Компетенция «принятие решений» — психология

Компетенции эффективного руководителя

Автор: Юрий Самолов | Источник: Самолов и Самолова

Понятие «компетенции»

1. Определение компетенций

Приведу определение «компетенций»:

«…базовая характеристика человека, которой может быть мотив, черта личности, навык, аспект образа «Я», социальная роль или знание…»

Компетенции по существу представляют собой дискретные измерения поведения, Которое лежит в основе эффективной работы. Таким образом, индивидуальный уровень эффективности определяется тем, насколько эффективно поведение работника.

Например, компетенция «эффективное принятие решений» может быть описана как кластер таких типов поведения: сбор необходимой информации, оценка возможных альтернатив, выработка решений, логически вытекающих из имеющейся информации и т. п.

Таким образом, компетенции – это кластеры наблюдаемого поведения или наблюдаемых действий, которые могут быть оценены. Это могут быть проявления личности, способностей, интересов, мотивации и т. п. (См. диаграмму, приведенную на следующей странице). Компетенции могут быть даны в терминах любого из этих психологических конструктов.

2. Компетенция и компетентность

В течение 20 лет термин «компетенции» использовался как всеобъемлющее название, относящееся ко всему, что связано с эффективностью управления. В результате все это привело к путанице. Возможно, одной из ключевых причин путаницы является неправильное употребление терминов «Компетентность» и «Компетенция«.

Один из способов различать их состоит в том, чтобы отдельно рассматривать результаты, которые необходимо достичь в данной работе (ЧТО необходимо достичь), и модели поведения, которые используются для достижения результатов (КАК они достигаются). Опираясь на эти две концепции, соответственно определяются термины:

ЧТО? – КОМПЕТЕНТНОСТЬ — это результаты, которые определяют эффективную работу, то есть те аспекты работы, в которых человек является компетентным, например, выполнение работы бухгалтера или начальника отдела продаж.

КАК? – КОМПЕТЕНЦИИ — это модели поведения, используемые для того, чтобы достичь желаемых результатов, то есть те аспекты личности человека, которые дают возможность ему или ей быть компетентным при выполнении какой либо работы.

Другими словами, компетенции имеют дело с моделями поведения людей, необходимыми, чтобы эффективно сделать работу. Компетенции не имеют дело непосредственно с конкретной работой.

Компетенции описываются как комплекс наблюдаемых моделей поведения и действий, которые могут включать особенности личности, способности, интересы, мотивацию. Определения компетенции могут включать все эти психологические конструкты.

Карта компетенций организации

Топ-менеджмент: 1. Управление бизнесом 2. Взаимодействие подразделений

3. Управление людьми и задачами

Средний менеджмент: 1. Взаимодействие подразделений

2. Управление людьми и задачами

Линейный менеджмент: 1. Управление людьми и задачами

3. Управление подчиненными

СПОСОБЫ ВОЗДЕЙСТВИЯ НА ДРУГОГО ЧЕЛОВЕКА:

1. Просьба

Здесь руководитель пытается взывать к лучшей стороне натуры другого человека и обеспечить себе сочувствие, используя такие фразы, как «Пожалуйста, сделай это задание именно сегодня, а то мой босс будет в бешенстве».

Мольбы могут сработать только в случае, если между руководителем и подчиненным существуют хорошие отношения.

2. Приказ (необоснованное требование)

Иногда можно услышать такое: «Если ты не увеличишь производство до двенадцати штук в час, я тебя уничтожу». Угрозы основаны на том допущении, что страх иногда является достаточным мотивом.

Действительно, на короткое время угрозы могут сработать. Однако чувство обиды может усилиться и сказаться на самом руководителе.

Воздействие угрозой вызывает борьбу воль между двумя людьми, и здесь обязательно будет проигравший.

3. Убеждение

Руководитель обращается к логике, чувству личной заинтересованности или лояльности другого человека, к потребностям подчиненного:

«Михаил, необходимо завтра выйти поработать сверхурочно. Оплата за переработку будет двойной.

4. Требование (обоснованный приказ)

Руководитель может использовать правила или требования, признаваемые подчиненным.

Обращение к молодому сотруднику: «Михаил, в нашей организации все отчеты предоставляются вышестоящему руководителю не позднее 17.45. В отчете не забудь указать свои достижения за сегодняшний день.

Наиболее эффективна следующая формула воздействия на другого человека:

ТРЕБОВАНИЕ + УБЕЖДЕНИЕ

«Михаил, необходимо сделать эту работу к концу недели, если нам не удастся обеспечить производство, мы потеряем крупный экспортный заказ».

Подтекстом:

1. Я твой руководитель и я в праве это от тебя требовать

2. Тебе это тоже надо – невыполнение повлияет на зарплату

Приоритетность способов воздействия при переговорах и в управлении:

4. Управленческие роли

Эффективность управленческих роли зависит от «зрелости» исполнителей. В данном случае зрелость не является определением категории возраста или опыта работы на данной должности.

Зрелость отдельных лиц и групп подразумевает способность нести ответственность за свое поведение, желание достичь поставленной цели, а также образование и опыт в отношении конкретной задачи, которую необходимо выполнить.

Существует два измерения зрелости подчиненного:

1. Способность решать поставленные задачи

2. Мотивированность на выполнение этих задач

Эти два измерения поведения подчиненного независимы одно от другого. Можно иметь высокий показатель для одного и низкий для другого, либо высокий или низкий для обоих. В зависимости от их комбинации различают четыре основных управленческих роли:

Роль № 1: Надсмотрщик

Роль № 2: Наставник

Роль № 3: Лидер

Роль № 4: Старший партнер

Понятие зрелости подчиненного в данном контексте не является постоянным качеством лица или группы, а зависит от конкретной ситуации.

Роль № 1: Надсмотрщик

Руководитель дает конкретные указания и пристально следит за выполнением заданий, оставаясь глубоко вовлеченным во все детали происходящего.

Быстро выявляются не соответствующая требованиям работа и неудовлетворительные образцы, и на них указывается тем, кто за это отвечает.

Руководитель четко разъясняет, чего он ожидает, и настаивает на улучшении, особенно выделяя развитие личного мастерства.

Когда и с кем применять

Роль руководства «Надсмотрщик» применяется к отдельным лицам и группам, неспособным справиться с задачей и не имеющим желания учиться самим. Этот подход особенно полезен с вновь принятыми на работу или в случаях, когда приходится возглавить подразделение, на которое «махнули рукой».

Роль № 2: Наставник

Руководитель в равной и высокой степени ориентирован и на задачу, и на отношения. В этой ситуации подчиненные хотят принять ответственность, но не могут, так как обладают средним уровнем зрелости.

Таким образом, руководитель выбирает поведение, ориентированное на задачу, чтобы давать конкретные инструкции подчиненным относительно того, что и как делать.

В то же время руководитель поддерживает их желание и энтузиазм выполнять задание под свою ответственность.

Когда и с кем применять

Этот стиль применяется в отношении более или менее сформировавшихся групп и лиц, которые обладают определенными базовыми навыками, но которым еще многому можно научиться.

Этот стиль хорошо подходит к группам, члены которых старательны, но должны больше заботиться о своей работе. Подобный подход также полезен в отношении групп, неспособных решить проблемы качества или производительности труда. Упор руководителя на контроль и инструктирование целенаправленно развивает способности работников.

Роль № 3: Лидер

Руководитель содействует и помогает своим Подчиненным в их усилиях по выполнению заданий и делит с ними ответственность при принятии решений. Этот стиль характеризуется умеренно высокой степенью зрелости подчиненных.

Подчиненные знают, что и как надо выполнять, и им не требуется конкретных указаний, однако им требуется дополнительная мотивация.

Руководители могут повысить мотивацию и причастность своих подчиненных, предоставляя им возможность участвовать в принятии решений, а также оказывая им помощь и не навязывая никаких указаний.

В сущности, руководитель и подчиненные вместе принимают решения, и это способствует их большему участию и причастности.

Руководитель концентрируется на улучшении морального состояния группы, активен в развитии личных отношений и поощряет чувство причастности. Людей побуждают самих браться за свои проблемы и решать их.

Доля приказов минимальна, хотя исключительные случаи проясняются и решаются руководителем.

Внимание придается тому, чтобы важные вопросы были полностью разъяснены, и руководитель поощряет членов группы вносить свой вклад в работу.

Когда и с кем применять

Роль руководства «Лидер» используется в отношении отдельных работников и групп, имеющих базовые навыки и квалификацию, достаточные для большинства технических аспектов работы. Дальнейшее развитие подобной группы требует, чтобы ее члены в своей ежедневной работе брали на себя больше ответственности и, чтобы их моральное состояние оставалось хорошим.

Роль № 4: Старший партнер

Роль «Старший партнер» уместна в ситуациях со зрелыми исполнителями, так как подчиненные знают, что и как делать и сознают высокую степень своей причастности к задаче. В результате руководитель позволяет подчиненным действовать самим: им не нужны ни поддержка, ни указания, так как они способны делать все это сами по отношению друг к другу.

Руководитель выступает в качестве последнего резерва, но оставляет большую часть работы отдельным членам группы. Ежедневный надзор и контроль осуществляется членами группы.

Когда и с кем применять

Роль руководства «Старший партнер» используется в отношении отдельных лиц и групп, достигших высокой квалификации и стремящихся посвятить свои силы хорошей работе. Этот стиль подходит для управления квалифицированными людьми с ответственным и позитивным отношением к своей организации.

компетенции руководителя

• Лидерство, Менеджмент, Управление компанией

Источник: http://hr-portal.ru/article/kompetencii-effektivnogo-rukovoditelya

Сущность личностного профиля принятия решения

Личностный профиль принятия решений – доминирующие черты личности руководителя при выработке и принятии управленческих решений.

Личностный профиль руководителя может быть разнообразным: эвристически-организаторский, характеризующийся как «холодный расчет», отличающийся недостаточной глубиной и гибкостью, неустойчиво-активный (пассивный), мотивационно-пассивный и называемый «имитация бурной деятельности»,

Эвристически-организаторский личностный профиль принятия решений характеризуется анализом обстановки в предельно сжатые сроки, быстрым принятием решения, настойчивым проведением его в жизнь, вскрывает закономерности, лежащие в основе интеллектуальной задачи, при возникновении интеллектуальных трудностей позволяет гибко перестраивать тактику, продолжать поиск новых вариантов решений, что требует развитых волевых качеств, эмоциональной устойчивости и гибкости ума. Правда, такой профиль встречается достаточно редко, чаще он сочетается с недостаточно развитыми организаторскими способностями. Такой личностный профиль принятия решений хотя и характеризуется моментальным пониманием принципа решения интеллектуальной задачи в ситуации руководства людьми, разработкой и отдачей обоснованной системы взаимосвязанных распоряжений, но страдает неумением достаточно четко контролировать действия подчиненных, доводить до конца исполнение принятого решения, что может ослаблять эффективность деятельности глубокого и гибкого ума руководителя.

Когда говорят о «холодном расчете», руководитель с таким профилем не стремится уяснить функциональное значение (принцип) решения, а идет к своему решению строго логическим путем, последовательно, шаг за шагом приближаясь к цели.

При этом профиле обнаруживаются недостаточно развитые эвристические качества ума руководителя, которые компенсируются твердым управлением.

Личностный профиль принятия решений, отличающийся недостаточной глубиной и гибкостью ума руководителя, но хорошо развитыми волевыми качествами, более продуктивен, если обстановка не требует решения интеллектуальных задач повышенной трудности. В этом случае руководителю необходимы помощники, способные к генерированию управленческих идей.

Наименее продуктивным профилем личности руководителя является неустойчиво-активный, с элементами пассивности. Он характеризуется тем, что руководитель сначала проявляет интеллектуально-волевую активность, но, встретив трудность, становится пассивным, теряет интерес к задачам.

Такому руководителю рекомендуется формировать в себе волевые качества, необходимые для преодоления интеллектуальных трудностей процесса управления. К такому профилю принятия решений примыкает и мотивационно-пассивный личностный профиль руководителя.

Руководитель с такими качествами управленческую задачу внутренне не принимает, решений, призванных стать программой деятельности подчиненных, не вырабатывает. При этом обычно старшему начальнику нередко приходится принимать решения за подчиненного ему руководителя.

По сути дела вредным для совместной деятельности группы и принятия управленческих решений является личностный профиль руководителя, который обозначен как «имитация бурной деятельности». Руководитель такого типа наделяется повышенной, но формальной активностью и мало соотносимой с содержанием проблемной ситуации.

Нередко встречается личностный профиль принятия решений, именуемый как «общее руководство».

Такой руководитель, несомненно, оказывает на подчиненных сильное стимулирующее воздействие своей эрудицией, широким кругозором, общими управленческими знаниями, хотя слабо ориентируется в решении конкретных профессиональных задач.

Личностный профиль принятия решений органически связан с характером самих решений. В психологии управления принято классифицировать управленческие решения, руководствуясь различными классификационными признаками.

Представляется интересной классификация, при которой решения подразделяются (Е.П. Голубков): по содержанию — политические, социальные, экономические, организационные, технические и т.д.

; по срокам действия и степени воздействия на будущие решения – оперативные, тактические, стратегические; по виду лица, принимающего решение, – индивидуальные и коллективные (организационные); по степени уникальности – рутинные, нетворческие и уникальные (нестандартные), творческие; по степени неопределенности (полноты информации) – решения в условиях определенности, в условиях риска (вероятностной определенности) и в условиях неопределенности.

Особый психологической насыщенностью и остротой отличается коллективная или групповая форма принятия решений.

Психология принятия группового решения зависит от эффективности проведения предварительной групповой дискуссии, предшествующей процессу принятия управленческого решения. Проведенные в первой половине XX века психологические эксперименты К.

Левина по проблеме принятия групповых решений продемонстрировали ряд конкретных закономерностей проявления групповой психологии в процессах принятия управленческих решений.

Не менее значимой представляется классификация моделей принятия решений, предложенная А.В.

Шегдой: по важности проблемы для организации; по временному аспекту решения; по предварительной оценке эффективности решения; по условиям принятия решений и факторам среды; по характеру принятия решений: индивидуальный и коллективный (организационный); по специфике модели проблемной ситуации: точная или приближенная; по уровню формализации процесса принятия решения; по кратности принятия решения: однократная или многократная процедура; по виду принимаемых решений: запрограммированные и незапрограммированные.

Принятие решения является центральным процессом на всех уровнях переработки информации человеком, группами людей, системами “человек‑машина”.

Психологические аспекты проблемы управления принято связывать, главным образом, с анализом роли и места процессов принятия решения в системе целенаправленной сознательной деятельности человека.

Перспективным направлением психологического исследования принятия решений является изучение психического отражения и психической регуляции деятельности, а именно: сенсорно-перцептивной, рече-мыслительной и моторной.

Следует помнить, что в процессе принятия решения выделяются два основных этапа: информационный и процедурный. В отдельных случаях (В.В. Дружинин) выделяются типы ситуаций принятия решения: информационные, оперативные, организационные.

Информационные решения должны ответить на вопрос, что истинно, и заключаются в диагностировании ситуации.

Оперативные решения должны ответить на вопрос, как действовать, и состоят в выработке способа управления.

Организационные решения должны ответить на вопрос о структуре организации и распределении функций.

В других теоретических построениях предпочитают (Т. Томашевский) выделять четыре типа ситуаций принятия решений:

1. Ситуация выбора, когда человек должен осуществить выбор (селекцию) сигналов, классифицировать их на такие, которые требуют реакции, и такие, которые ее не требуют.

2. Сложная ситуация, которая предполагает получение информации более чем от одного источника информации.

3. Ситуация предпочтения. “Когда различные возможные реакции имеют для человека неодинаковое значение, когда по какой-либо причине он выбирает одно из двух”.

4. Вероятностные ситуации, когда работник выполняет определенные операции при недостаточном объеме имеющейся в его распоряжении информации.

Не потеряли своей актуальности подходы, выделенные в доперестроечный период. Например, Ю. Козелецкий выделял следующие типы ситуаций принятия решения: закрытые ситуации (ситуации задаются множеством гипотез о состоянии объекта); открытые ситуации (ситуации, которые характеризуются неопределенностью).

Начало принятия решения связано в большей степени с мотивационной стороной управленческой деятельности и включает, по крайней мере: признание проблемы; формули-рование ее сущности; определение критериев успешного решения и достижения положительного результата.

По всей вероятности имеет смысл разделить этапы подготовки управленческого решения и процедуру его принятия.

В самом общем виде этапы подготовки управленческого решения могут быть описаны следующим образом: а) поиск, выделение, классификация и обобщение информации о проблемной ситуации; б) построение концептуальных моделей ее решения.

Процедура принятия решения описывается несколько иными операциями: а) предварительное выдвижение системы эталонных решений; б) сопоставление концептуальных моделей с рядом других эталонов; в) коррекция моделей и согласование их с достигнутыми промежуточными результатами; г) выбор решения и разработка программы действий.

Условно данный вариант принятия решения можно назвать «внутренней» процедурной формой. Представляется возможным выделить и «внешнюю» процедурную форму принятия решения (например, процедура принятия решения в Государственной Думе по Закону об образовании: внесение предложения, утверждение повестки дня, обсуждение проблемы и т.д.

).

При этом каждое новое решение в управлении возникает на основе ранее принятого к исполнению решения, действия по которому завершились, отклонились от первоначально выбранного варианта или вошли в противоречие с поставленными целями.

В последних вариантах ситуаций руководитель начинает вновь оценку и выбор альтернатив. При выборе альтернативы используется: прошлый опыт руководителя или сотрудников; организация и проведение эксперимента; анализ и обсуждение вариантов решений.

Такой алгоритм решения проблем и процедур принятия решений развивает у руководителей умения и навыки управленческой деятельности и интуицию.

Организация выполнения решения предусматривает координацию усилий многих людей. Важно избегать конфликтов, мотивировать людей на реализацию решения, подбирать и расставлять людей так, чтобы максимально использовать их способности. Для этого, во-первых, необходимо составить план мероприятий, превращающих решение в реальность.

Во-вторых, необходимо распределить права и ответственность среди участников выполнения решения. В-третьих, следует выстраивать эффективную прямую и обратную коммуникационную связь. Основой такой связи должна стать информационая система обнаружения ошибок и достижения успехов в действиях по выполнению решений.

В-четвертых, уделять постоянное внимание регулированию формальных и неформальных отношений руководства-подчинения.

После уяснения задачи, оценки обстановки и выбора цели руководитель принимает решение. Управленческое решение – план, программа по упорядочению действий подчиненных, направленное на достижение поставленной цели.

В отечественной литературе приводятся различные классификации управленческих решений. В рамках обсуждаемой проблемы привлекает внимание классификация личностных профилей решений (Ю.Н. Кулюткин), основанных на критериальной оценке руководителей. По этой критериальной оценке выделяются следующие разновидности личностных профилей решений:

Уравновешенные решения – решения, свойственные людям, которые приступают к проблеме с уже сформулированной исходной идеей.

Импульсивные решения – решения, характерные для руководителей, у которых процесс построения гипотез преобладает над действиями по их проверке и уточнению.

Инертные решения – решения, которые характеризуют руководителей как неуверенных и осторожных.

Рискованные решения – решения, которые отличаются неопределенностью и особенностями индивидуальной тактики принятия решения.

Осторожные решения – решения, характерные для руководителей, которые тщательно оценивают гипотезы и очень критичны в оценке конечного результата.

Следует отметить, что чем более сложной и ответственной является ситуация принятия решения, тем ярче эффект личностного профиля (В.И. Бакеев). В относительно простых ситуациях принятие решений осуществляется как бы по единому алгоритму, так, что случайный профиль решения нивелируется.

При принятии решений в особо сложных ситуациях, требующих обостренной интуиции, высокого уровня интеллекта, решительности, незаурядных способностей, роль личностных качеств и, соответственно, личностного профиля решений совершенно очевидна.

Выявлено, что в экстремальных условиях роль личности проявляется наиболее существенно.

Личностный профиль управленческого решения тесно связан с эмоциональной стороной деятельности управленца (О.К. Тихомиров).

В процессе формирования управленческого решения первоначально у руководителя превалирует положительный эмоциональный аспект решения актуальной задачи, что способствует возникновению уверенности, формированию убеждений в правильности выдвинутых ранее предположений. Поэтому эмоцию можно рассматривать как эвристическую функция, которая определяет дальнейшее развертывание поиска правильного решения.

Личностный профиль управленческого решения тесно связан с типологией психологической предрасположенности к принятию определенных управленческих решений.

Типология – это совокупность психологических особенностей руководителя, характеризующих тот или иной тип принятия им управленческих решений.

Наиболее распространенной типологией является следующая: рассудочный, прагматический, колеблющийся, коллегиальный и инновационный.

Рассудочный тип отличается преобладанием детализации решений, согласованием их и проработкой на всех этапах принятия решения, вплоть до выбора варианта действий на основе глубокой интеллектуальной вовлеченности членов управленческой команды. Специфика прагматического типа заключается в преобладании волевых усилий на основе здравого смысла и интуиции. Здесь часто решение принимается путем отбрасывания деталей.

Наименьшей привлекательностью отмечается колеблющийся тип. В процессе выработки принятие решений затягивается либо отменяется сразу после их принятия в зависимости от переживания неуверенности в себе руководителем.

Коллегиальный же тип характеризуется управленческими решениями, базирующимися на учете мнений работников. При этом учитываются те последствия, которые могут позитивно или негативно отразиться на их интересах.

И, наконец, инновационный тип генерирует новые решения или основывает их на вере в новые идеи, что обычно бывает связано с трудностями прогнозирования оценки их последствий.

Источник: http://3ys.ru/psikhologiya-vyrabotki-i-prinyatiya-upravlencheskikh-reshenij/sushchnost-lichnostnogo-profilya-prinyatiya-resheniya.html

Основные компетенции в реализации лидерской позиции

Лидерские компетенции относятся к сфере руководства и управления людьми. Они отражают способность человека распоряжаться собственной властью, направлять деятельность подчиненных в определенное русло, оказывать подчиненным поддержку, проявлять к ним участие и наделять их полномочиями.

Кроме этого, лидерские компетенции предполагают наличие у руководителя способности создавать у подчиненных состояние нацеленности на общую задачу, умений работать с разнородным коллективом, поддерживать творческую активность подчиненных и формировать в организации чувство общности, создавать команду и т.п.

Проявление лидерских компетенций многопланово.

Контент-анализ литературы и исследований в области молодежного лидерства, а также работа экспертных групп в рамках разработки данного курса позволяет сделать вывод, что современный лидер-руководитель (процессуальный лидер) должен обладать следующими базовыми компетенциями.

1. Мотивация к достижению (Преобладание ориентации на достижение цели, на результат).

2. Внутреннее стремление к саморазвитию.

3. Креативность.

4. Работоспособность.

5. Умение вдохновлять, заражать идеями. Эмоциональная компетентность.

6. Управленческая компетенция (способность к постановке целей, способность прогнозировать, планировать, принимать решения, побуждать других к действию, контролировать).

7. Умение действовать в неопределенных ситуациях. Умение разумно структурировать хаос, ориентируясь на главное, а не на второстепенное. Умение структурировать ситуацию с учетом решаемых задач.

8. Патриотизм и принятие социальной ответственности.

9. Знания и умения в специальных областях (управление общественной организацией, фандрайзинг, лидерство и командообразование, деловые коммуникации, национальная социально-политическая система, включая понимание истории ее возникновения, международного контекста и тенденций развития).

Они не являются исчерпывающими, но – «из песни слов не выкинешь» – обязательны для современного лидера-руководителя (процессуального лидера).

Прокомментируем некоторые из них.

Умение вдохновлять, заражать идеями. Эмоциональная компетентность

Эмоциональная компетентность, на наш взгляд, имеет несколько составляющих, важных для развития лидерского потенциала.

Во-первых, умение вдохновлять, заражать своими идеями напрямую зависит от степени эмоциональной поддержки. Великие лидеры приводят в движение людей с помощью эмоций, и если вы умеете управлять эмоциями позитивно, то люди вокруг вас начинают работать с увлечением, демонстрируя свои высшие качества.

Во-вторых, это способность распознавать свои чувства и чувства других людей с целью управления своими внутренними эмоциями и эмоциями в отношениях с другими людьми. Многие люди с недостаточной эмоциональной интеллигентностью в конце концов оказываются под начальством людей с более низким IQ, но преуспевшим в развитии своей эмоциональной компетентности.

В третьих, это умение от сочувствия и сопереживания переходить к осмысленному содействию.

Управленческие компетенции: компетенция целеполагания

Целеполагание – это выбор цели деятельности организации и ее конкретизация. Имеется в виду, что изначально формулируется стратегическая цель, а затем она разбивается на согласующиеся друг с другом подцели.

Именно цель определяет общую направленность работы организации, ее состав и структуру. И именно цель регулирует характер действующих в организации взаимосвязей между ее компонентами и интегрирует их в согласованную систему.

Она выступает основой для наиболее важных стратегических решений, определяя содержание планирования.

Цели организации располагаются в определённой иерархии. Общие цели конкретизируются в целях основных структурных подразделений и в целях более мелких подструктур.

Такое «дробление» целей происходит до уровня отдельного исполнителя, деятельность которого тоже должна иметь четкую цель.

Цели индивидуальной деятельности каждого исполнителя согласуются с целями более высоких уровней и иерархически им соподчинены.

Навык целеполагания важен на любом этапе деятельности организации. Начиная от стратегических целей и заканчивая реализацией любого проекта, будь то массовая акция или разработка сайта.

Подробнее об этом – в темах «Миссия и стратегические цели организации» и «Базовые инструменты лидера».

Управленческие компетенции: компетенции прогнозирования и принятия решений

Следующая основная компетенция лидерства – прогнозирование. Она обеспечивает переход от стратегии «пассивного реагирования» к стратегии «активного упреждения».

Человек не просто реагирует на изменяющиеся внешние условия, а начинает готовиться к ним, разрабатывает меры по недопущению наиболее негативных из них.

Прогнозирование как раз и является основным средством трансформации пассивной стратегии управления в активную.

Основной объект прогнозирования – развитие внешней среды и последствия взаимодействия с ней.

Мы живем в стремительно меняющемся мире, где преобразуется все – привычки и подходы, продукты и технологии, политические концепции и целые социальные системы. Внешняя среда сложна, подвижна и неопределенна.

На ее развитие и взаимодействие с организацией оказывают влияние (напрямую или косвенно) множество факторов, каждый из которых вариативен, и все они, так или иначе, взаимосвязаны. Тесная взаимосвязь приводит к изменениям всех других факторов при любом незначительном изменении хотя бы одного из них.

Отсутствие достоверной информации по каждому из факторов влияния создает часто ситуацию неопределенности.

Поэтому с компетенцией прогнозирования напрямую связаны:

· системное мышление, учитывающее множественность и взаимовлияние различных факторов – «все влияет на все!» и

· умение действовать в неопределенных ситуациях: разумно структурировать хаос, ориентируясь на главное, а не на второстепенное, структурировать ситуацию с учетом решаемых задач

· компетенция принятия решений(с учетом неопределенности, сложности и динамичности изменений в окружающей среде).

Этапы принятия решений

Принятие решений – это процесс, который имеет свою динамику. Коротко – его можно разделить на следующие этапы.

Первый этап – осознание проблемы.

Имеется в виду ситуация, требующая выхода посредством принятия решения и предполагающая диагностику. Этап состоит из:

· выявления проблемной ситуации как таковой;

· определения ее границ;

· установления взаимосвязей с другими сторонами деятельности;

· характеристики особенностей ее содержания;

· выявления ее ключевых противоречий и постановку целей предполагаемого решения.

Второй этап– анализ содержания проблемной ситуации.

· Информационный анализ ситуации с целью уменьшения (редукции) ее неопределенности. В результате проблемная ситуация приводится к виду, более доступному для контроля над ней.

· Определение основных «ограничивающих факторов», которые порождают проблему, требующую принятия решения.

· Формулировка критериев, или основных требований к решению. Данные критерии затем будут положены в основу выбора одного из нескольких альтернативных вариантов.

Третий этап –формулировка альтернатив.

В него входят поиск, выявление и генерация новых возможных выходов из проблемной ситуации. Часто, особенно в стереотипных ситуациях, этот этап не осознается лидером как самостоятельный, поскольку необходимая альтернатива ему представляется очевидной.

Четвертый этап– оценка альтернатив по системе сформулированных критериев.

Она соотносится с основными целями деятельности и является многоаспектным рассмотрением преимуществ и недостатков каждого вариантов. Эти варианты рассматриваются в прогностическом плане, с учетом параметра динамичности среды. Данный этап обозначается еще и как фаза «взвешивания альтернатив».

Пятый этап– выбор альтернативы.

Это основной этап в структуре нормативного процесса управленческого решения. Здесь необходимо сделать ключевой шаг – принять решение. Основной принцип данного этапа – выбор той альтернативы, которая имеет наибольшую интегральную «полезность» – то есть предельно увеличивает возможные «выигрыши» и минимизирует «проигрыши».

Шестой этап –реализация принятого решения.

Альтернатива выбрана. Теперь необходимо разработать специальные процедуры для ее осуществления. Эта задача имеет особую специфику, значимость и сложность. В организационной деятельности эта специфика состоит в несовпадении тех, кто принимает решения, с теми, кто их реализует. Поэтому организация деятельности исполнителей решения превращается в самостоятельную и важную задачу.

Седьмой этап –контроль исполнения.

В него входят оценка эффективности и коррекция решения. Любое эффективное решение предполагает необходимость обратной связи с его результатами путем сличения достигнутого с запланированным на первом этапе. Таким образом, общая структура нормативного процесса управленческого решения приобретает вид замкнутого контура, обозначаемого понятием «решенческое кольцо».

Процесс принятия решений во многом определяется индивидуальными особенностями. Выделяют следующие типы принятия решений:

· интуитивные решения;

· решения, основанные на суждениях;

· рациональные решения.

При принятии интуитивного решения люди основываются на внутреннем ощущении правильности выбора. Особенностью здесь является отсутствие некоторых этапов принятия решений. Наименее представлен этап «взвешивания» альтернатив.

Решения, основанные на суждениях, во многом сходны с интуитивными, но в их основе лежат знания и осмысленный опыт прошлого.

Рациональные решения не имеют непосредственной опоры только на прошлый опыт, а принимаются на основе последовательности нормативных аналитических процедур.

В рабочей тетради к данному курсу мы предлагаем вашему вниманию технологию принятия решений ТОР (технологию организационного развития), предложенную А.С.Огневым. Данная технология позволяет привнести акмеологические подходы в развитие навыков лидера-управленца и с успехом используется:

· для структурирования и собственных лидерских компетенций (стремление к саморазвитию)

· для структурирования парного взаимодействия (переговорных процессов, в том числе для разрешения конфликтных ситуаций)

· для эффективного построения команды (лидер для группы).

Акмеология (от древн. греч.

акме — «вершина, цветущая сила», период в развитии взрослого человека, связанный с высоким уровнем развития способностей, профессионализма) — наука, изучающая феноменологию активного социального субъекта (человека, группы), закономерности вершинных достижений.

Предметом изучения науки Акмеологии является условия достижения взрослым человеком высокого уровня продуктивности профессиональной деятельности. Данная область знания возникла на пересечении психологии, педагогики, теории менеджмента и ряда других дисциплин.

ТЕМА 5

Источник: https://infopedia.su/8xfce8.html

Поиск и принятие управленческого решения. Влияние психологии ЛПР на принятие решений

⇐ ПредыдущаяСтр 3 из 9Следующая ⇒

Следующий этап – поиск решений, иногда это называют эвристикой (правило вынесения суждений (принятия решения) в условиях недостаточной или неопределенной информации). Для поиска управленческих решений в первую очередь используется метод сравнения выявленных проблем с возникшими в организации раньше – в этом случае адаптация более проста.

Аналогия, тем не менее, должна быть тщательно подтверждена собранными данными.

В случае отсутствия внутреннего опыта организация обращается к передовому опыту других компаний, используя метод бенчмаркинга. Бенчмаркинг в области РУР – метод заимствования доступных, полученных законным способом сведений о решениях, разработанных, как правило, передовыми в своей области компаниями. Заимствование производится с учетом отрасли, схожести структуры и продукта.

Для поиска решений важна система управления знаниями в организации, в которой создается специальный банк знаний о проблемах и их решениях. Организационная память, как правило, хранится в головах давно работающих сотрудников, однако для создания банка знаний необходимо признание и формализация прошлого опыта.

В случае наличия готового решения можно сразу его утверждать и приниматься за реализацию. Однако такое бывает крайне редко. Как правило, даже наличие банка знаний о проблемах требует выяснения того, как и почему проблема возникла. Здесь возможны варианты:

1) проблема возникала раньше, но не была решена или по ней было принято некое решение – тогда необходимо выяснить, почему решение не было принято или почему принятое решение не привело к устранению проблемы (неверно само решение, его реализация), после чего перейти к анализу причин проблемы заново;

2) подобной проблемы раньше не было – в таком случае нужно сразу начинать анализировать причины проблемы.

После требуется разделить проблему на части по функциональному и объектному признаку. Декомпозиция проблемы является хорошим способом ее анализа и способствует дальнейшему эффективному переходу к реализации решения. Переход происходит от целостной проблемы к проблемам подразделений и процессов. Мельчайшие части проблемы должны касаться конкретных рабочих операций.

Затем наступает чисто организационный этап, на нем с опорой на проведенную декомпозицию определяются участники реализации решения, их полномочия и ответственность, а также уровень принятий решений по иерархии.

Разработка плана реализации решения успешно может быть реализована на основе проектного подхода. Сетевые и календарные графики работ позволят четко назначить промежуточные и конечные дедлайны, установить ключевые точки процесса и распределить занятость участников. Здесь может потребоваться применение специальных компьютерных программ.

Корректировка целей и вариантов решения проблемы проводится при уточнении рабочих обязательств при выявлении ограниченности ресурсов времени и стоимости. До принятия решения у ЛПР должны быть различные альтернативы для оценки и выбора. Задача разработчиков – обеспечить наличие альтернатив и произвести расчеты оптимальности вариантов решения.

Этап принятия решения наделяет ЛПР максимальной ответственностью, так как именно оно проводит выбор оптимального варианта. Для выбора ЛПР использует весь спектр имеющейся информации плюс опыт и интуицию.

В процессе эвристики возникают «ловушки» принятия решения– психологические ошибки, причиной которых является человеческая иррациональность, которая проявляется в случае неопределенности и риска, которые сопровождают процесс принятия решений.

Эффект систематических когнитивных искажений в оценке риска и потенциальной выгоды открыт пионерами когнитивной науки Амосом Тверски и Дэниелом Канеманом (Tversky&Kahneman) и описан ими в теории перспектив в 1979 году, за которую они получили Нобелевскую премию в 2002 г.

Некоторые положения теории перспектив отражают следующие наблюдения при принятии людьми решений в условиях неопределенности. Функция субъективной ценности показывает, что люди тяжелее воспринимают потери, нежели радуются от таких же выигрышей. Люди готовы взять на себя больший риск для избегания потерь, чем получить дополнительную прибыль в условиях риска.

Например, инвестор придерживает акции, которые обесцениваются, но склонен продавать те, которые растут в цене. Люди также переоценивают малые вероятности и недооценивают большие. Например, вероятность 0,01 для человека гораздо больше 0, при этом вероятности 0,4 и 0,5 оцениваются как практически равные.

Например, психологи выделяют склонность верить в большую вероятность благоприятных событий и в меньшую вероятность неблагоприятных, что является проявлением тенденции принимать желаемое за действительное.

Основные эвристики и ловушки принятия решения, в частности, описаны Д. Халперн[3] и отражают, в том числе, исследования А. Тверски и Д. Канемана.

1. Тенденция к подтверждению (прелвзятость, эвристика моделирования) – это выбор решения, которое лучше подтверждает точку зрения ЛПР, его веру в собственное мнение. В результате возникает эффект размышления вопреки фактам – придумывание иных вариантов развития событий, отвечающих нашим собственным представлениям.

Для преодоления этой ошибки необходимо собирать опровергающие свидетельства, то есть находить и исследовать данные, которые не соответствуют нашим представлениям и идеям. Например, в науке существует критерий фальсифицируемости гипотезы, или критерий К.

Поппера, который гласит, что научная теория не может быть принципиально неопровержимой, другими словами, может быть проверена экспериментально, эмпирически, в результате чего быть опровергнута.

Несмотря на то, что наука и менеджмент – принципиально различные области, сомнения истинного ученого и объективность руководителя как ЛПР в чем-то схожи: оба стремятся найти истинную причину проблем и не боятся желания найти доказательства собственной неправоты.

Задание.Латинский афоризм гласит: “Errare humanum est” (Человеку свойственно ошибаться). Является ли этот афоризм иллюстрацией тенденции к подтверждению? Почему ошибка – это путь к истине? Подберите русский аналог данному изречению.

2. Чрезмерная уверенность как барьер для критического мышления. Другими словами, человек просто не рассматривает все прочие альтернативы, если уверен в выбранном варианте. Вера необъективна. Тому, кто верит, доказательства не нужны. На этом, кстати, построены все религиозные учения.

При исследовании принятия политических решений когнитивный психолог А. Круглански назвал следующие основные причины принятия неправильных решений: амбиции, утверждение своего статуса, иллюзии и предрассудки.

Очевидно, что источник чрезмерной уверенности может быть связан с любой из этих причин и усугубляется ими.

3. Эвристика наглядности (доступности) заключается в том, что суждение систематически смещается в сторону более наглядной информации. То есть, человек принимает решения, опираясь на легкость восприятия и припоминания информации.

В результате возникает эффект иллюзорной корреляции – ложной связи между двумя признаками или характеристиками.

Например, отвечая на вопрос, отчего больше умирают – от убийств или от диабета – многие предполагают, что от убийств, потому что постоянно слышат о каких-то происходящих убийствах, а о смертях от диабета – нет.

В известном эксперименте А. Тверски и Д. Канемана студентам предлагали в течение пяти секунд перемножить ряд чисел от 1 до 8 и от 8 до 1, при этом, если пример начинался с больших чисел, то оценка произведения была больше, чем если он начинался с меньших чисел.

4. Эвристика репрезентативности проявляется в том, что у людей существует уверенность в том, что результат случайного процесса должен непременно иметь вид случайного распределения, поскольку мы обычно представляем себе случайность как процесс, лишенный закономерности.

Однако равномерное распределение является равновероятным случайному, но мы этот вариант заранее отбрасываем. Д. Халперн приводит следующий пример. Представьте себе, что вы получили письмо от старого знакомого, с которым не виделись много лет. Он с гордостью сообщает, что у него шестеро детей — три мальчика и три девочки.

Вы пробуете угадать последовательность их появления. Какая последовательность кажется вам более вероятной? (Д — «девочка», М — «мальчик».)

М-М-М-Д-Д-Д

или

М-Д-Д-М-Д-М

Если вы внимательно следили за ходом наших рассуждений, то понимаете, что даже если второй вариант кажется более похожим на случайный процесс, обе последовательности являются равновероятными.

В социальной психология эвристика репрезентативности проявляется в том, что опора при вынесении суждения о впервые встреченном человеке опирается на прототип – наиболее яркого представителя социальной категории.

В результате возникает эффект пренебрежения основными признаками – влияние неважной информации на суждение о человеке. Например, в очках – значит умный (хотя признаки ума не лежат в плоскости внешности).

В сериале «Метод» следователь Меглин неоднократно показывает своей напарнице, как наше доверие к людям, превосходящее недоверчивость, и то, что мы оцениваем форму поступков, не задумываясь о причинах, приводит к трагедии.

5. Капкан — это ситуация, когда человек уже вложил деньги, время, усилия и принимает решение продолжать это делать ради своих первичных вложений (потерять хуже, чем приобрести).

Примеры подобных ловушек: чтобы сократить потери, люди торгуются выше максимума, звонят очень долго, хотя не могут дозвониться, едят продукты, которые не по вкусу, потому что за них уже заплачено, смотрят фильмы в кинотеатрах, которые не нравятся, так как деньги вложены и т.п.

Получается, человек платит за то, что ему неприятно или невыгодно, причем дважды. Поэтому необходимо вовремя найти причины отказаться от неприятного занятия, на которое вы уже напрасно потратили свои средства.

Задание.Разберите с кем-нибудь из родственников или знакомых примеры «капкана», в который те попадали. Объясните им опасность капканов. Напишите отчет о впечатлениях, перечислите причины, по которым люди становились жертвами неправильных выборов.

6. Психологическая реактивностьзаключается в том, что наше эмоциональное состояние оказывает влияние на наш выбор решения. Очень распространенным является реакция на сопротивление из-за ограничения свободы. Степень влияния психологической реактивности на принимаемое решение зависит от того, в какой степени

Источник: https://lektsia.com/1x3bf9.html

Принятие инновационных решений как управленческая компетентность

На правах рукописи УДК 15(075.8) ББК 88 я73

ПОНОМАРЕВ Валерий Павлович

ПРИНЯТИЕ ИННОВАЦИОННЫХ РЕШЕНИЙ КАК УПРАВЛЕНЧЕСКАЯ КОМПЕТЕНТНОСТЬ (НА ПРИМЕРЕ РУКОВОДИТЕЛЯ ВЫСШЕЙ ШКОЛЫ)

Специальность: 19.00.13 — психология развития, акмеология (психологические науки)

АВТОРЕФЕРАТ диссертации на соискание учёной степени кандидата психологических наук

Тамбов 2011

1 7 МДР 2011

4840803

Работа выполнена на кафедре общей и социальной психологии Международного славянского института

Научный руководитель: кандидат психологических наук, доцент

Бугренкова Татьяна Александровна

Официальные оппоненты: доктор психологических наук, профессор

Чиликин Александр Николаевич

кандидат психологических наук, доцент Головина Анжелика Андреевна

Ведущая организация: Мичуринский государственный

педагогический институт

Защита состоится «25» марта 2011 г. в 12.00 часов на заседании диссертационного совета ДМ 212.261.09 в Тамбовском государственном университете им. Г.Р. Державина по адресу: Россия, 392003, г. Тамбов, ул. Рылеева, 52, зал заседаний диссертационного совета.

С диссертацией можно ознакомиться в научной библиотеке Тамбовского государственного университета им. Г.Р. Державина по адресу: Россия, 392036, г. Тамбов, ул. Советская, д.6; с авторефератом — на официальном интернет-сайте Тамбовского государственного университета им Г.Р. Державина http://tsu.tmb.ru

Автореферат разослан февраля 2011 года

Ученый секретарь диссертационного совета, кандидат педагогических наук, доцент

олл Т.В. Казакова

ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАБОТЫ

Актуальность проблемы. Происходящее совершенствование российской образовательной системы и формирование стабильного рынка образовательных услуг оказывают серьезное влияние на условия деятельности руководителей высших учебных заведений (вузов).

Поскольку вершиной профессионализма является овладение руководителем исследовательско-инновационным стилем профессиональной деятельности, то проводимое в России реформирование высшего образования немыслимо без применения инновационных подходов к функционированию высших учебных заведений.

Достижение высокой эффективности в управленческой деятельности руководителей вузов зависит от их специфических личностных умений и устремлений, создающих предпосылки успешной реализации стратегий развития организации (К.В. Балдин, С.Н. Воробьев, Ю.А. Громаковский, А.Н. Овча-ренко. В.Б. Уткин, А.Н. Чиликин и др.).

К таким умениям и устремлениям относится выделяемый нами в качестве объекта изучения феномен принятия инновационных решений руководителями разного уровня в высших учебных заведениях.

Рассмотрение феномена принятия инновационных решений руководителями, его значения и роли в социальной жизни человека представляет собой актуальную проблему в ситуации современного преобразования российской действительности.

Состояние и степень разработанности проблемы. Долгое время феномен принятия решений не рассматривался как составляющая эффективной деятельности отдельной личности и организации в целом.

Вместе с тем, существуют достаточно надежные данные, свидетельствующие о влиянии личностных характеристик на успешность деятельности руководителя, его команды: предпочтения, система внутренних установок (К.В. Балдин, С.Н. Воробьев, Д.П. Парыгин, В.Б. Уткин, П.Н. Шихарев), активная позиция руководителя, профессионализм, умение принимать своевременные и адекватные решения (A.A.

Дер-кач, O.JI. Жук, Э.Ф. Зеер, A.B. Костин, Л.Г. Лаптев, A.B. Макарова, С.Г. Молчанов, Е.Б. Перелыгина, Э.Э. Сыманюк, А.Н. Чилики и др.), лидерские качества, способность к стратегическому мышлению и планированию, (И.А. Зимняя, C.B. Зыгмантович, А.Н. Овчаренко и др.), коммуникативные способности (A.M. Павлова, Г. Селевко и др.), мотивация (Е.П. Ильин, B.C. Мерлин и др.

), субъективные отношения личности (Б.Г. Ананьев, Б.Я. Басов, Ф. Занецкий, А.Ф. Лазурский, А.Н. Леонтьев, В.Н. Мясищев, Ш.А. Надирашвили, Г. Олпорт, М. Смит, У. Томас, С.Л. Франк, Д.Н. Узнадзе и др.).

Источник: https://psibook.com/research/prinyatie-innovatsionnyh-resheniy-kak-upravlencheskaya-kompetentnost.html