их мотивы, желания, намерения, чувства, волю.

Функции и черты психологически действенной требовательности.У требовательности ряд управленческих функций, которые выражают ее предназначение, главные задачки, методы решения и надлежащие результаты. К числу их относятся:

• конструктивная, созидательная — получение наибольшего эффекта от нее. Нельзя глядеть на требовательность только как на волеизъявление, призванное вызвать подчинение. Она эффективна, если ее результатом управляющий лицезреет общее положение дел, все ее нюансы, не только лишь сиюминутные, да и отдаленные психолого-педагогические последствия;

• направляющая, ориентирующая — связанная с увеличением целеустремленности в работе персонала, усилением ориентации его на конечные результаты юридической работы;

• организующая, дисциплинирующая — призвана обеспечить четкое и полное выполнение каждым сотрудником собственных обязательств и прав;

• активизирующая, мобилизующая — ориентирована на увеличение активности, трудолюбия, напористости, добросовестности всего личного персонала и каждого работника;

• развивающая, воспитывающая — содействует упрочению и совершенствованию личных особенностей служащих и психологии коллектива;

• профилактическая — выражается в стремлении не «бить по хвостам», а предупреждать вероятные недочеты и нарушения.

Реализация функций будет осуществляться удачно, если собственной требовательности управляющий присваивает определенные черты: необходимость, оправданность, справедливость, законность, своевременность, принципиальность, непримиримость, непреклонность, твердость, смелость, всепостоянство, понятность, тактичность, человечность, упругость, индивидуализированность, дальновидность. Требовательность — всегда волевое поведение, которое должно протекать в режиме права, соответствовать правовым нормам, отвечать пределам прав, которыми располагает данный управляющий. Законность — база справедливости, требовательности, но психологически она связана и с ее понятностью людям. Обычно, есть смысл мотивировать требовательность, доказывать ее обстановкой, нравом поведения сотрудника, ссылкой на надлежащие правовые установления. Доказывать — не означает оправдываться, хотя, если увлечься, то можно сползти на такую линию и показывать свою слабость. Во внутренних войсках и в органах внутренних дел, стремясь к осознанию собственной требовательности подчиненными, командир, начальник должен приучивать их и к безоговорочному подчинению независимо от дела к ней. Требовательность исключает терпимость к недочетам, принятие во внимание «оправдывающих обстоятельств», служащих только для прикрытия упущений и безответственности. Неприемлимо быть хорошим за счет страны, списывать вред, наносимый ему, прикрываясь или неделовыми соображениями, или штампом «в интересах дела», за которыми может прятаться все что угодно. Недопустимы, естественно, также неэтичные выражения, оскорбления либо воззвания, не предусмотренными уставами.

Личностные и системно-управленческие предпосылки требовательности.Требовательность управляющего имеет глубочайшие корешки в его личности. Она — одно из важных профессионально-психологических свойств, определяющих пригодность человека к управленческой деятельности и входящих в комплекс возможностей к этой деятельности. Требовательным не появляются, а становятся.

Должность и долг — слова 1-го корня. Требователен тот, кто помнит о собственном долге управляющего, у кого развито чувство ответственности, кто честно служит Рф и ее народу. Требовательность опосредована всей психологией личности, ее ценностно-целевой сферой и морально-психологическими свойствами.

Требовательность — составная часть индивидуализированной управленческой концепции управляющего — комплекса его взглядов и убеждений, осознания, как следует управлять. Наличие в ней рецидивов административно-командной концепции деформирует и проявления требовательности, ее функции, черты и результаты.

Обычно от таких управляющих слышишь: «Требовательность — не проблема», «Требователен тот, кто умеет взыскивать и наказывать», «Надо вынудить подчиненных бояться».

Действенной требовательность может быть только у знатного управляющего. Авторитет — социально-психологическое явление, выраженное в добровольческом внутреннем признании другими плюсов личности управляющего. Власти подчиняются по принуждению, авторитету — добровольно.

Подчиняться неавторитетному человеку психологически нестерпимо. Управляющий, владеющий властью и авторитетом, умножает свое воздействие на положение дел в органе. Авторитет не дается с должностью, а завоевывается индивидуально каждым управляющим, примером в труде и жизни.

Пример должен быть реальным, не показным.

Посреди других социально-психологических причин, влияющих на требовательность определенного управляющего, следует выделить воздействие вышестоящего начальника.

Потому хоть какому руководителю, имеющему в собственном руководстве управляющих более малого уровня, нужно собственной требовательностью создавать необыкновенную атмосферу, ориентирующую не только лишь на количественные, да и на высококачественные ее проявления ими. В то же время требовательность определенного управляющего зависит и от требовательности равных ему по положению управляющих.

Тяжело быть требовательным к своим подчиненным, если рядом неприхотливые руководители, и напротив. Потому руководителю юридического органа нужно добиваться единства требовательности всех начальников, командиров служб и подразделений.

Психические условия действенной требовательности.Активно-действенная природа требовательности в особенности выразительно проявляется в ежедневной управленческой деятельности управляющего. Есть ряд психических критерий, к соблюдению которых нужно стремиться.

1-ое условие — психологически обоснованное внедрение предписаний. Предписания, выраженные устно либо письменно, являются начальной формой, несущей внутри себя энергию требовательности. Они выступают в виде положительного обязывания, воспрещения, дозволения.

Управляющий, избирая их, поступит верно, если прикинет в уме все функции, черты и причины, которые определяют эффективность требовательности и предписаний. Стоит помыслить, как они будут повлиять на психологию служащих, какой вид предписаний подходит лучше, как он соотносится в этом случае с общей стратегией требовательности.

Плохо, когда предписаний не достаточно, но плохо, и когда их очень много. Хотя последнее и уверяет подчиненных в том, что управляющий всегда на месте, но обычно мешает им работать планово, сбивает с ритма, делает нервозную атмосферу неизменного «дерганья».

Они перестают деятельно работать и перебегают к стилю работы «по указаниям»: «Есть указания — работаем, что отдадут приказ, то и делаем. Нет указаний — ждем, отдыхаем». Так воспитывается безынициативность, безответственность («Кто отдал приказ, тот и отвечает: мы только исполнители»), равнодушие.

Положительное связывание — более энергичный вид предписаний. Он психологичен, когда сопровождается четким указанием, кому, что, в какие сроки сделать и какой итог должен быть достигнут.

Детализированное описание методов действий бывает нужным, но если это делается повсевременно, грядущая работа сотрудника будет для него наименее увлекательной, возможность «показать себя» понижается, ослабляется чувство ответственности за итог, сковывается инициатива, возникает формализм («Вижу, что таким методом не получится, но раз меня обязали делать так, то и буду делать так»). Обязывание всегда должно соответствовать способностям сотрудника, что иллюстрирует популярная управленческая сказка. Работнику дали заранее неосуществимое в установленный срок ответственное поручение. У него есть три пути: 1) отрешиться, заявив, что он не может, 2) выполнить, прибегнув к нелегальным мерам и средствам, 3) прибегнуть к очковтирательству: кое-что сделать, но доложить, что все в порядке. Обычно работники прибегают ко второму и третьему пути.

Не много полезности от увлечения запретами. Не случаем молвят: не было бы запретов — не было бы и нарушений. Установлено, что один случай недовольства и пререканий военнослужащих появляется при 15—18 запрещающих предписаниях, но только при 40—45 положительных1.

Людям надоедают запреты на каждом шагу, тем паче они им нередко непонятны и смотрятся ненадобными, а поэтому и нарушаются.

Характерен запрещающий стиль правил дорожного движения, богатство запрещающих символов, разметок на дорогах, число которых безпрерывно вырастает, но дисциплина на дорогах от этого не увеличивается.

Дозволения в купе с предписаниями открывают способности для инициативы, самостоятельности сотрудника и совместно с тем увеличивают его ответственность, из-за чего их некие сотрудники и не обожают.

2-ое условие — психологически грамотное воплощение контроля. Управление и требовательность неотделимы от контроля. Психологически неотклонима конструктивная внутренняя установка осуществляющего контроль.

Он должен производить его не с целью подловить, изобличить, дать подчиненному урок, проявить свою власть и прочее, а для того, чтоб убедиться в состоянии дел, принять своевременные и деловые меры для улучшения работы, предупредить упущения и ошибки, посодействовать. Нужно сочетание текущего контроля с итоговым.

Критикуя практику контроля только по истечении срока некий работы, забугорные создатели остроумно пишут, что она «…припоминает анатомическое вскрытие для определения обстоятельств погибели, а еще никому не удавалось отыскать метод избежать того, что имело место в прошлом»2.

В процессе контроля следует находить не только лишь недочеты, да и положительные стороны, успехи.

Контроль бесполезен, если в процессе его констатируются только недочеты, а советы по его результатам становятся только поводом для критики либо ограничиваются общими указаниями типа «повысить ответственность».

В интересах этого административный контроль следует соединять с методическим (проверкой не только лишь состояния и результатов работы, да и способов и строящихся на этом методических наставлениях управляющего проверяемым сотрудникам).

Почти все находится в зависимости от того, кто держит под контролем.

Вербование к осуществлению контроля (включение в группы контроля) малоавторитетного и недостаточно компетентного сотрудника приводит к тому, что, будучи не в состоянии вдуматься в сущность дела, но стремясь оправдать доверие, он начинает фиксировать третьестепенные факты (качество наполнения журналов, аккуратность подшивки и почерка, извлечение из протоколов недочетов, которые отмечали сами проверяемые, и пр.).

При осуществлении контроля психологически принципиально не только лишь констатировать по бумагам, документам, но учить и психические феномены: морально-психологический климат, отношения, морально-психологическую подготовленность, профессионально-психологическую подготовленность, уровень владения психическими действиями и психотехникой, отношение к делу, возможности, профессионализм, стиль работы, отношение к гражданам и др. Следует держать в голове, что тот, чья работа проверяется только по бумагам, просто может утратить всякий энтузиазм к методам и нюансам работы, которые не находят документального отражения, даже если они имеют огромное юридическое значение. Канцелярский, картонный, бюрократический стиль работы — прямое следствие таковой грешной практики управления.

Контроль должен быть экономичным, он дорог, потому что просит больших издержек сил и времени как контролирующими, так и контролируемыми.

Если, к примеру, 5 человек работали на контроле 6 дней (издержки 30 человеко-дней), а занесли предложения, для реализации которых одному человеку необходимо три денька, то таковой контроль не бесполезен, но в большинстве случаев не много оправдан.

Уместно организовывать внутренний текущий контроль, самоконтроль, взаимоконтроль, что полезно во всем. Точная организация контроля призвана закрыть лазейки для недобросовестных работников, их надежды, что их нерадивость остается не увиденной.

Третье условие — справедливая оценка действий служащих. Ожидание оценки, рвение заслужить положительную оценку, познание, как и за что оценивает управляющий работу, — психологически стимулирующие причины в системе управления.

Оперируя оценкой при предоставлении требовательности, руководителю следует ясно представлять, что в его руках — острый инструмент воздействия на психологию персонала, и уметь им воспользоваться.

Чтоб это сделать, он должен:

• ориентироваться на психический эффект оценки не только лишь применительно к оцениваемому работнику, да и к коллективу;

• достигать положительного делового и развивающего личность и коллектив эффекта;

• обеспечивать полное соответствие оценки реальным действиям, поведению личности и состоянию коллектива; оценка всегда должна быть справедливой и восприниматься всеми как такая;

• строить оценку на строго достоверной инфы;

• учесть реальные способности оцениваемого;

• производить оценку строго адресного нрава. Обвинение всех и вся восстанавливает коллектив против управляющего;

Источник: http://sideref.ru/cont155907.html

Ссылка на основную публикацию