Распоряжение, которое будет выполнено — Психологос
Вам нужен список лучших продавцов, чтобы дать им премии. Поскольку единая информационная система у вас отсутствует, вы просите подчиненного сделать такой отчет вручную.
Подчиненный усердно потрудился, и поздно вечером вы получаете отчет, в котором вы можете видеть суммы продаж по каждому продавцу филиала. Однако все продавцы свалены в кучу без указания филиала работы, сумма продаж приведена за полгода (а вам нужна средняя по месяцам за последние полгода), количество сделок по каждому продавцу не указано.
И кому давать премии? Времени уже в обрез, и вы вынуждены переделывать отчет самостоятельно.
О чем говорит этот пример? Ставя задачи своим подчиненным, спрашивайте себя: насколько подчиненный понимает, какой результат от него хотите, что именно вам нужно? Если для подчиненного это новое задание, обязательно подробно расскажите ему ЧТО он должен делать, ДЛЯ ЧЕГО вам это нужно и В КАКОЙ ФОРМЕ вам нужен итоговый результат. А лучше всего — нарисуйте ему вариант того, что вы хотите увидеть от него в итоге.
Это — коротко. А если подробно и в деталях, то приготовьтесь думать.
Отдавая распоряжение, руководитель должен быть уверен, что сотрудники действительно понимают, что, как и для чего они должны сделать. Но это полноценное понимание возможно только тогда, когда руководитель полноценно вводит их в курс дела, передавая им по сути всю продуманную им цепочку «проблема — цели — конкретные шаги». Поэтому ядро любого распоряжения составляют следующие пункты:
- суть проблемы
- задача
- конкретные шаги ее реализации (обычно вместе с четким указанием, кто за что отвечает)
- отчет о результатах (когда и в какой форме).
В зависимости от трудности задачи, компетентности и мотивации подчиненного схема (способ) распоряжения может быть сильно различным. Стандартный вариант грамотного распоряжения имеет следующий вид:
- Ситуация (проблема, контекст).
- Необходимый результат (конкретика и сроки!).
- Процесс по шагам (сложное под запись).
- Трудности и ресурсы, Help!
- Приоритеты
- Оценить готовность (справишься?), проверить понимание
- При необходимости — доклад о результате.
А с точки зрения эффективного влияния схема грамотного распоряжения имеет такой вид:
ЗАХВАТ
- Первичный контакт: привлеките к себе внимание.
- Определение поля и условий схватки: обустройте ситуацию, наладьте контакт, сделайте подчиненного подчиненным.
- Привлечение и фиксация внимания. Например: «У меня к вам задание…».
- Депотенциализация противника: построение. Введите в нужное состояние и формат: «Сядьте, возьмите блокнот, запишите!»
ПРИЕМ
- Удар (прием): обрисуйте проблему, поставьте задачу.
- Латентный период (дымовая завеса). Сделайте личностный ход: «Обращаюсь к вам, потому что вы…».
- Коридор отхода. Конкретизируйте по шагам: «Это не сложно. Во-первых, … Помощь и ресурсы — там-то такие».
- Толчок и помощь в полете. Обозначьте время и критерии: «К такому-то сроку должно быть сделано то-то и то-то»
ФИКСАЦИЯ
- Пресечение попыток увернуться. Укажите возможные ошибки. Покажите конфетку (или страшилку). Поставьте на контроль: «Отчет тогда-то и в такой форме».
- Фиксация итогов: проверьте Понимание и готовность.
- Завершение контакта: дайте отмашку и толчок, пометьте себе контроль.
А самое главное, отдавая распоряжение, сами хорошо разберитесь, что же на самом деле вам надо!
Вертикаль власти Во всех серьезных организациях: в армии, в церкви, в солидных правительственных учреждениях, в крупн…О чем говорит дистанция при общении? На каком расстоянии находятся люди, когда общаются друг с другом? Человек с опытом уже из этого може…Захват — прием — фиксация Если коммуникативное взаимодействие уподобить схватке, то для эффективного проведения приема вначале…Конструктивная критикаПростые подсказки для руководителя Учить себя грамотно отдавать распоряжения надо с самых простых вещей, а именно с правила позитива и…Подстройка Подстройка — изменения в нашем поведении, которые делают нас более похожим на собеседника и бессозна…Фоновое управление собой, ситуацией и партнером Перед тем как выйти на работу, любой цивилизованный человек обычно делает с утра серию естественных,…Форматирование на позитив Николай Иванович, я попрошу у вас помощи в форматировании сотрудников на позитив. Я хочу, чтобы в на…Язык поворотов Что касается разворота, то чтобы сделать это рабочим инструментов в вашем эффективном общении, реком…
- Видео
- Влияние
- Руководство
- Работа руководителя
Источник: https://www.psychologos.ru/articles/view/rasporyazheniezpt-kotoroe-budet-vypolneno
Распоряжение, которое будет выполнено
Воспользовавшись универсальной схемой, совершенно аналогично можно простроить структуру эффективного распоряжения. Итак,
• если вы — шеф и даете задание подчиненному,
• если вы в рамках общих договоренностей даете задание своему коллеге,
• если вы даете задание своему ребенку (жене, мужу и другим близким людям),
то как дать задание эффективно? Вы знаете, что это не такое простое дело, и по крайней мере на ваш вопрос: «Ну что, задание дал? Все сделано?» — вы не раз слышали ответы типа:
— Ага, с ним, пожалуй, договоришься!
— Да, но нервы он потрепал… С ним без скандала невозможно!
— Я сказал, а он не сделал…
— Ну сделал, правда, не совсем то.
— Ой, а я не знаю… Забыл проверить!
При этом не всегда проблема в обычной безответственности, чаще встречаются проколы скорее технического характера: распоряжение просто отдавалось «не так». Что такое «Не так!»? Понаблюдав суть и детали, часто можно сказать, что:
• Нет ПРИСТРОЙКИ.
• Некачественное ВЕДЕНИЕ.
Иногда можно заметить и сформулировать недостатки в другой терминологии:
• Не произведен ЗАХВАТ.
• Слабо и фрагментарно проведен ПРИЕМ.
• Нет ФИКСАЦИИ.
Максимально подробно описать недостатки неэффективного распоряжения можно использовав универсальную схему боевой схватки, но еще лучше — сразу описать все необходимые подробности в позитиве.
• Как следует грамотно отдавать распоряжения. Итак,
Эффективное распоряжение
| Первичный контакт | Привлеките к себе | |
| внимание | ||
| захват | Определение поля и | Обустройте ситуацию, |
| условий схватки | наладьте контакт, сделай- | |
| те подчиненного подчи- | ||
| ненным | ||
| Привлечение и фикса- | Тезис: «У меня к вам за- | |
| ция внимания | дание» | |
| Депотенциализация | Построение. Введите в | |
| противника | нужное состояние и | |
| формат: «Сядьте, возьми- | ||
| те блокнот, запишите!» | ||
| Удар (прием) | Обрисуйте проблему, | |
| поставьте задачу | ||
| прием | Латентный период | Сделайте личностный |
| (дымовая завеса) | ход: «Обращаюсь к вам, | |
| потому что вы…» | ||
| Коридор ему для отхода | Конкретизируйте по | |
| шагам: «Это не сложно. | ||
| Во-первых…» | ||
| Толчок и помощь в | Обозначьте время и | |
| полете | критерии: «К такому-то | |
| сроку должно быть сдела- | ||
| но то-то и то-то» | ||
| ФИКСАЦИЯ | Пресечение попыток | Укажите возможные |
| увернуться | ошибки | |
| Покажите конфетку | ||
| (или страшилку) | ||
| Поставьте на конт- | ||
| роль: «Отчет тогда-то и | ||
| в такой форме» | ||
| ФИКСАЦИЯ | Фиксация итогов | Проверьте понимание и готовность |
| Завершение контакта | Дайте отмашку и толчок, пометьте себе контроль |
Простые подсказки для руководителя
⇐ Предыдущая49505152535455565758Следующая ⇒
Источник: http://mykonspekts.ru/2-124059.html
Тренинговое агентство Мастер-Класс
Совещания начинаются в точно назначенное время, и не приходится никого ждать. Решения выполняются. Решили – сделали. Не надо повторять дважды. Не надо работать секретарем у своих коллег.
Не надо проверять, как выполняются поручения. А если возникнут проблемы, сотрудник даст знать, предложит варианты и вопрос будет решен. Четкость в работе порождает предсказуемость, надежность, доверие.
Думаете, так бывает? Бывает!…
Совещания начинаются в точно назначенное время, и не приходится никого ждать. Решения выполняются. Решили – сделали. Не надо повторять дважды. Не надо работать секретарем у своих коллег.
Не надо проверять, как выполняются поручения. А если возникнут проблемы, сотрудник даст знать, предложит варианты и вопрос будет решен. Четкость в работе порождает предсказуемость, надежность, доверие.
Думаете, так бывает? Бывает!…
В других организациях об этом приходится только мечтать. Самые лучшие сотрудники устают от того, что ничего невозможно решить. Они умирают от стыда из-за невыполненных обещаний перед клиентами и партнерами.
У них сводит зубы от постоянных переносов сроков и недоделанных дел, брошенных на полпути и забытых. Как правило, долго в организации они не задерживаются, несмотря на хорошие зарплаты и мотивационные программы.
Некоторые организации относятся к соблюдению дисциплины и опозданиям сотрудников сквозь пальцы. Они больше полагаются на личную ответственность каждого. И подчас это могут себе позволить организации высокоинтеллектуальных сфер деятельности. Однако каждый руководитель твердо знает, что у компании, в которой сотрудник может безнаказанно не выполнить поставленную задачу – нет будущего.
Давайте проанализируем причины, по которым сотрудники не выполняют поручения, и рассмотрим методы, как сделать исполнительность нормой, естественными правилами работы.
В качестве примера давайте возьмем типовую ситуацию: в организации внедряют автоматизированную систему управления, новый метод работы или новое ПО. По этой же схеме можно рассматривать любой проект.
Знакома ли вам такая ситуация: вы поставили подчиненному задачу, а к намеченному сроку раздается нечто несусветное: я не слышал, я не понял, я не знал, и т.д. Подобная проблема встречается ежедневно. Каковы пути решения?
Решение 1. Правильно поставьте задачу. Каждый раз, когда вы сталкиваетесь с неисполнительностью, скажите себе: «Если сотрудник не делает, значит, я, начальник, что-то не доработал.
Возможно, я не объяснил, что собственно надо сделать, или как делать, как отчитаться, зачем это делать, и почему важно именно в такой срок». А может вы только подумали, но не сказали.
Кто виноват? Поэтому давайте спросим у сотрудника, почему он не сделал и позаботимся о том, чтобы создать условия, при которых сотрудник сможет выполнить это дело.
Объясните сотруднику цель и опишите ожидаемый результат, назначьте срок, когда задача должна быть выполнена и объявите награду, которая будет причитаться в зависимости от полученного результата. Важно: пряник и кнут могут быть совсем не материального характера. Чем активнее Вы используете эмоциональные и моральные стимулы, тем выше Ваше влияние на подчиненного, и соответственно – выше результат.
Постановка задачи – это настоящий труд… до тех пор, пока этот навык не вошел в привычку. Потом становится легко. Конечно, важно помнить, что постановка задачи новичку и опытному сотруднику займет у вас совсем разное количество времени и сил.
На постановку задачи минимум времени, столько, сколько нужно, иногда буквально на ходу: достаточно встретить в коридоре сотрудника и кинуть ему идею. Он говорит: «Ясно. Да, классная идея». Тем не менее, доводите этот навык до автоматизма.
Итак, рассмотрим наш пример — внедрение в организацию нового метода работы, например, нового ПО.
Сотрудники могут саботировать работу в силу того, что они не поняли, как правильно надо использовать новый продукт, что он может им дать и как облегчить их работу.
Чаще всего средства автоматизации воспринимаются сотрудниками как новая палка руководства, которая позволит сделать прозрачными результаты их труда, и тогда от ответа уже не уйдешь.
Для решения этой проблемы необходимо провести серию сессий, занятий, на которых рассмотреть цели и задачи внедрения новой системы и обучить сотрудников правильно использовать новое ПО.
Желательно, чтобы обучение проходило на практике, и сотрудники смогли успешно выполнить конкретные задания.
Только после этого у руководителя есть моральное право требовать от сотрудника активной и полноценной работы в новом продукте либо использовании нового метода.
Контроль низкого качества. Бывает так: вы поставили задачи сотрудникам, а сами занялись другим проектом, оставив поручения на совести исполнителей. Жизнь фирмы многогранна, и руководитель каждый день раздает немало поручений. Всего не запомнишь, все поручения сложно проконтролировать, поэтому на помощь приходит красная папка.
Рецепт №2.1. Поручения — в красную папку. Заведите себе папку красного цвета, в которую складывайте листы с поручениями. Каждое поручение записывайте на соответствующий лист, ставьте срок выполнения, по результатам исполнения ставьте плюс, либо минус, а затем на совещании зачитывайте поручения.
Неоспоримым плюсом данной системы является открытость – все видят и слышат и это простое действие побуждает каждого подтянуться и не забывать свои задания. Позаботьтесь о системе штрафов и поощрений, чтобы плюс и минус были по достоинству оценены. Результаты этого листа ежемесячно учитывайте при расчете зарплаты.
Не гоняйтесь за большими штрафами – от них опускаются руки. Гораздо важнее сам факт, что за каждой поставленной задачей есть контроль. Сотрудники должны знать, что от ответа не уйти.
Цель руководителя – это инициативные и исполнительные сотрудники, а добиться этого можно, только если сотрудник точно знает – за каждое порученное дело придется держать ответ.
И еще. Красную папку не обязательно должен вести сам руководитель. Это, пожалуй, даже вредно. Во-первых, негатив адресуется руководителю, а во-вторых, это отнимает много времени. Назначьте ответственное лицо, которое будет вести работу с красной папкой, тогда она станет безличным и действенным инструментом контроля исполнительности в вашей организации.
Вернемся к нашему примеру. Часто в практике возникают случаи, когда на проект не составлен план внедрения. Либо этот план не исполняется. Либо решили внедрять, а тут случился аврал, и руководство занялось тушением пожаров – не до новшеств. В таких случаях проект умирает, не успев родиться.
Возродить его позже будет крайне трудно. Поэтому учтите сезонные всплески активности и не начинайте новые крупные дела под сезон. Сразу позаботьтесь о составлении плана внедрения. Каждый этап должен иметь ответственного и срок исполнения, план запускайте в действие приказом.
Назначьте ответственного, который будет контролировать исполнение плана. В случае отклонения от плана могут сдвинуться все сроки, поэтому оперативно вносите изменения и доводите их до всех участников проекта под подпись. Такой план внедрения вполне имеет право на отдельный лист в красной папке.
Кроме того, иногда удобно завести отдельный лист на сотрудника и вести по нему персональный учет.
Важный момент: данный прием вряд ли годится для крупной организации. Скорее, он подходит для небольшой фирмы, будет эффективно использоваться в рамках отдела либо одной команды. Для современного руководителя есть более действенные приемы, такие как автоматизированные системы управления, одной из функцией которых является электронный документооборот.
Рецепт №2.2. Автоматизируйте контроль поручений с помощью программного средства. Многие руководители хотели бы, чтобы их поручения можно было за 2-3 минуты занести в компьютер, назначив ответственного и срок исполнения.
Чтобы сотрудник в удобном интерфейсе (например, как на форуме) записывал свои текущие действия. Чтобы к задаче можно было подключить всех необходимых сотрудников – например, юриста, или специалиста, который три месяца назад уже сталкивался с подобными вопросами.
Когда задача готова, сотрудник отравляет ее руководителю и тот может закрыть, если посчитает, что задача выполнена. Чтобы по задачам формировались отчеты в нужном руководителю разрезе – по дате, по исполнителю, просроченные.
Тогда будет видно, как обстоят дела в любом отделе, это позволит предупредить дорогостоящие ошибки и сэкономить много времени на личном обсуждении. Скорость организации увеличивается на порядок.
Подобные системы управления могут содержать блок электронного документооборота, мощный архив и удобный поиск с учетом морфологии русского языка. С помощью такой программы можно удовлетворить насущную потребность для каждой организации — CRM-систему для работы с клиентами, ведения базы и истории взаимодействия.
Современные программные средства могут иметь доступ через Интернет либо удаленный доступ, поэтому вы можете работать в системе с любого компьютера из любой точки мира в удобное для вас время, просто набрав в web-браузере адрес сервера, логин и пароль.
С такой программой оперативное управление компанией будет гораздо проще: все задания и дела сотрудников будут под контролем, ни одно не будет забыто. Это значит, что поручения будут выполняться!
Рецепт №2.3. Регулярные дела — на еженедельном совещании. Выделите дела, которые необходимо выполнять изо дня в день. Запишите все регулярные дела в должностную инструкцию, и поручите сотруднику докладывать о результатах на еженедельном совещании. Например, менеджеру отдела продаж не надо ставить задачу повысить объем продаж на 10% в данном месяце.
Это регулируется планом, который разрабатывается к началу месяца и менеджер отдела продаж ставит под ним свою подпись. Другой пример – менеджер отдела закупок не должен поучать от директора указания, какой товар привести. На это есть документ «Минимальный складской остаток» и технология заявки от отдела продаж.
С помощью автоматизированной системы управления также можно настроить регулярные дела в виде удобного отчета.
Итак, вы поставили задачу подчиненному. К намеченному сроку – ни ответа, ни привета. Тогда вы вынуждены сами вызывать исполнителя для отчета, и напоминать ему: «Как дела с тем-то вопросом?» Если Вам не нравится работать секретарем у собственных сотрудников, эту беду легко поправить.
Рецепт №3. Пусть подчиненный сам отчитывается. Введите правило: «Задача выполнена, когда исполнитель работу сдал». Это значит, что исполнитель обязан сам прийти с отчетом, как только решит задачу либо когда ему станет ясно, что он не справляется с данным поручением либо не укладывается в срок. Иначе никакие объяснения не принимаются.
Начните с себя. Зарубите себе на носу – исполнительность это фундамент бизнеса. Если вы как руководитель не разделяете такой подход, и вам лично по внутренним убеждениям, привычкам будет трудно внедрять эти методы – тогда лучше не начинайте. Смиритесь с тем, что бардак в вашей организации будет всегда.
Сделайте исполнительность частью корпоративного духа. Для этого воспитывайте инициативную группу носителей культуры, у которых скрепят зубы от бардака и которые будут каждый день душить новую поросль хаоса.
Закрепите успех. Легко откатиться назад. Более того, знайте – откаты будут. И чем больше организация, тем сложнее воспитать культуру исполнительности. На крупных предприятиях работает только бумага.
Как мы уже писали выше, добиться исполнительности там можно с помощью систем управления и электронного документооборота. Но, как правило, организация просто не вырастает до солидных размеров без решения проблемы исполнительности.
Самые благие начинания умрут, не успев развиться.
Цель — стать организацией, которая умеет работать. Сотрудники понимают, что исполнение неизбежно и исполнительность становится нормой. Обсуждения становятся краткими, по делу, без разборок.
Никакого мусора, пререканий, перекладывания ответственности с больной головы на здоровую, и прочей суеты в организации больше нет. Контроль исполнительности имеет отработанную форму.
Работа такой организации вызывает восторг и у сотрудников, и у клиентов.
Источник: www.hrr.ru
Источник: http://www.master-class.spb.ru/artefruk/kak-dobitsya-chtoby-porucheniya-vypolnyalis/
Как быть, если подчиненный не слушается
Инструкция
Изучение причин конфликта. В первую очередь, нужно провести диагностику конфликтной ситуации. Даже если видимых противоречий между руководством и сотрудниками нет, они имеются в латентном (или скрытом) виде. Важно понять, что именно не устраивает коллег в тех решениях, которые они игнорируют.
Поиск неформальных лидеров. Вторым важным этапом является определение «лидеров протеста». Вообще ситуацию с появлением неформальных лидеров в коллективе надо все время отслеживать и держать на контроле.
Формальный лидер – это назначенный собственниками или управляющими директор компании, филиала или отдела. Неформальный лидер – это выделившийся в группе сотрудников человек, чье мнение становится особо весомым в коллективе.
В некоторых случаях два этих лидера совпадают в одном человеке, но гораздо чаще они – не просто разные люди, они антиподы.
Налаживание контакта с неформальным лидером. Самая большая ошибка руководителей состоит в том, что они пытаются давить на неформального лидера, а если не удается «заставить» его делать так, как хочется руководству, его увольняют.
Это неверный ход, потому что если уж так получилось, что формальный лидер не может стать своим человеком среди подчиненных, то вопрос появления нового неформального «вожака» – это вопрос времени. Серией увольнений тут не отделаешься.
Гораздо выгоднее и дешевле искать контакт с уже выделившимся лидером.
Использование энергии локального лидера во благо компании. Что такое главный в группе? Это прежде всего, человек, который готов добровольно без увеличения оплаты и особых поощрений взвалить на себя груз дополнительной ответственности. Да, он может вести группу подчиненных не в том направлении, в котором хочется руководству.
Но, с другой стороны, своим примером, энергетикой, мотивацией такой человек способен сдвигать горы. Самое главное тут – направить его энергию в нужное русло. Нередко самопровозглашенными лидерами становятся люди, которых в других странах направляют в работники профсоюза.
Они часто пытаются выбивать для группы дополнительные льготы, повышенные проценты, лишние выходные. Главное понять одно: такие лидеры готовы торговаться. Даже если они подбивают отдел протестовать против повышения плана или увеличения нагрузки, у них присутствует готовность к тому, чтобы обменять эти «блага» на что-то другое.
И этим руководителю надо уметь пользоваться: предлагать свои условия, при которых компания не понесет убытки от нововведений, предлагаемых лидером протеста.
Обратите внимание
При обнаружении сопротивления подчиненных директивам руководства важно понять одно: «заставлять слушаться» взрослых, зрелых людей – дело трудозатратное и неблагодарное. Лучше искать компромиссы, направляя энергию протеста и мощь возглавивших его лидеров на благо компании.
Источники:
- Как быть правильным руководителем в глазах подчиненных!
Источник: https://www.kakprosto.ru/kak-874530-kak-byt-esli-podchinennyy-ne-slushaetsya
Как преодолеть отказ со стороны работника
У каждого менеджера, администратора, начальника — любого лица, имеющего власть отдавать распоряжения другому работнику, — возникают ситуации, когда человек вызывает временное раздражение, открытую неприязнь или даже вражду, отказывается осуществлять указания.
Раздавать ЦУ — это логически понятная и психологически приемлемая обязанность, но на практике менеджер встречает сопротивление. Работающий персонал начинает перечить, отказывается выполнять распоряжение и объясняет это тем, что не согласен с решением начальника.
Как поступить в этом случае? Прежде всего, можно использовать две основные тактики.
Тактика постепенного наращивания давления и повышения КПД работника
В этом случае следует попытаться обойти данную ситуацию так, чтобы работник самостоятельно принял решение, выполнять данное распоряжение или нет. Отойти в сторону, поручить это кому-то еще, сделать самому.
В большинстве случаев, особенно если само задание не требует больших затрат по времени и по силам, капризный сотрудник принимает решение все-таки выполнить ЦУ, так как осознает, что теряет в статусе, в уважении со стороны менеджера, да и в коллективе не захочется получить статус бунтаря.
Как преодолеть творческий кризис?
Секреты успеха деловой женщины
В случае, если человек останется при своей позиции, нужно дать понять, что данный каприз не пройдет для него даром. Администратор может перепоручать ему самую тяжелую и неприятную работу с тем, чтобы создать контраст: хорошим работникам пряник, плохим — кнут.
Возможно, были какие-то личные причины отказаться от вашего распоряжения, психологические барьеры, которые есть абсолютно у всех, даже у вас, и если подчиненный впоследствии отработает свою вину, то вам следует осознать всю ситуативность данной конфронтации и быть на ступеньку выше чем простое столкновение лоб в лоб!
Не прекращать давление до того момента, когда это давление станет неудобным подчиненному. И в тот момент, когда работник выполнит очередное ваше ЦУ с некоторой далей неудобства и напряжения, вы можете поставить точку в этом вопросе. Таким образом вы успокоите свое эго раз и навсегда, иначе впоследствии эмоциональные всплески вам гарантированы.
Тактика вопрос ребром
Если ваше распоряжение важно для производства ваших товаров или услуг, или принципиально для вашей позиции в коллективе, стоит перейти к тактике «поставить вопрос ребром».
Предварительно заручитесь поддержкой вышестоящего менеджера или замещающего администратора, чтобы перевести ситуацию из личной неприязни в неподчинение, позвоните по телефону кому-то из перечисленных лиц, а затем потребуйте от бунтаря освободить рабочее место, написать объяснительную, сдать ключи, идти домой отдыхать или даже написать заявление: «чистый лист А4 в руки и вперед!».
Это должно быть радикальное решение с остановкой привычной работы и резким нагнетанием напряжения. Здесь вы можете позволить даже эмоции, так как у вас есть предварительное согласование ситуации с другими менеджерами и вы легко объясните свою позицию производственной необходимостью.
В данном случае строго следите за эмоциональным состоянием работника, иначе болезненные последствия могут в конечном итоге подпортить резюме вам самим. Так или иначе потеря эмоционального контроля уже будет означать, что ваше мнение учтено и рано или поздно что-то придется изменить в мышлении и самому бунтарю.
В случае, если бунтарь — женщина, ваше поле битвы — эмоции. В случае, если это мужчина, эмоции не должны перейти в мордобитие, а остаться на уровне радикального решения.
Проблема может заключаться в том, что у вас не будет власти уволить работника, тогда вы можете сами выйти из равновесия, поэтому взвешенно определите, насколько затратно психологически и физически ваше распоряжение.
Если вы легко справитесь с ним сами и это несет в себе пользу для производства в целом, можете смело выливать ушат на голову капризному работнику, в этой ситуации это уже ваша должностная инструкция, а неподчинение будет означать увольнение так или иначе, и работник будет это осознавать! Не вызывайте работника в ваш кабинет ни в коем случае, так как это на подсознании уже означает победу! Ваши действия — встать между работником и его рутиной. Кассир бегает покурить каждые 30 минут? Предупредите о том, что заберете ключи от кассы и потребуете объяснительную. Грузчик отказался вынести мусор? Просто подставьте его так, чтобы его уволили. Это не аморальное решение, это логическое последствие лени и нелояльности. Особенно если вы на примере других лояльных работников показываете, что лояльность не менее важна, чем сама работа, отпуская например, их пораньше домой.
Работник самого низкого уровня должен осознавать, что платить нужно не только трудом за зарплату, но и лояльностью. В этом смысл вашей позиции как администратора, особенно в кризисное время. Лояльность необходима всей компании, а капризы новичка решаются в пять минут листочком А4.
Источник: http://mirrosta.ru/psichologiya-na-kazhdiy-den/kak-preodolet-otkaz-so-storoni-rabotnika.html
Как давать распоряжения подчиненным
Основной формой официальных отношений в системе управления является отдача распоряжений.
Под распоряжением понимается сообщение, передаваемое руководителем подчиненному, касающееся содержания и результатов его деятельности.
Оно содержит постановку обязательной для выполнения задачи, перечень ограничений (т.е. того, что не следует делать) и в отдельных случаях инструкции о порядке выполнения заданий.
Распоряжения по своей сути должны соответствовать стратегии организации и компетенции как руководителя, так и исполнителя; быть обоснованными и четко сформулированными, обеспеченными необходимыми материальными и информационными ресурсами; позволять проверять и оценивать результаты действий, направленных на их выполнение. Последнее требование ( контролируемость) является применительно к распоряжениям едва ли не самым важным.
По способу отдачи распоряжения могут быть устными, письменными и смешанными, что зависит от срочности и важности решаемой проблемы, взаимоотношений между руководителем и подчиненными, степени зрелости последних. Если распоряжение длинное, его всегда лучше отдавать в письменном виде, так как человек запоминает ограниченный объем информации. Письменные распоряжения предпочтительны также в крупных организациях.
Устные, не документируемые распоряжения отдаются при решении срочных задач малой и средней сложности и важности в небольших стабильных коллективах. Спецификой устных распоряжений является возможность неоднозначного толкования их смысла как отдающим, так и получающим.
На основе этого может возникнуть расхождение между тем, что руководитель хотел сказать, что сказал на самом деле; что подчиненный понял и что принял к исполнению. Распоряжения могут быть смешанными (сначала для оперативности отдаются устные, в том числе и телефонные, а затем делается письменное подтверждение).
В целом считается, что служебные распоряжения все же нужно отдавать в письменной форме, а личные проблемы решать в устной.
Приказ обязывает подчиненных определенным способом, точно и в установленные сроки выполнить задание, которое составляет суть распоряжения, и по содержанию бывает предписывающим, запрещающим или инструктирующим. Иногда приказы в качестве дополнительной информации могут содержать перечень санкций, следующих при нарушении сроков или порядка их выполнения.
В отличие от приказов поручение регламентирует только содержание задания, оставляя обычно подчиненным свободу выбора способа действий, а иногда и сроков исполнения.
Смысл поручения — информация о конкретных целях и задачах, на основании которой подчиненные могут самостоятельно работать. Эта информация должна быть четкой и понятной, поэтому неясные вопросы оговариваются сразу.
В срочных случаях поручения могут носить предварительный характер.
Если задание обычное, а отношения доверительные, распоряжение лучше облекать в форму просьбы; когда человека нужно активизировать, следует задать вопрос (но его могут воспринять либо буквально, либо как признак слабости). Совет, же оставляет определенную свободу и в отношении содержания, сохраняя незыблемой лишь его самую глубокую суть.
Задача, которая ставится в распоряжении, должна соответствовать реальным возможностям исполнителей (хотя на практике бывают отклонения в ту и другую сторону). Это позволяет избежать пустой траты сил и средств, если работник не реализовывает полностью свои способности, или ограждает от появления неудовлетворенности, если он это задание не в состоянии выполнить.
При постановке задачи подчиненному нужно объяснить, что и к какому сроку требуется сделать, какие средства при этом использовать; какова его собственная роль; с кем нужно поддерживать контакты; каковы последствия в случае удачного или неудачного завершения работы. Задачи могут формулироваться в двух пределах: максимальном, который превышать не следует, и минимальном, ниже которого не следует опускаться.
Необходимо иметь в виду, что большинство людей слабо воспринимают отдаленную перспективу и всегда начинают с того, что им ближе и понятнее, поэтому задание должно быть ясно сформулировано, а сроки его выполнения четко определены.
Но не стоит представлять работу как срочную, ибо это приводит к нервозности, спешке, падению эффективности, а также создавать соперничества среди исполнителей.
Это позволит им правильно распределить время и силы в процессе ее выполнения, создать условия, позволяющие действовать в естественном ритме.
Задание должно логически вытекать из сложившейся ситуации, чтобы исполнитель хорошо понимал не только его смысл, но важность, и обоснованность.
Это обеспечивается всесторонним информированием исполнителя ситуации в большем объеме, чем это минимально необходимо, создающим дополнительную свободу ориентации, а поэтому облегчающим выполнение задание.
В результате, если даже при формулировке задачи возникнут пробелы, подчиненный их сможет самостоятельно исправить.
Организация деятельности по выполнению задания должна быть четко регламентирована, в противном случае ослабляется исполнительская дисциплина. Но на практике существуют определенные границы числа норм и предписаний, которые исполнитель в состоянии учитывать, после чего они начинают игнорироваться независимо от степени важности.
Кроме того, чрезмерное количество инструкций вызывает путаницу, ошибки и, как следствие, появление новых инструкций, еще более дезорганизующих работу.
Поэтому на практике должен существовать определенный минимум инструкций, по возможности полных, тщательно, но без излишней детализации составленных и не входящих в противоречие друг с другом.
Противоречивость инструкций и заданий приводит к дополнительным затратам времени на поиск оптимальной линии поведения, невозможности возложить на кого-то персональную ответственность, без чего нормальный управленческий процесс окажется затрудненным.
Считается, что противоречивые задания (например, оптимизацию сочетания текущих и перспективных целей организации) лучше давать одному лицу (что, правда, возможно далеко не всегда, в том числе и по принципиальным соображениям), и это лицо само должно искать компромисс между ними.
Поскольку цель распоряжения состоит не только в том, чтобы обязать подчиненных к тем или иным действиям, но и чтобы мобилизовать их инициативу, оно должно вызывать положительные эмоции. Это обеспечивается следующими моментами:
- соответствием возможностям подчиненных, их культуре, уровню образования, психологическим особенностям;
- возможностью проявления личных способностей, инициативы, самостоятельности, в том числе и в условиях состязательности;
- пониманием важности, ответственности, полезности решения сформулированной в задании проблемы;
- наличием сроков и формы отчетности;
- формированием у исполнителей определенного психологического настроя на необходимые действия путем предварительной договоренности, доведением задания в форме вежливой просьбы вне зависимости от личных отношений, подчеркиванием способностей данного лица успешно его выполнить.
Отдавая распоряжение, руководитель должен убедиться в хорошем понимании подчиненным его смысла, исключить возможность дополнительных несанкционированных поручений, довести до исполнителя сроки и форму отчетности и периодически осуществлять контроль за его деятельностью и результатами.
Получая задания, подчиненный должен внимательно слушать, уточнять, не стремясь во всем разобраться самостоятельно, не спешить заверять в успехе дела, поскольку своевременность выполнения задания могут нарушить многие факты.
В их числе успокоенность, что впереди много времени; надежда на помощь руководителя; поиск путей снятия с себя ответственности; демонстрация руководителю своей занятости; излишняя спешка в формулировке выводов; незнание каких-то обстоятельств; появление новых моментов и проч.
Поэтому нужно приступать к работе над заданием сразу же, придерживаться намеченных сроков, исходить из того, что поправить результаты будет некому, не перекладывать работу на руководителя, не торопиться с выводами, советоваться с коллегами и подчиненными, своим руководителем.
Деловое общение имеет целью добиться от людей (подчиненных, коллег, руководителей) необходимого поведения с помощью таких форм воздействия, как убеждение, внушение, критика, похвала и проч.
Убеждение — это воздействие, которое должно доказать истинность того или иного положения, моральность или аморальность чьих-то поступков.
Оно прежде всего влияет на ум, активизирует мышление, но одновременно задевает чувства, вызывает переживания, способствующие принятию предложений, изменению направленности взглядов и отношений. Поэтому убеждение не только должно ограничиваться рациональной сферой, но и эмоционально побуждать к действиям.
Этот процесс активного взаимодействия убеждающего и убеждаемого при активной роли первого, происходящий в форме явной или скрытой дискуссии, о методах ведения которой будет сказано ниже.
Условиями эффективного убеждения считаются:
- соответствие его содержания и формы уровню развития личности;
- всесторонность, последовательность и обоснованность доказательств;
- учет индивидуальных особенностей убеждаемых;
- использование как общих принципов, так и конкретных фактов;
- опора на всем известные примеры и общепризнанные мнения;
- эмоциональность.
Другим методом социально-психологического воздействия на подчиненных является внушение, которое рассчитано на некритическое восприятие слов, выраженных в них мыслей и волевых импульсов. Внушение может быть произвольным и непроизвольным, прямым или косвенным.
Оно отличается от убеждения категоричным характером, давлением воли и авторитета. При этом внушаемый не взвешивает и не оценивает, а автоматически реагирует соответствующим поведением. Наиболее благоприятным для внушения считается расслабленное состояние.
Внушение основывается на том обстоятельстве, что логика не играет главной роли в поведении людей, и большинство поступков продиктованы интуицией или эмоциями. Особенно нелогичны творческие процессы, в которых логика появляется лишь на последних этапах.
Рациональность людей во много раз меньше, чем эмоциональность, поэтому на последнюю нужно обращать внимание прежде всего.
Степень внушаемости зависит от возраста, личностных свойств, типа и характера мышления, состояния психики внушаемого в данный момент, авторитета внушающего, знания им оппонента, ситуации.
Специфическими моральными методами воздействия руководителя на подчиненных являются похвала и критика.
Похвала должна следовать за любыми достойными действиями исполнителей и даже самыми незначительными результатами, полученными ими, но обязательно конкретными и способствующими достижению целей организации.
К ней предъявляются такие требования, как дозированность, последовательность, регулярность, контрастность (необходимы перерывы, так как при слишком частом использовании этого метода его действенность ослабляется).
Отсутствие похвалы, особенно за хорошую работу, незаслуженная или неискренняя похвала демотивируют, поэтому для повышения ее действенности желательно иметь объективные критерии.
Чем больше позитивного будет отмечать руководитель в работе сотрудников, тем больше вероятность того, что они будут вникать в трудности организации или подразделения и помогать с ними справиться. Похвала всегда воспринимается лучше критики, но последняя также бывает необходима.
Критика, т.е. отрицательная оценка недостатков и упущений в работе, должна быть прежде всего конструктивной, стимулировать действия человека, направленные на их устранение, и указывать на их возможные варианты.
При осуществлении критики необходимы конфиденциальность; доброжелательность, создаваемая за счет ослабления обвинительного акцента; внесение элементов похвалы; уважительное отношение к личности критикуемого, сопереживание ему; высказывание замечаний иносказательно, в косвенной форме; аргументированность; отсутствие категоричного требования признания ошибок и правоты критикующего; подчеркивание возможности устранения недостатков и демонстрация готовности прийти на помощь.
В то же время наряду с конструктивной критикой может иметь место псевдокритика, которую руководителю необходимо избегать самому и пресекать, если она последует со стороны других.
Взаимодействие руководителя с подчиненными предполагает не только критику и выдачу распоряжений, о чем уже говорилось, но и получение обратной информации об итогах их выполнения, оценку результатов, поддержание контактов для достижения личного взаимопонимания, реализацию желания высказаться, урегулирование конфликтов и проч.
Владимир Рафаилович Веснин, доктор экономических наук, профессор, Всероссийская государственная налоговая академия.
Источник: https://delovoymir.biz/kak_davat_rasporyazheniya_podchinennym.html
Психологические законы управления
Психология управления как отрасль практической психологии изучает в том числе и управленческой деятельности.
Законы психологии управления проявляются во взаимодействии в межличностных отношениях и в групповом общении, и действуют, как и любой закон, в зависимости от того, знаем мы их или не знаем, или нет. Основными законами психологии управления и управленческой деятельности в целом являются: 1.
Закон неопределенности отклика. 2. Закон неадекватности взаимного восприятия. 3. Закон неадекватности самооценки. 4. Закон искажения информации. 5. Закон самосохранения.
6. Закон компенсации. Рассмотрим каждый из них.
Закон неопределенности отклика называют законом зависимости внешних воздействий ранних психологических условий. Он основывается на двух психологических явлениях — апперент и наличии стереотипов сознания.
Апперент – зависимость восприятия от прошлого опыта.
Стереотипы сознания — устойчивые мнения, оценки, суждения, которые неточно и неполно отражают окружающую действительность и влияют на поведение, создавая явные или скрытые коммуникационные барьеры.
Этот закон утверждает, что разные люди в разное время могут по-разному реагировать на одинаковые воздействия. На грубость в свой адрес один человек ответит грубостью, другой — смолчит, а третий будет стараться успокоить грубияна. «Нам не дано предугадать, как наше слово отзовется», — в этих словах Ф.
Тютчева отражена сущность закона неопределенности отклика. Руководителю следует иметь в виду еще одно проявление этого закона: даже один и тот же человек в разное время может качественно по-разному реагировать на одно и то же воздействие.
Множество внутренних психологических факторов (настроение, эмоциональное состояние и т. д.) серьезно влияют, а порой и определяют реакции конкретного человека в конкретных ситуациях. И эти факторы невозможно учесть в полной мере.
Не стоит предполагать, что можно всегда и везде предопределить реакцию (отклик) собеседника на какое-либо ваше действие. Отклик нельзя предвидеть — это непреложный закон психологии управления.
Например: начальник отдает распоряжение и надеется, что оно будет исполнено (ожидает определенного отклика). Иногда так и происходит, а иногда — нет. Представим, что задание выполнено неточно, неправильно или не выполнено вообще.
Начальник выясняет у подчиненного причины, по которым не выполнено задание, и одновременно анализирует ситуацию сам. В данной ситуации у обоих под влиянием апперцепции и стереотипов сознания возникают свои, иногда диаметрально противоположные объяснения данному факту.
Руководитель может счесть своего сотрудника бездельником или саботажником. Подчиненный, в свою очередь, может найти десятки «объективных» обстоятельств в свое оправдание.
И начальник, и подчиненный совершают ошибку: первый — потому что избрал непригодный способ взаимодействия с подчиненным, второй — потому, что избрал неправильный способ защиты.
Закон неадекватности взаимного восприятия состоит в том, что человек никогда не может постичь другого человека с той полнотой, которая была бы достаточной для принятия серьезных решений относительно этого человека.
Наше восприятие «устроено» таким образом, что практически никогда не бывает полностью адекватным, точным и полным.
Даже самый обыкновенный предмет, находящийся у нас перед глазами, мы никогда не воспринимаем целиком и полностью, а всегда видим в определенном ракурсе, то есть только ту его часть, которая попадает в поле зрения и непосредственно воздействует на наши рецепторы.
Такое искажение вызывается многими причинами, основными из которых психологи считают следующие: 1) Человек постоянно находится в состоянии изменения.
Известно, что в любой момент времени каждый человек может находиться на разных уровнях физического, физиологического, интеллектуального, социального, нравственного, эмоционального и сексуального развития.
2) Человек всегда осознанно или неосознанно защищается от попыток раскрыть его особенности и «слабые места», чтобы не стать жертвой чьих-либо манипуляций.
3) Часто человек не может дать исчерпывающую информацию о себе потому, что не в полной мере знает себя.
А в некоторых случаях он, часто сам того не подозревая, старается показаться не таким, Какой есть на самом деле, а таким, каким ему хочется быть в глазах других людей.
Психологи настаивают, что неадекватность восприятия и стремление человека показать себя лучше, чем он есть, необходимо учитывать, принимая любое управленческое решение.
В осуществлении управленческой деятельности с учетом закона неадекватности восприятия руководители должны использовать следующие принципы подхода к людям: а) принцип универсальной талантливости, который с управленческой точки зрения принимает форму девиза: «Нет людей бездарных, неспособных. Есть люди, занятые не своим делом»; б) принцип развития заключается в том, что способности (как общие, так и специальные) могут развиваться;
в) принцип неисчерпаемости свидетельствует о том, что ни одна оценка, данная человеку, не может считаться окончательной.
Закон неадекватности самооценки. Суть этого закона состоит в том, что при попытке оценить себя человек сталкивается с теми же внутренними барьерами и ограничениями, что и при оценке других людей. Известно, что самооценка редко бывает адекватной — она либо завышена, либо занижена.
Человеку свойственно в чем-то себя переоценивать и в то же самое время в чем-то недооценивать, и это накладывает отпечаток на выводы, которые он делает относительно себя.
Человек — это существо не только рациональное, логическое, разумное, но и эмоциональное, нерациональное, а порой и неразумное, поэтому скрытые внутренние движущие силы, заставляющие человека действовать определенным образом, самим этим человеком порой не осознаются.
Именно поэтому логический, рассудочный самоанализ (так же, как и анализ других людей) никогда не бывает вполне адекватным.
Закон искажения информации. Иногда его называют законом потери смысла управленческой информации, или законом расщепления смысла управленческой информации. Суть этого закона заключается в том, что управленческая информация (директивы, приказы, распоряжения и т. д.
) имеет тенденцию к изменению смысла в процессе движения «сверху вниз». В основе потери смысла информации лежит язык, на котором передается управленческая информация. Какими бы строгими или точными не были используемые в языке понятия, всегда имеется возможность разного толкования одного и того же сообщения.
Установлено, что устная информация воспринимается с точностью до 50 %.
Если информация неполная, если доступ к ней ограничен, и потребность подчиненных в получении оперативных сведений удовлетворяется не полностью, то люди неизбежно начинают домысливать, додумывать, дополнять то, что знают, опираясь на непроверенные факты и собственные догадки.
И тогда объем информации может измениться не только в сторону уменьшения, но и в сторону увеличения. Кроме того, люди, воспринимающие информацию и передающие ее, отличаются друг от друга по уровню образования, интеллектуального развития, по своим потребностям, а также и по физическому и психическому состоянию.
Это тоже накладывает отпечаток на процесс передачи информации. Чтобы свести искажение к минимуму, специалисты в области психологии управления рекомендуют: 1) Уменьшить, насколько это возможно, количество передаточных звеньев, участвующих в процессе распространения информации.
2) Своевременно снабжать сотрудников всей необходимой информацией по тем вопросам, которые они должны решать.
3) Поддерживать обратную связь с подчиненными с целью контроля за правильностью усвоения получаемых сведений.
Закон самосохранения состоит в том, что одним из ведущих мотивов, определяющих поведение людей, является сохранение личного статуса, состоятельности, собственного достоинства. Прямое или косвенное ущемление достоинства вызывает отрицательную реакцию.
Например, на производственном совещании руководитель предложил присутствующим высказаться по какому-либо вопросу. Один из присутствующих сразу отреагировал на это предложение, но сказал что-то невпопад. «Вечно вы начинаете с глупостей», — ответил на это руководитель.
В этой ситуации у всех присутствующих сознание моментально переключается с задачи обсуждения на задачу защиты собственного достоинства. Это значит, что человек невольно начинает думать о том, как бы не оказаться в положении первого выступающего.
Он перестает работать на поставленную задачу и старается угадать позицию руководителя. А это снижает творческий потенциал участников совещания — людей, коллективно решающих проблему.
Закон компенсации в общем виде означает, что человек, имеющий какие-то недостатки, сложности или проблемы в одной области жизнедеятельности, осознанно или неосознанно старается компенсировать их усиленной работой в другой области.
Применительно к психологии управления это означает, что при высоком уровне стимулов к данной работе или высоких требованиях к человеку недостаток каких-либо способностей к данному виду деятельности возмещается другими способностями или навыками и умением работать.
Если это происходит неосознанно, то необходимый опыт приобретается методом проб и ошибок. Но если компенсация осуществляется сознательно, то эффект от нее можно увеличить.
К примеру, слаборазвитую память можно компенсировать умело организованным трудом и использованием системы фиксирования информации: записными книжками, диктофонами, еженедельниками и т. д.
Таким образом, на результат деятельности руководителя оказывает определяющее влияние его умение строить процесс управления с учетом законов и закономерностей психического и социального развития трудового коллектива, индивидуальный подход к людям, который основывается на достижениях современной психологии управления.
Источник: https://psyera.ru/5409/psihologicheskie-zakony-upravleniya
Загрузка...
