Обратное делегирование — психология

Барьеры делегирования

Первым препятствием к делегированию чаще всего является внутреннее сопротивление самого руководителя. Делегирование действительно начинается «в голове», т.е.

с глубокой внутренней убежденности руководителя в необходимости делегирования максимально широкого круга задач.

Руководитель не может решать вопросы стратегической важности, если он занимается рутиной, не делегируя задания своим подчиненным.

У многих руководителей существуют внутренние психологические барьеры, мешающие им принимать решение о делегировании. В процессе корпоративного обучения мы провели опрос руководителей более 20 компаний с целью определения наиболее значимых для них барьеров такого рода.

После ранжирования полученных ответов был составлен следующий список типичных барьеров:

«Мне трудно доверить выполнение работы другим, я не уверен(а) в компетенциях и мотивации своих подчиненных».
«У меня мало времени для того, чтобы тратить его на объяснения, а потом на исправления».
«Я испытываю некоторое чувство дискомфорта, загружая новой дополнительной работой подчиненных».
«Я опасаюсь, что другие сделают работу лучше меня или что я потеряю свою значимость, если кто-то другой станет выполнять мою работу».
«Я не хочу отдавать подчиненным интересную работу».

Препятствие 1. Мне трудно доверить выполнение работы другим, я не уверен(а) в компетенциях и мотивации своих подчиненных

В большинстве случаев серьезным препятствием к принятию решения о делегировании всей работы или ее части руководители считают недостаточный уровень подготовки и мотивации своих подчиненных.

Очевидно, что если вы будете следовать логике этого препятствия, то вы попадете в ситуацию, когда делегировать будет некому. Старая истина гласит: «Невозможно научиться плавать, стоя на берегу».

Невозможно научиться качественно выполнять работу, не выполняя этой работы.

Проблема компетентности и мотивации к работе у подчиненных — одна из основных проблем менеджмента. Специалисты по управлению разработали матрицу, с помощью которой можно классифицировать сотрудников по двум критериям: мотивированность и компетентность. Пример такой матрицы представлен в табл. 1.

Таблица 1. Матрица «компетентность — мотивированность»

Мотивирован	Не мотивирован
Компетентен	Мотивированные и компетентные	Немотивированные и компетентные
Некомпетентен	Мотивированные и некомпетентные	Немотивированные и некомпетентные

Результаты классификации, т.е. конкретные фамилии, которые вы можете вписать в каждый из квадрантов матрицы, — это так называемый моментальный снимок, т.е. срез по текущему состоянию. Ваша задача — получить для себя этот «снимок» сегодняшнего дня и приступить к действиям по активизации потенциала каждой группы сотрудников.

Как получить оптимальные результаты от каждого сотрудника? Мы предлагаем следующие схемы действий для каждой из групп.

Группа 1: мотивированный и компетентный. Оптимальный на данный момент сотрудник.

Рекомендуемые действия:

Анализ индивидуальных мотиваторов.
Разработка на основе выполненного анализа индивидуальной системы мотивации и ситуационного руководства.
Создание плана индивидуального профессионального развития.

Группа 2: мотивированный и некомпетентный. Мотивированный сотрудник с недостаточными для данной работы возможностями.

Рекомендуемые действия:

Диагностика с целью выявления причины некомпетентности (недостаток знаний и навыков или несоответствие индивидуально-личностных особенностей и способностей).
Если в ходе диагностики выявлен недостаток знаний и навыков, следует активно обучать данного сотрудника.
Если обнаружено несоответствие индивидуально-личностных особенностей и способностей, то при незначительном несоответствии может помочь тренинг, направленный на индивидуально-личностное развитие (как групповой, так и индивидуальный).
При значительном же несоответствии целесообразно осуществить ротацию или подумать об увольнении этого сотрудника.

Группа 3: немотивированный и компетентный. Достаточно квалифицированный, но немотивированный сотрудник.

Рекомендуемые действия:

Анализ индивидуальных мотиваторов.
Если результаты выполненного анализа устраивают компанию — построение индивидуальной системы мотивации и ситуационного руководства.
Если результаты анализа не устраивают компанию — увольнение.

Группа 4: немотивированный и некомпетентный. Данный сотрудник не соответствует полностью.

Рекомендуемые действия: увольнение, так как другие варианты слишком затратны.

Препятствие 2. У меня мало времени для того, чтобы тратить его на объяснения, а потом на исправления

Здесь речь идет о так называемой ложной экономии времени. Безусловно, объясняя задачу и консультируя сотрудников, мы тратим время.

Однако сэкономить его путем самостоятельного выполнения задачи — изначально проигрышная позиция для руководителя.

Опытные руководители отмечают, что временные затраты на объяснение и консультирование компенсируются значительным приростом времени в долгосрочной перспективе.

Безусловно, здесь тоже нужен определенный здравый смысл. Всегда есть круг задач, который вы оставляете себе. Если же возникают ситуации, когда требуется выполнить уникальную задачу, и вы знаете, что вероятность повторения подобной задачи предельно мала, в этом случае разумнее принять решение о самостоятельном выполнении задачи.

Препятствие 3. Я испытываю чувство дискомфорта, загружая новой дополнительной работой подчиненных

Мы специально уточняли этот момент у опрошенных руководителей и часто слышали комментарии подобного рода: «На самом деле «грузишь», как правило, тех, кто везет. Причем везет и без того большой круг задач. Компенсировать рабочую перегрузку денежным вознаграждением получается далеко не всегда. Отсюда и нормальное ощущение дискомфорта».

Это естественно для любого человека — понимать, что, делегируя задачи, вы увеличиваете рабочую нагрузку подчиненного. Однако понимать не означает переживать, испытывая чувство вины. Уходя в это самое чувство вины, невозможно научиться эффективному руководству.

Только постоянная практика делегирования поможет начинающему руководителю трансформировать ощущение вины в интуитивное понимание того, какая нагрузка является оптимальной для каждого сотрудника.

Препятствие 4. Я опасаюсь, что другие сделают работу лучше или что я потеряю свою значимость, если кто-то другой станет выполнять мою работу

Как правило, существуют две причины появления этого препятствия:

страх потерять влияние, основанное на экспертной власти — власти специалиста высокого профессионального уровня. В управленческой практике этот страх иногда называют синдромом менеджера-игрока — образное название для руководителей, предпочитающих играть на поле, вместо того чтобы руководить игрой;
страх потерять административное влияние по причине невостребованности и страх быть подсиженным кем-то из талантливых подчиненных.

Профессиональный руководитель преодолевает эти барьеры, получая опосредованное удовлетворение от выполнения работы, а именно от организации работы других специалистов.

Если же из опасения потерять свое влияние в организации руководитель не делегирует работу, то он становится «менеджером-игроком» и тем самым теряет свое управленческое влияние.

Препятствие 5. Я не хочу отдавать подчиненным интересную работу

Вы имеете на это право, если:

у вас есть время для решения стратегических вопросов;
у вас есть время на необходимый отдых;
ваши подчиненные не нуждаются в развитии в данном направлении.

Если же у вас есть некоторые сомнения хотя бы по одному из указанных пунктов, то неделегирование интересной работы может привести к вашему физическому и интеллектуальному переутомлению.

Ловушки делегирования

Анализ практики делегирования позволяет сформулировать наиболее распространенные проблемные ситуации, которые часто возникают в процессе передачи задач, полномочий и ответственности. Их можно назвать ловушками делегирования, потому что данные ситуации блокируют процесс делегирования. Перечислим наиболее распространенные из них.

Обратное делегирование. Эта ловушка в практике делегирования может существовать в двух формах: жесткой и мягкой.

Жесткая форма. Задача открыто возвращается руководителю.

Пример.

Руководитель: Я хочу Вам поручить работу над проектом X.

Подчиненный: Что Вы, Иван Сергеевич, только Вы обладаете достаточными компетенциями для работы над этим проектом!

В данном случае задача явно возвращается обратно руководителю. К сожалению, иногда руководители воспринимают подобную реакцию подчиненного как комплимент своему профессионализму в зоне экспертной власти.Результатом может стать погружение руководителя в только что делегированную задачу и уклонение от исполнения непосредственно управленческих обязанностей.

Мягкая форма. Задача открыто не возвращается, но, по сути, ее решает руководитель.

Пример. Сотрудник, который вместо того, чтобы самостоятельно принимать решения в пределах делегированных ему полномочий, все время обращается к руководителю за консультацией или предлагает оценить свои идеи.

В этом случае внешне все выглядит так, будто сотрудник принял задачу и приступил к работе над ней. Однако он постоянно беспокоит вас вопросами, предложениями, просит прокомментировать свои идеи и т.п., тем самым отвлекая вас от выполнения своих функций.

Как правило, это вызвано стремлением подчиненного снять с себя ответственность за возможные ошибки в принятии решения («Вы же сами мне это посоветовали!»).

Руководителю крайне важно понимать, с какой целью подчиненный приходит к нему за консультацией.

Нужно понимать, что целью посещения сотрудником руководителя может быть не только потребность в уточнении ситуации и консультировании, но и желание уйти от ответственности.

Переделегирование. Суть этой ловушки — самостоятельное перераспределение подчиненным задач внутри отдела. Часто преподносится руководителю как командная работа.

Пример. Подчиненный: Иван Сергеевич, я уже договорился с Валентиной о том, что она выполнит часть работы по моему проекту. У нас ведь командная работа, а у меня сейчас нет времени.

В реальной управленческой практике руководитель порой не обращает внимания на подобное перераспределение задач самим сотрудником. Однако, поступая подобным образом, подчиненный, по сути, перехватывает лидерство и уменьшает авторитет руководителя.

Распределение работы — это функция руководителя. Только руководитель знает о степени реальной загрузки каждого сотрудника, а также об их компетентности и мотивированности.

Только руководитель в полной мере может оценить соответствие подчиненного данной задаче.

Немаловажно и то, что в случае переделегирования работы размывается зона ответственности за полученный результат. Кто отвечает за выполнение задания — сотрудник, которому делегирована работа, или тот, кому он ее переделегировал?

Самоделегирование. Ловушка самоделегирования — очень сложная ловушка, так как внешне ситуация часто выглядит как проявление инициативы способного и энергичного подчиненного.

Пример. Сотрудник, который самостоятельно расширяет диапазон своих полномочий или изменяет график рабочего времени (как в сторону уменьшения, так и в сторону увеличения).

Очень часто руководители отмечают, что некоторые сотрудники, которые регулярно и по своей инициативе задерживаясь после работы и брались за дополнительные задачи и проекты, потом использовали ситуацию исключительно в своих интересах.

Они часто вели разговор с руководителем, предполагая, что уже внесли некий аванс в виде переработок и дополнительных заданий и теперь имеют право на определенные льготы (как правило, свободное время).

Конечно, регулярные задержки сотрудника на работе без предупреждения руководителя воспринимаются в компании более лояльно, чем просьбы «уйти раньше на часок, потому что…». Тем не менее в обоих случаях ситуация постепенно уходит из-под контроля.

Переработки, как и недоработки, должны быть замечены и оценены руководителем с позиции их необходимости для выполнения работы над проектом.

Источник: http://ridiska.blogspot.ru/2009/03/blog-post_11.html

Обратное делегирование, или «Ваше поручение я, к сожалению, не сделал…»

Правильное делегирование полномочий и задач – выгодная стратегия управления.

Во-первых, руководитель повышает уровень доверия между собой и подчиненными.

Во-вторых, развивает их профессиональные и личные навыки, а вместе с тем командный дух коллектива.

В-третьих, экономично расходует время и ресурсы компании, распределяя задачи внутри неё.

Но только в том случае, если он делегирует правильно.

Делегируя подчиненным конкретные задачи, руководитель планирует, что скоро работа будет выполнена и более того – принесет ожидаемые результат. И он совсем не ждёт, что эта задача снова ляжет к нему на стол в том же виде, а сотрудник только разведет руками. Или, что еще хуже, станет тянуть и отмалчиваться, пока о ней не спросят прямо.

Обратное делегирование

Обратное делегирование – это проблема, при которой работа, порученная подчиненному, возвращается обратно к руководителю.

Александр Фридман называет шесть причин, из-за которых происходит обратное делегирование работы:

1. Подчиненным проще спросить руководителя, чем думать самостоятельно

Не желая напрягать собственную голову, они раз за разом возвращаются к руководителю с пустяковыми вопросами. В итоге поставленную задачу решает он сам.

2. Подчиненные боятся риска

Сотрудники просто опасаются браться за порученную работу, ведь это всегда риск: получится или не получится? Не желая показать собственную несостоятельность, они «перекидывают» её обратно – теперь, если спросят, можно спокойно ответить: «Не доделал, потому что надо было шефу вопрос задать…».

3. Подчиненные боятся критики

Даже если работа сделана идеально, некоторые руководители найдут, за что наказать исполнителя, чтобы он не расслаблялся. Когда человек понимает, что всё равно «за что-нибудь да получит», он спрашивает себя: «Зачем делать?» И приходит к выводу, что лучше получить за невыполненную работу – это будет не так обидно.

4. Подчиненный не уверен в себе

Если он боится ответственности и не уверен себе, то такого человека вовсе необязательно ставить «на острие атаки». Александр Фридман рекомендует назначать его вторым или третьим: даже в битве кто-то должен не рваться в бой, а подносить бойцам патроны.

5. У подчиненного нет ресурсов

«Когда вы даете подчиненному работу, не обеспечив ресурсами, высока вероятность двух вариантов: человек совершит подвиг или человек вернет Вам работу. Что вероятнее?» – спрашивает Александр Фридман, и ответ напрашивается сам собой.

6. Руководитель хочет быть незаменимым

Он боится самостоятельных сотрудников, которые справляются с порученной работой без его участия. В этом случае обратное делегирование схоже с бартерной сделкой: руководитель чувствует, что без него не может решиться ни одна задача, а подчиненным не приходится иметь дело с последствиями их самостоятельных решений.

Из этого следует, что успешное выполнение делегированной работы зависит не только от подчинённых, но и от самого руководителя.

Делегируя, он должен четко понимать, насколько выбранный сотрудник соответствует полученной задаче и как «воспитан» его собственный коллектив, но ни в коем случае не браться за дело самостоятельно.

Ведь в этом случае он только убедит подчинённых в том, что обратное делегирование – это норма, а не нарушение правил.

Источник: http://www.actimir.ru/blog/obratnoe-delegirovanie-ili-vashe-poruchenie-ya-k-sozhaleniyu-ne-sdelal

Что такое делегирование полномочий в организации? — Промразвитие

Делегирование полномочий – это передача или перераспределение задачи или части функций в рамках кадровой иерархии организации или предприятия.

По сути любой рабочий процесс состоит из делегирования полномочий – ведь в этом заключается работа слаженного коллектива. При этом от правильного понимания и точности выполнения основных принципов и методов будет зависеть успех компании.

Некорректное или ограниченное делегирование полномочий крайне негативно влияет и на рабочий процесс в целом, и на общую атмосферу в коллективе.

При этом уровень успешности одинаково падает как при недобросовестном руководстве, не желающим принимать активное и чуткое участие в работе, передающим весь объем работ в структурные подразделения и не контролирующим выполнение, так и при чрезмерно осторожном и ответственном начальнике, предпочитающем решать задачи единолично.

Если в первом случае имеет место непрофессионализм, то второй вариант часто встречается у первоклассных специалистов, отлично знакомых со всеми этапами и тонкостями рабочего процесса, но не имеющими основного навыка хорошего руководителя, который заключается в умении правильно ставить задачи и добиваться их эффективного и своевременного выполнения.

Мировой эксперт в сфере психологии успеха, Брайан Трейси, изящно определяет делегирование, говоря: «искусство управления –это достижение результата усилиями других людей».

Он же дает гениальный совет тем, кто все еще находится в плену страхов перед делегированием – поставьте перед сотрудником задачу и…оставьте его в покое.

Чрезмерый контроль не только демотивирует подчиненных, но и создает благодатную почву для взваливания всего груза ответственности на начальника, приводит к застою и сознательному отказу от карьерного и личностного роста.

Совет: необходимо помнить, что отличает руководителя от высококвалифицированного специалиста.

Первый может не обладать полной осведомленностью о технической стороне процесса, при этом обязан уметь ставить задачи, определять основные методы их выполнения и нести полную ответственность за результат.

В противном случае даже высочайшая квалификация не оправдывает неправомерно занимаемую должность.

Основные принципы делегирования полномочий

Существует несколько ключевых принципов делегирования полномочий, применяя которые руководитель получит здоровую атмосферу и правильно организованный рабочий процесс.

Четкая постановка задач. Исполнителю должна быть предоставлена вся полнота предстоящего задания, включая ее основную цель и дополнительную информацию. При этом важно ставить рамки ответственности – хотя основная нагрузка за последствия ложится на руководителя, исполнитель должен быть поставлен в известность о последствиях в случае невыполнения или срыва сроков. Не лишним будет и обрисовать общее положение вещей — уровень важности, степень рисков при плохом или недостаточном результате, перспективы для компании. Это необходимо для достаточной мотивации исполнителя.
Выбор уровня и меры ответственности. Существует пять уровней контроля и степени свобод и ответственности, которые помогают при постановке задач. При перераспределении задания необходимо правильно оценивать, на каком уровне находится исполнитель (сотрудник, группа или структурное подразделение).

1 уровень: строгое подчинение и точное следование инструкции, усиленный контроль и процесса выполнения, и временных сроков (подходит для рутинных работ, делопроизводства, технических работ).

2 уровень: сотрудникам предоставляется право выбора необходимых методов исполнения, но такая свобода ограничивается обязательным согласованием их с руководством (используется в случае, когда специалист лучше знаком с техническими деталями и способен подсказать кратчайший путь для решения проблемы).

3 уровень: инструктаж носит рекомендательный, а не обязательный, характер, но при этом от сотрудников требуется предоставление отчета по окончании каждого этапа выполнения задачи (исполнитель обладает достаточной компетенцией или имеет опыт выполнения подобных задач).

4 уровень: работник способен на подготовку и выполнение всего цикла поставленной задачи, методы и способы ее решения он вправе выбирать самостоятельно, но обязан отчитываться перед руководителем обо этапах выполнения (обычно используется при делегировании руководителям департаментов, отделов и групп, которые строго ограничиваются временными рамками и полностью отвечают за результат).

5 уровень: неограниченная свобода действий в решении задачи, отсутствие временных рамок и лимитов – часто применяется в работах, связанных с креативом или при отсутствии рисков.

Обсуждение и возможность обратной связи для уточнений и отчетности. Необходимо убедиться, что сотрудник правильно понял цели и приоритеты, и осознает уровень ответственности. При этом необходимо обеспечить возможность обращаться к руководителю при возникающих трудностях или препятствиях к достижению цели.
Распределение полномочий согласно качествам, должностным обязанностям и квалификации. Поскольку делегирование полномочий предполагает их передачу не от человека к человеку, а распределение по должностям, при правильной организации труда этот принцип основывается на должностных инструкциях. Но человеческий фактор не менее важен, требуется учесть и текущие обстоятельства: уровень загруженности, личные качества подчиненных, разрешение на доступ к конфиденциальной информации.
Возможность привлечение младшего звена. Обращение к конкретным специалистам и исполнителям часто приносит хороший результат. Такой персонал ежедневно сталкивается с нюансами рабочего процесса, постановка задач напрямую младшему звену экономит время и помогает справляться с задачей эффективнее за счет нестандартных или конкретных решений.
Открытость рабочего процесса – каждый сотрудник должен быть осведомлен об общей задаче, представлять иерархию ее выполнения и иметь возможность беспрепятственно обращаться к участникам процесса для получения необходимой информации или совместной работы над конкретным проектом.
Запрет на обратное делегирование полномочий или передача по служебной иерархии без согласования. Руководитель отдела имеет право распределять этапы проекта между специалистами, но не должен передавать полное выполнение задач своим подчиненным или смежным отделам, отказываться от принятия полномочий, пользуясь ответственностью своего руководителя.

Основные методы делегирования полномочий в компании и на производстве

Общая постановка задач – используется при распределении задач структурным подразделениям предприятия.
Детальное инструктирование – применяется при недостаточной квалификации работника (нестандартное поручение или выращивание кадров из стажеров.
Параллельное поручение нескольким исполнителям – такая одновременная передача одного проекта нескольким исполнителям может быть эффективна при необходимости конкуренции и возможности выбора лучшего результата или стратегии.
Параллельное распределение по структурным подразделениям – подходит при делении общей задачи на блоки и этапы, требующие специалистов разного уровня и квалификации.

Виды полномочий и централизация управления

Полномочия подразделяются на 2 вида (по принципу «матрешки» и «елочки»):

Централизованные (без передачи ответственности) – их характеризует регулирование деятельности всех департаментов, отделов и групп сверху, а под действия разработанного и утвержденного регламента попадает весь персонал – от топ-менеджмента до работников самого низшего звена.
Децентрализованные – масштабные задачи ставятся перед топ-менеджментом, а те, в свою очередь, наделены правом самостоятельно изыскивать способы их решения и перераспределяют части задачи среди подчиненных.

На практике оба этих вида переплетаются друг с другом – при эффективном управлении их применение зависит от ситуации и существует параллельно друг другу. Чрезмерная централизация управления – тревожный сигнал. Ее проявления становятся заметными – задачи дублируются, сроки срываются, штат исполнителей увеличивается, однако производительность остается низкой.

Для чего осуществляется делегирование полномочий и почему это необходимо

Делегирование полномочий призвано максимально разгрузить начальника, освободить его от рутинной работы для решения более сложных вопросов. Помимо функции «разгрузки» и высвобождения времени этот принцип имеет и другие задачи – это и повышение уровня специалистов, и дополнительная мотивация, и профессиональный рост сотрудников.

От грамотного менеджера требуется умение видеть задачу в целом, знать методы ее решения и иметь штат квалифицированных специалистов для ее выполнения. Хорошо организованный рабочий коллектив должен представлять собой отлаженный механизм, с четким пониманием функций и задач каждого отдела.

Основные цели делегирования полномочий

Правильное делегирование полномочий позволяет решать большее количество задач, эффективнее добиваться целей, обеспечивать взаимозаменяемость. В итоге такая компания скорее получит конкурентные преимущества на рынке, нежели та, где персонал трудится под руководством менее опытного управляющего.

Чаще всего воспользоваться плодами делегирования полномочий мешает неправильная организация рабочего процесса – например, ошибки в разработке документооборота предприятия.

Привычка распределять задания на словах или с использованием бумажных журналов не позволяет отслеживать ни конкретного исполнителя, ни то, на каком этапе находится задача.

Даже при правильном делегировании необходимо позаботиться о системе, позволяющей каждому сотруднику видеть распределение обязанностей и этапы выполнения.

Вторая важная составляющая успеха – ежегодная аттестация.

Не стоит относиться к этой процедуре пренебрежительно – правильно проведенное интервьюирование сотрудников позволит выявить их потенциал, определить группу ответственности, оценить личностные качества и стремления.

Основная идея такой аттестации – не столько обновить кадровый резерв, избавившись от балласта, сколько понять, какой тип работ эффективнее поручать тому или иному сотруднику.

При тестировании важно оценить и психологический фактор – на одной и той же должности работники отличаются – одни способны максимально проявить себя в условиях цейтнота и стрессоустойчивы, другие теряются при форс-мажорах, зато незаменимы для больших объемов бумажных или рутинных работ, усидчивы и внимательны к деталям.

Очевидным преимуществом делегирования является возможность заменить мотивацию в форме денежного вознаграждения (премий и бонусов) на перспективы карьерного роста и постоянное развитие.

Не стоит забывать об этом факторе, беседуя с сотрудниками – ведь многие уходят от стабильности к конкурентам лишь потому, что череда однотипных поручений засасывает, и человек, не видя перспективы и не пробуя новое, вынужден увольняться для реализации своих карьерных стремлений.

На пути к достижению главных целей делегирования полномочий: эффективности трудового процесса и мотивации персонала, возникают и другие трудности. Одна из них – неумение правильно оценить уровень сотрудника, недоверие к степени его ответственности и квалификации, и даже нежелании растить конкурентов, грозящих прийти на смену своему руководителю.

Часто непреодолимым барьером становится и осознание значительно большей ответственности руководителя – ведь в случае срыва или некачественных работ исполнитель обычно рискует лишь выговором или штрафом, высший же менеджмент всегда осознает, какой урон может быть причинен компании в целом.

На одной чаше весов персональные риски и неудобства, на другой – успех и процветание фирмы.

Здесь важно понимать, что умение организовать всю систему на рабочих местах и наладить цикл от постановки масштабной проблемы до малейших нюансов ее решения станет визитной карточкой хорошего управленца.

Именно оно отличает руководителя от обычного специалиста, оно же выделяет эту должность в системе вознаграждения.

Дмитрий Волошин (директор департамента исследований и образования, компания Mail Group) утверждает, что основная сложность кроется в двух вещах: выбор исполнителя и выбор задачи.

Чтобы выбор кандидата был успешен, необходимо не только тщательно прислушиваться к нему и анализировать сказанное, но и обоюдное доверие – начальник не будет сомневаться в навыках работника, а сотрудник должен верить, что руководитель ставит перед ним реальные задачи и имеет опыт их решения.

При постановке задачи одним из важных факторов является перспектива развития команды, а значит, каждое новое поручение призвано быть чуть сложнее предыдущего.

Дмитрий Калаев (директор акселератора ФРИИ) говорит о важности не только уметь делегировать, но и делать это максимально понятно и доступно.

Нужно научиться переключаться с уверенности: «никто не справится с этой проблемы лучше меня» на постановку вопроса: «сможет ли сотрудник решить ее качественно».

Научитесь передавать только те задачи, выполнение которых понятно вам самим, при этом убедитесь, что выбранная кандидатура четко видит способы и методы ее решения.

#Делегирование#Менеджмент#Управление персоналом

Источник: https://promdevelop.ru/delegirovanie-polnomochij-v-organizatsii/

Делегирование: основные правила и цели

От того, насколько руководитель владеет искусством делегирования, зависит эффективность работы его подразделения и, следовательно, качество работы самого руководителя.

Руководитель, не умеющий или не желающий пользоваться методами делегирования, — не настоящий руководитель. Пока он не научится делать работу руками других, над ним будет постоянно висеть угроза развала работы.

Зрелый руководитель не боится делегирования.

Александр Викторович Либин, кандидат психологических наук, старший научный сотрудник Института психологии РАН.

Руководитель — не только лучший специалист, но и организатор труда других. Он должен уметь организовать работу сотрудников, распределяя между ними конкретные задания. Такую форму взаимоотношений между начальником и подчиненным принято называть

делегированием. От того, насколько руководитель владеет искусством делегирования, зависит эффективность работы его подразделения и, следовательно, качество работы самого руководителя.

Один наш знакомый менеджер так высказался по этому поводу: «Если мне надо оценить качество работы руководителя, то в первую очередь меня интересуют не личные особенности его характера и даже не его профессиональная квалификация, а совсем другое. Я хочу знать только одно — как работают его подчиненные. Когда я вижу перед собой рядовых сотрудников, качество работы которых постоянно улучшается, то я понимаю — они работают под началом хорошего руководителя».

Руководство и делегирование — синонимы. Руководитель, не умеющий или не желающий пользоваться методами делегирования, — не настоящий руководитель. Пока он не научится делать работу руками других, над ним будет постоянно висеть угроза развала работы.

Основные цели и ситуации делегирования

Подчиненный может сделать данную работу лучше начальника. Ничего парадоксального или противоестественного в том, что руководитель в каких-то узких областях слабее специалиста, нет.
Главная квалификация руководителя, в которой он должен быть на голову выше любого подчиненного, заключается в умении мобилизовать и координировать, применить все имеющиеся у подчиненных способности, навыки и знания.
Зрелый руководитель не боится делегирования.
Чрезмерная занятость не позволяет руководителю самому заняться данной проблемой. Никакой, даже самый способный руководитель не в состоянии выполнить всю работу один. В этом смысле делегирование — это средство борьбы с текучкой.
Делегирование полномочий может быть методом обучения подающих надежды сотрудников и формирования из них кадрового резерва.
Делегирование позволяет руководителю высвободить время и силы для того, чтобы заняться самыми важными, первостепенными и перспективными задачами.
Делегирование может использоваться как прием изучения коллектива и отдельных подчиненных. Поручая своим сотрудникам те или иные управленческие работы, руководитель дает им шанс проявить свои способности.
Кроме того, временные отношения подчинения одних сотрудников другим позволяют выявить наиболее работоспособные группы, приязни и неприязни между членами коллектива, т. е. неформальную структуру.
Применяя делегирование как психологический инструмент, следует соблюдать большую осторожность и осмотрительность.
Делегирование при умелом поведении начальника воспринимается подчиненными как особое доверие. Это один из видов морального поощрения.
Требуется максимально улучшить качество принимаемых решений. Это достигается за счет того, что решения принимаются на более низких уровнях, где концентрируется еще не успевшая исказиться необходимая информация, опыт и умение узких специалистов.
Необходимо мобилизовать скрытые резервы производительности. В этом случае срабатывает «эффект доверия начальника». Человек, которому доверяют и на которого надеется начальник, во многих случаях готов на многое, лишь бы «не ударить в грязь лицом».

Правила делегирования

Передавайте свои полномочия не из соображений престижа, а исключительно для пользы дела.
Используйте делегирование как средство усиления уверенности подчиненных в собственных силах.
Будьте готовы поддерживать своих делегатов.
Учитывайте возможность принятия не самых точных и просто ошибочных решений и включайте эти поправки в планы. Есть круг задач, которые должны решаться безошибочно. Нужно уметь идентифицировать такие задачи и не перепоручать их подчиненным.
Передавайте функции и полномочия непосредственно, чтобы избежать эффекта «испорченного телефона».
Критикуйте осторожно. При совершении ошибок в выполнении делегированных функций разбирайте объективное существо ошибки, а не личные недостатки и просчеты подчиненного. Требуйте не извинений, а объяснений обстоятельств, приведших к ошибке, и конструктивных предложений по исправлению положения.
Передав подчиненному определенные полномочия, не вмешивайтесь в его распоряжения до тех пор, пока не увидите возможности серьезных осложнений.
Принимайте на себя ответственность за все решения, которые ваши подчиненные сделали в соответствии с переданными им полномочиями.

Ошибки делегирования

Неумение объяснить. От того, как подчиненный усвоил ваши первоначальные указания, зависит, справится ли он с задачей, ответственность за решение которой вы ему делегировали. Вместо вопроса «Все ли вы поняли?» лучше спросить: «Достаточно ли ясно я вам все объяснил?».
Фиктивное делегирование. Не пытайтесь делегировать подчиненным те полномочия, которыми они уже владеют по своей должности. Это лишь дискредитирует и вас, и ваши указания.
Ошибка в выборе делегата.
Ворчливость. Никогда не высказывайте своего недовольства ходом дел, если у вас нет ясных деловых предложений.
Несдержанность. В таком деликатном деле, как делегирование, излишнее проявление эмоций опасно. Хладнокровие и ровное обращение с коллегами необходимо на всех этапах делегирования.
Делегирование группе функций и полномочий без определения индивидуальной ответственности: «Семь поваров супа не сварят».
Боязнь «уронить» авторитет. Если вы чего-то не знаете — скажите об этом прямо. Правдивое признание в том, что и вы не знаете, как решить ту или иную задачу, не нанесет столь сильного удара вашему авторитету, как вы можете предполагать.
Важнейшая и наиболее опасная ошибка заключается в перепоручении подчиненным объединяющей функции руководства. Верховным координатором деятельности многих людей является именно руководитель. Делегировать этот род функций — весьма опасный путь, который чреват крупными нарушениями в ритмичности и согласованности работы всего коллектива.

Инструкции по процедуре делегирования

Прежде, чем поставить какую-либо конкретную задачу, запишите содержание передаваемых полномочий. Сократите свою запись до предела. Укажите лишь цель и срок. Продумайте план выполнения предстоящей работы. Составьте список того, что должен знать подчиненный для успешного решения поставленной перед ним задачи.
Определите время, необходимое для решения задачи, а также запишите все, что вам потребуется знать, чтобы быть уверенным в действительном выполнении работы.
Подготовьте задание, включив в него отчетность как обязательное требование. Задание должно быть абсолютно четким и ясным для вашего подчиненного. Дайте исчерпывающие инструкции в письменной форме. Простейшие поручения даются в устной форме. Убедитесь, что инструкции поняты. Установите, какие отчеты вам потребуются и когда. Предельно четко определите права и обязанности.
Дайте подчиненным образец для подражания — это должен быть ваш личный пример. Покажите, каким образом результаты их работы повлияют на общую работу.
Следите за тем, как младший персонал реагирует на передачу части ваших полномочий. Нет ли признаков трений и увиливания от выполнения порученной работы? При появлении первых же подобных признаков подтвердите передачу полномочий и сохраните доверие к тому, кому вы их передали.
Будьте готовы предложить любую помощь, какая требуется делегату, но не вмешивайтесь в его дела до тех пор, пока он не попросит вас об этом.
Когда же возникнет потребность проверить работу делегата, не делайте это слишком явно. Предлагайте свою помощь только тогда, когда она действительно нужна, не обижая своего подчиненного.
Развивайте у подчиненных чувство законной гордости за хорошо выполненную работу.
Оцените итоги работы каждого и продолжайте передавать свои полномочия дальше, пока не добьетесь полного использования личных способностей каждого работника. Используйте похвалу и конструктивную доброжелательную критику, когда для этого есть основания.
Как быстро нужны результаты законченной работы? Если результаты нужны немедленно, вряд ли стоит делегировать. Чем больше есть времени, тем более вероятно делегирование.
Насколько хороша система коммуникаций в вашей организации? Чем четче работает информационная система и определены должностные обязанности, тем легче делегировать.

Резюме

Прежде, чем делегировать ответственность за решение какой-либо задачи и необходимую для этого власть, вы должны четко себе представлять, каких результатов вы ожидаете от своих подчиненных, а также когда и в какой форме эти результаты должны быть достигнуты и доложены вам. Добейтесь полной ясности в этих двух вопросах и, исходя их этого, стройте контроль.

Четкий контроль за результатами работы и строгая дисциплина — главные предпосылки эффективного делегирования.

Делегирование — это не способ уйти от ответственности, это форма разделения управленческого труда, позволяющая повысить его эффективность. Делегирование облегчает работу руководителя, но не снимает с него обязанности принимать окончательные решения, той обязанности, которая и делает его руководителем.

Учтите, что при неумелом делегировании начинают действовать Принцип Питера и его следствия, в частности, следствия № 1 и № 20:

Для каждой существующей в мире должности где-то есть человек, неспособный ей соответствовать. При достаточном числе продвижений по службе эту должность займет именно он.
В иерархии возможности компетентного подчиненного управлять некомпетентным начальником превосходит возможности некомпетентного начальника управлять компетентным подчиненным.

Источник: http://www.elitarium.ru/delegirovanie_osnovnye_pravila_i_celi/

Делегирование полномочий: чем делимся, а что оставляем за собой?

на портале: 07-10-2004

Андрей Бондович Бакурадзе

Директор школы. 2002. № 3. С. 14-18.

Найти в словарях EconomicusСтатья посвящена проблемам делегирования полномочий, ведь любой, даже исповедующий самые жесткие, авторитарные методы руководства, директор школы буквально утонет в повседневной текучке и рутине, если не соблаговолит поделиться какой-то частью своих властных полномочий с подчиненными. См. также:

Делегирование полномочий: чем делимся, а что оставляем за собой? (продолжение)

Делегирование полномочий: чем делимся, а что оставляем за собой? (окончание)

«Никто не обнимет необъятное» — утверждает Козьма Прутков, и в справедливости этого афоризма легко убедиться.

Любой, даже исповедующий самые жесткие, авторитарные методы руководства, директор школы буквально утонет в повседневной текучке и рутине, если не соблаговолит поделиться какой-то частью своих властных полномочий с подчиненными. Но какими именно? И как, собственно, сделать так, чтобы не пострадало дело?

Что поручаем и что не поручаем?

Для начала важно определиться в том, что именно мы препоручаем, или, выражаясь точнее, делегируем своим сотрудникам. На наш взгляд, имеет смысл делегировать, во-первых, деятельность, требующую специальных навыков (например, знание методики преподавания того или иного предмета).

Во-вторых, рутинную работу (сбор тех или иных статистических данных по школе, написание управленческих справок по итогам инспектирования). В-третьих, различные частные вопросы (скажем, организацию дежурства по школе педагогов и учащихся).

Целесообразно также поручать подчиненным значительную часть подготовительной работы при организации различных школьных дел (от подготовки педсоветов до досуговых мероприятий). Делегируя педагогу те или иные полномочия, мы, несомненно, оказываем ему доверие, признавая за ним способность выполнить ваше задание.

Поэтому имеет смысл делегировать из сферы своей деятельности задачи средней степени важности или такие, которые имеют долгосрочные перспективы. Важно, чтобы при этом они были интересны подчиненному, открывали перед ним более высокий профессиональный уровень. А теперь о том, что не следует препоручать.

Ваша и только ваша задача и забота — определение перспективных целей деятельности школы, внесение изменений в структуру управления. Именно руководитель учебного заведения судит о том, надо или не надо вводить какой-либо профиль обучения на третьей школьной ступени.

Он же решает, создавать или не создавать новое методическое объединение. За директором школы всегда остается принятие окончательных решений по вопросам кадровой и финансовой политики.

Так, его слово является решающим при окончательном распределении педагогической нагрузки в новом учебном году или при финансировании тех или иных расходов школы (в случае, если есть собственная бухгалтерия). Он же осуществляет непосредственное руководство своими заместителями, руководителями структурных подразделений, служб, а также психологами и социальными педагогами, если эти работники не объединены в специальную службу.

За вами и выполнение особо важных задач, таких, как написание новой редакции школьного Устава или какого-то иного документа, регламентирующего жизнь школы, поведение сотрудников и учащихся, отношения педагогов и школьников.

Никому нельзя поручить и всякого рода ЧП, скажем, появление в нетрезвом виде на работе учителя физкультуры и принятие решения по этому поводу. Случаются, и нередко, просто срочные дела. Нет времени растолковать подчиненным их суть, подготовить исполнителей и проверить исполнение.

Тут уж ничего не поделаешь, надо самому засучивать рукава.

Есть и дела строго доверительного характера. Например, в приватной, один на один, беседе постараться убедить вашего зама по учебной работе проать «за» при аттестации учителя математики на вторую категорию.

Конечно, к его работе есть претензии и они обоснованны, но давайте войдем в положение. Человек старается, не будем лишать его перспективы. Такие беседы, естественно, не поручишь никому.

Словом, не стараясь «объять необъятное», все же четко и строго определимся: вот это — наша ответственность и задача, а вот это — доверим сотрудникам.

Правила делегирования

А теперь — несколько правил, которых следует, на наш взгляд, придерживаться при делегировании. Перво-наперво подумайте и решите: может ли сотрудник, которому вы даете задание, взяться за его выполнение? По силам ли оно ему? Поручая что-либо, сделайте это заблаговременно, чтобы работник не оказался в «цейтноте» и не был вынужден действовать авральными методами.

Инструктируя сотрудника, постарайтесь морально стимулировать его. Скажем, подчеркните его деловые качества, вспомните предыдущие успехи. Очень эффективен и такой прием: вы внушаете вашему сотруднику мысль о том, что он способен на гораздо большее, чем думает, даже может выполнить это дело лучше вас.

Правда, таким средством воздействия надо пользоваться осторожно и не слишком часто. Это чревато тем, что у подчиненного возникнет чувство собственной незаменимости и появятся мысли о малых способностях руководителя. Давая задания, постарайтесь высказать сотруднику ваше личное доверие.

А в случае, если речь идет о какой-то рутинной работе, подчеркните его исполнительность и умение качественно и добросовестно выполнять даже самые малоинтересные дела.

Делегируйте работу по возможности целиком, а не в виде незначительных по объему и часто изолированных друг от друга заданий, логика выполнения которых понятна только вам.

Целостное задание позволяет работнику представить конечный результат своей деятельности и четко спланировать ход предстоящей работы, осуществляя в ходе ее выполнения самоконтроль.

Выдавая задания по частям, вы неминуемо обречете себя на необходимость часто проводить инструктажи, отвечать на многочисленные вопросы, которые будут возникать у педагога по ходу выполнения работы, брать на себя тот или иной объем контрольных функций.

Имеет смысл поручать однотипные задания одному и тому же сотруднику. К примеру, если один из ваших заместителей отвечает за внесение изменений в расписание уроков, то не поручайте кому-то другому подготовить проект распоряжения о распорядке работы школы в предпраздничный день.

У первого возникнут сомнения в вашем доверии, а второй может оказаться в стрессовой ситуации. Также остерегайтесь поручать одно и то же дело двум или даже нескольким работникам. Решаясь на это, мы стараемся обеспечить надежность исполнения, но зачастую просто порождаем конфликт.

Не жалейте времени на объяснение смысла и целей задания, давайте как можно более полные и точные инструкции по поводу выполнения предстоящей работы, предоставляя максимально возможную информацию о всех известных вам нюансах дела. Убедитесь, что ваше поручение понято правильно. Помните, что сотрудник сделает именно то, о чем вы ему сказали, а не то, что, по вашему представлению, должно получиться «на выходе».

Постарайтесь обеспечить сотруднику доступ к источникам информации, необходимым для успешной работы. И вообще, дайте ему возможность повысить свою квалификацию. К примеру, поручая заместителю, курирующему работу начальной школы, организовать переход на систему обучения Занкова, не препятствуйте его желанию подучиться на курсах или приобрести соответствующую методическую литературу.

Избавьте работника, которому вы дали задание, от мелочной опеки, не вмешивайтесь без необходимости в его действия. Иначе вы «перечеркнете» все то полезное, что дает делегирование.

Вмешательство возможно только в самых крайних случаях, например, тогда, когда действия подчиненного содержат явную угрозу эффективной работе или лично вам.

Вместе с тем сотрудник должен быть уверен, что в случае возникновения каких-либо затруднений он всегда сможет получить от вас совет и необходимую поддержку. Поэтому нелишне все же время от времени интересоваться, как продвигается работа.

Контролируйте только конечный результат порученного дела и незамедлительно информируйте работника о вашей оценке. Дайте ему возможность самостоятельно представить результаты своей работы коллективу, например, на педсоветах, совещаниях, в ходе различных мероприятий по обмену опытом.

Как избежать «обратного» делегирования

Не допускайте «обратного» делегирования, когда ответственность за исполнение той или иной работы в конечном счете перекладывается на того, кто и дал поручение, то есть на вас лично. Как это происходит? Случается, что сотрудник, получивший от вас то или иное поручение, не желает брать на себя ответственность.

Он чуть ли не ежедневно информирует вас о ходе выполнения задания, спрашивает, насколько верно действует. Вы же часто просто не в силах быстро вникнуть в проблему, других дел много, а предложить работнику самому разбираться со всеми тонкостями и нюансами «не хватает духу».

Поэтому вы нередко соглашаетесь с доводами и действиями подчиненного, а значит, и берете всю ответственность на себя. А в случае неудачи уже не имеете морального права спросить с виновного: ведь он же все согласовывал и сверял с вами.

Каковы же причины, порождающие «обратное» делегирование? Случается, что работник просто привык к рутинному исполнению всех предписаний руководителя и считает это вполне нормальным, а в случае, когда необходимо проявить собственную инициативу, он просто-напросто теряется.

Бывает и так, что сотрудник не уверен в возможности справиться с поставленной задачей, но отказаться от ее выполнения страшновато — что же тогда подумают о нем администраторы и коллеги? И он ищет прикрытия за спиной руководителя, провоцируя его на принятие нужных решений, на подробные указания.

Бывает и так: сотрудник, почувствовав, что руководитель особенно ценит, когда подчиненные обращаются к его знаниям, способностям, опыту, «прочитывает» в его поведении готовность принять «обратное» делегирование.

Почему бы не использовать это себе во благо? Некоторые работники владеют настолько совершенными приемами обхождения руководителя, что им легко удается переложить на него ответственность за самые малозначимые вопросы организации учебно-воспитательного процесса.

Так что, если вы считаете, что ваши заместители и педагоги, не получив вовремя ваших ценных указаний, окажутся беспомощными, как слепые котята, если свой высший долг видите в постоянном вмешательстве в работу подчиненных с целью передачи им своего бесценного опыта, то приготовьтесь в одиночку отвечать за все происходящее в школе и не корите окружающих за то, что у вас нет времени ни на семью, ни на друзей, ни на организацию своего досуга.

В дополнение к сказанному выше заметим, что в ситуации делегирования педагоги ведут себя по-разному. В. В. Черкасов в зависимости от поведенческих реакций на этапе инструктирования выделяет четыре типа работников.

Первый тип — «привыкшие к детальному инструктированию». Им необходимо подробно объяснить, что и как следует делать, какие приемы работы использовать, какую методическую литературу читать и т.п.

Такие педагоги могут «горы свернуть», сделать значительно больше, чем поручено, но только после того, как получат от руководителя соответствующие разъяснения. Для них характерно «творчество с разрешения», что, заметим, нередко позитивно воспринимается многими управленцами, так как не таит никаких угроз.

«Привыкшие к детальному инструктированию» очень чувствительны к оценке своей деятельности, поскольку хорошо представляют степень своих затрат в процессе работы.

Второй тип — «самостоятельные работники». При инструктировании они воспринимают только суть задачи, не придавая большого значения всему остальному. По их мнению, любой начальник не в силах предусмотреть всего, и поэтому в процессе выполнения задания полагаются, как правило, только на себя.

Часто такие педагоги ради лучшего достижения поставленной цели берут на себя смелость действовать вопреки советам руководителя. Это, безусловно, раздражает.

Но если результат все же оказывается хорошим и при этом не страдает авторитет руководителя, то почему бы не простить смельчакам некоторую строптивость.

Третий тип — «беспокойные исполнители». Едва прослушав инструктаж, они тут же начинают постоянно беспокоить вас по поводу выполнения поставленной задачи. Бесконечные объяснения, как следует делать порученное и чего нужно опасаться, настолько изматывают вас, что вы уже будете не рады самому удачному выполнению своего поручения.

Четвертый тип — «плохо воспринимающие задачи». Они слушают, не вникая в суть задания, а значит, и выполняют все так, как им кажется, надо сделать. Однако кажущееся им и желательное для вас — очень часто разные вещи.

Поэтому при инструктировании таких работников нужно почаще переспрашивать, как они поняли тот или иной аспект предстоящего задания.

Имеет смысл регулярно интересоваться у них, как идут дела, с какими сложностями приходится сталкиваться.

***

Мы постарались обозначить все «плюсы» и «минусы» делегирования. Чего же больше? Конечно, «плюсов». Но об этом — в следующем номере.

/text/biblio/16683647/bib /text/biblio/16683647/ris

Источник: http://ecsocman.hse.ru/text/16683647/