Наилучшая альтернатива обсуждаемому соглашению — психология

Наилучшая Альтернатива Обсуждаемому Соглашению — Психологос

Наилучшая Альтернатива Обсуждаемому Соглашению (НАОС) — основной фактор, определяющий соотношение сил на переговорах.

Как определить, какая позиция у двух переговорщиков (родственников, друзей, коллег, партнёров, политиков и т.п.) сильнее а кому скорее нужно подстраиваться, чтобы достигнуть соглашения? По количеству денег? Физической силе? Красоте? Иногда и так, но не обязательно.

Дело в том, что каждые конкретные переговоры привязаны к какому-то контексту. Мультмиллиардер, попавший в пустыню, будет готов отдать все свои миллиарды владельцу воды — и объективно всё-равно позиция у него будет более слабой.

Великий мастер переговоров с копейкой в руках не сможет скупить весь супермаркет, даже если он оттачивал своё мастерство сорок лет.

В сложных переговорах между двумя державами, армия одной из которых на голову превосходит оппонентов количественно и качественно, преимущество явно не на стороне сколь угодно авторитетного лидера второй стороны.

Если сформулировать, от чего же зависит преимущество, то ответом и будет НАОС. У обоих участников переговоров всегда есть альтернативные возможности. И тот из переговорщиков, которому его собственная альтернатива более желанна и легка чем другому, всегда имеет преимущество.

Работодатель может взять другого работника, работник пойти на работу к кому-то ещё. На любых рынках НАОС тесно переплетён с экономической ситуацией.

Когда, например, говорят что сейчас «рынок работодателя» имеют ввиду что у работодателя очень много интересных альтернатив в выборе сотрудников.

Люди, не желающие (не умеющие) воспринимать концепцию НАОС всерьёз иногда оказываются попросту наивными — на месте работодателя они хотят нанять за цену куда менее среднерыночной очень хорошего специалиста, а на месте работника — за счёт одного только перебора работодателей получать зарплату раза в три выше, чем дают в среднем на рынке. Такие люди подобны тому самому переговорщику, желающему скупить супермаркет за копейку за счёт позитивных эмоций и своих многочисленных талантов.

НАОС очень легко иллюстрировать на примере отношений работодатель и работник, но на самом деле его значение не теряет силы почти в любых переговорах. В отношениях чаще ведёт тот, кому проще найти другую пару, и это сложно корректируется любой работой над собой для его партнёра.

В бизнесе у того, у кого очень много клиентов (или желающих ими стать), куда меньше мотивации работать с одним из них, постоянно желающим сбить цену и включающим постоянные капризы.

У кого слабее альтернатива и кому соглашение нужнее — тот компенсирует разрыв любыми методами, чаще всего деньгами.

О значимости НАОС в сколь угодно обыденных, повседневных переговорах вам будет интересно понаблюдать самостоятельно.

Очень сильно связаны с НАОС как экономика (по сути мировая экономика и есть проявление НАОС миллиардов людей на тех рынках где они взаимодействуют) так и поиск партнёра для брака или возможность уговорить человека присоединиться к воскресной вечеринке. Я же тут замечу несколько нюансов этой концепции, с которыми столкнулся сам.

Меч в ножнах

Дипломаты и мастера переговоров, конечно, в большинстве случаев понимают важность и силу НАОС.

На Востоке была интересная традиция — самурай должен был всю жизнь затачивать и поддерживать в форме искусство владения мечом, даже для того чтобы обнажить его для боя хотя бы один раз. Не понимая принципа НАОС можно подумать что это достаточно глупый и абсурдный ритуал. Но если разобраться…

Сильная альтернатива позволяет не применять её в большинстве случаев, при этом заключая более сильные соглашения чем не имея её в запасе. Людям со стороны это может казаться внутренней уверенностью, мастерством переговоров, непоколебимостью и прочей психологией — но часто всё куда проще. Представьте, Вас остановил на улице хулиган и предупреждает, что хочет обыскать карманы.

Вы знаете, что можете или не возражать, или ответить возражением. Но вдруг возражение не сработает, что тогда будет? Конечно, страшно. А теперь представьте, что Вы, к примеру, мастер спорта по боксу (у вас газовый баллончик в кармане?) и знаете, что Ваша наилучшая альтернатива соглашению — уронить незадачливого грабителя на землю за миг.

Не правда ли, страха возразить стало существенно меньше? И правда, если Вы возразите то скорее всего это будет очень убедительно, даже если актёр Вы никакой?

Если перед собеседованием (беседой о повышении зарплаты) Вы изучили альтернативные предложения и какие-то из них сочли достаточно привлекательными, вы пойдёте на беседу с куда лучшим настроем, чем без них.

Если муж или жена запускают себя так, что противоположному полу становятся малоинтересны (забывая про НАОС) то часто спустя время они оказываются в очень невыгодной ситуации, когда капризный супруг вытворяет что хочет, а за неимением альтернативы приходится терпеть. Вот почему всю жизнь стоит «точить меч» — чтобы до этого не доходило. И все мастера переговоров отдают себе в этом отчёт, максимально подготавливаясь (узнавая НАОС свой, узнавая НАОС оппонента, укрепляя свой НАОС) к каждым ответственным переговорам.

НАОС — это грубо, лучше обойтись без него (я привык решать вопросы позитивно)

Порой объясняя концепцию НАОС приходится слышать такие возражения. Я хочу заметить, что озвучивать НАОС — действительно деликатный момент, всегда требующий максимум внимательности и тактичности. Люди, которые постоянно всем заявляют о своих альтернативах — имеют очень сложную репутацию, с ними сложно иметь дело.

Сказать супругу что если нежелательное поведение повторится — вы разойдётесь — это одно и иногда — нормально. Говорить об этом каждый день — это и снижает серьёзность Ваших намерений и раздражает.

Чаще всего если уж об этом нужно сказать, то желательно максимально смягчить и подчеркнуть, что альтернатива такая есть, но всё-таки хотелось бы договориться по хорошему.

С другой стороны, сплошь и рядом встречаются случаи когда люди принимают важные решения (женятся, берут на работу, заключат контракты) а о силе НАОС оппонента (или даже своего) понимают гораздо позже.

Предположим, меня взяли на работу, рассказав мне про перспективы и возможности через несколько лет и даже сказав несколько комплиментов. А через какое-то время я вдруг узнаю, что среднерыночная цена мне — в два раза выше. В результате и я и работодатель теряем массу времени и сил, разрывая отношения.

А всё потому, что я не изучил НАОС (или побоялся озвучить) в своё время, а также мою НАОС не изучил или не захотел озвучить работодатель.

Политика

Понимание концепции НАОС не только накладывает ограничения, но и даёт переговорщику огромный фронт работы для творчества. Изучить, усилить, укрепить НАОС перед переговорами — самое главное действие в ответственной ситуации. Иногда это превращается в политику.

Сотрудник, который сумел повязать на себе большую часть дел в фирме, знает что может теперь набивать себе цену — с его уходом у фирмы «встанет» всё сильно и надолго.

Причём это не так связано с его реальной компетентностью, профессионализмом и способностями — это скорее политика и умение ослабить НАОС противоположной стороны.

Деньги, связи, должности, звания — всё это становится эффективным рычагом влияния, когда удаётся использовать эти ресурсы для НАОС.

Относительность

Конечно, в использовании НАОС не обходится без тонкостей. Если этикетка на продукте пишет что стоит эта консерва 30 рублей, то всё понятно. Но на людях нет такой этикетки.

Цена бухгалтеру с опытом работы два года — сорок пять? А может, я работал в очень серьёзной фирме? А может я талантливый и умный (умнее и эффективнее среднерыночного бухгалтера).

А может, у меня талант именно к Вашей сфере деятельности? А может, полезные связи?

Конечно, зачастую однозначно НАОС выявить не так то просто. Именно по таким вопросам — по различным изменениям НАОС в разные стороны в основном работает и психология.

Например, зачем люди стараются казаться уверенными? Потому что вне зависимости от реальности, так создаётся впечатление лучшей НАОС. Можно ли для укрепления своей НАОС задружиться с нужным человеком? Зачастую — да.

На самом деле вариантов для творчества зачастую очень много.

Лукавство

Да, иногда люди откровенно врут или немного приукрашивают. Недоговаривают. Умалчивают.

Преувеличить свою настоящую НАОС или сгустить краски пытаясь искуственно ослабить НАОС оппонента («наша фирма — лучшая для вас возможность сделать карьеру» (ой ли это возможно?)) — очень распространённое явление что в личных, что в деловых отношениях.

Прибегать ли вам к таким методам самим — решайте сами. Наверное, зависит от ситуации. Думать а не изменяет ли реальную НАОС оппонент? Да, всегда, особенно по важным вопросам и с собеседниками, в честности которых не уверены.

И главное — в тех жизненных контекстах, которые для Вас действительно значимы — всегда поддерживайте способность владеть мечом. Пусть он и может пролежать в ножнах всю жизнь — так всем будет лучше.

Источник: https://www.psychologos.ru/articles/view/nailuchshaya-alternativa-obsuzhdaemomu-soglasheniyu

BATNA: лучшая альтернатива обсуждаемому соглашению

Кобзев Игорь

Понятие BATNA или «Лучшая альтернатива обсуждаемому соглашению» появилось благодаря книге Роджера Фишера и Уильяма Юри  “Переговоры без поражения. Гарвардский метод” (Getting to YES: Negotiating Agreement Without Giving In), ставшей для многих людей классическим руководством по ведению переговоров.

Я уверен, вы слышали термин BATNA, но сколько переговорщиков на самом деле помнят и применяют этот инструмент до или во время переговоров? Основные идеи BATNA были сформулированы и опубликованы задолго до выхода книги в работах Джона Форбса Нэша: “Проблема торгов” и “Некооперативные игры”.

  Смысл заключенный в BATNA в том, что наша способность вести переговоры во многом находится под влиянием наших альтернатив.

Представьте, вы хотите продать свой автомобиль и у вас уже есть один гарантированный покупатель, готовый заплатить за него 100 000 рублей.

Вряд ли вы станете продавать машину за меньшую сумму, если у вас не будет никаких сомнений, что первый покупатель готов выложить именно эту сумму.

Ваша “лучшая альтернатива” — продать автомобиль за 100 000 рублей — это добавляет вам уверенности и вы смело предлагаете остальным покупателям своё авто по более высокой цене.

С другой стороны, если у вас нет гарантированных покупателей и деньги нужны “здесь и сейчас”, то вы, с достаточно большой вероятностью, будете готовы отдать машину за 70 000 рублей первому предложившему такой вариант. В противном случае вы можете упустить и этот вариант. Таким образом, ваша “лучшая альтернатива” (получить сразу 70 000 рублей) оказывает огромное влияние на ваше решение.

  Единственным основанием для ведения переговоров является то, что результат, полученный в ходе переговоров лучше, чем тот, который вы можете получить отказавшись от переговоров.

  Какой результат вы хотите получить от переговоров? Каковы ваши альтернативные варианты? Согласно Фишеру и Юри, BATNA — это стандарт, с помощью которого следует оценивать любое предлагаемое соглашение.

Авторы утверждают, что это единственный стандарт, который может защитить вас, с одной стороны, от принятия слишком неблагоприятных условий  и, с другой стороны, от отклонения условий, с которыми в ваших интересах можно было бы согласиться.

  Не каждые переговоры заканчиваются соглашением. Существуют ситуации, когда лучше встать из-за стола переговоров и уйти. В любых переговорах существуют альтернативы. Не все они бывают привлекательными и выгодными, но они существуют.  Воспользоваться альтернативным вариантом или нет — это ваш выбор.

Переговоры можно считать успешными, если полученный результат лучше, чем альтернативый. Но в переговорах BATNA есть как у одной, так и другой стороны. И очень часто переговорщики оценивают альтернативы другой стороны с позиции “справедливо или не справедливо по отношению ко мне”.

  Представьте ситуацию, когда вы путешествуете по пустыне, вы заблудились, изнываете от жары, у вас закончились запасы воды и вас мучает жажда. Незавидная участь. Вдруг вы встречаете грузовик, водитель которого предлагает вам несколько бутылок воды за… ну, допустим, 100 000 рублей.

Ваши действия? Естественный ответ большинства людей, которым я задавал этот вопрос на тренингах по переговорам — такая сделка является в высшей степени несправедливой, так как стоимость этой воды не более 100 рублей.

В этой ситуации у одной и другой стороны есть альтернативы: BATNA человека, идущего по пустыне, отказаться от сделки и принять мучительную смерть от обезвоживания. С другой стороны, BATNA продавца также не согласиться продать воду за меньшую цену и дальше колесить по пустыне, теряя время и топливо в поисках того, кто согласится купить воду за такую высокую цену.

   Причина, почему эта сделка воспринимается людьми настолько несправедливой, состоит в том, что альтернатива для человека, идущего через пустыню — это смерть от обезвоживания, в то время как альтернатива для человека, продающего воду, просто напрасно потраченное время.

Тем не менее эта сделка всё ещё выгодна для обоих сторон, несмотря на то, что одна сторона (путешественник) чувствует, что с ним обошлись несправедливо. Если бы водитель грузовика не предложил путешественнику такую дорогостоящую воду, тот наверняка бы умер от жажды.

  Даже когда водитель грузовика занимается тем, что часто называют «манипулирование ценами», он все еще оказывает ценную услугу, что является критически важным для человека в пустыне.

Здесь возникает парадоксальная ситуация: некоторые сделки, которые на первый взгляд кажутся верхом несправедливости, фактически являются наиболее выгодными.  Иными словами, альтернативы оказывают сильное воздействие на наши решения — это во-первых.

А во-вторых, наше восприятие может сильно отличаться от действительности и привести к неоптимальным решениям. Очень легко переоценить или недооценить наши альтернативы.  Но ещё хуже не иметь подготовленных альтернатив и не задумываться об альтернативах оппонента.

   Часто переговорщики вступают в переговоры, не зная, как они поступят, если не смогут достичь соглашения. Это приводит к состоянию дискомфорта и стресса за столом переговоров. Участники переговоров, которые знают, что они будут делать, если не достигнут соглашения, чувствуют себя более уверенно в ходе переговоров. 

   Чтобы определить свою BATNA, спросите себя: “Что я могу сделать, чтобы удовлетворить свои интересы, если мы не достигнем соглашения?» Продумайте возможные альтернативы и перечислите все  плюсы и минусы каждой из них.

Если вы заранее подготовили список альтернатив, определите, что вы действительно будут делать и какие аргументы приводить, если не будет достигнуто соглашение между вами и другой стороной. Это скорее всего и есть ваша BATNA. Я говорю, скорее всего, потому, что многие люди не задумываются о других способах удовлетворения своих интересов.

Так что не забудьте выделить немного времени на этапе подготовки и действительно определить свои лучшие альтернативы.

   Кроме того, вы должны помнить, что альтернативы это не «таблетка из камня». В ходе переговоров ситуация может поменяться и могут появиться другие альтернативные решения, при этом не забывайте о ваших интересах.  Вторая сторона на переговорах также имеет собственную «альтернативную позицию». Задумывались они об этом или нет, но альтернатива есть.

  Во время подготовки к переговорам, чрезвычайно полезно смоделировать ситуацию другой стороны, для определения момента в который она может выйти из переговоров.

Какова лучшая альтернатива вашего оппонента? Конечно,  вы не сможете определить BATNA другой стороны с идеальной точностью и высокой степенью уверенности, ведь в переговорах возникают ситуации, когда необходимо принимать решения в условиях неопределенности.

Тем не менее, вы могли бы спрогнозировать варианты, что сделает другая сторона, если вы не достигнете соглашения. Подумайте об этом, и вы будете в состоянии сделать их BATNA менее привлекательной, труднее осуществимой, или менее ценной: всё это будет играть вам на руку и помогать достижению цели переговоров.

   Независимо от того, как вы оцениваете свои альтернативы, помните, что знание вашей “Лучшей альтернативы обсуждаемому соглашению” сделает вас более уверенным переговорщиком и улучшит результаты всех ваших переговоров. 

Источник: http://www.prodaznik.ru/article/batna-luchshaya-alternativa-obsuzhdaemomu-soglasheniyu

Глава 6. Как быть, если они сильнее? (обдумайте свою НАОС — наилучшую альтернативу обсуждаемому соглашению)

Какая польза от обсуждения интересов, поиска подхо­дов и критериев, если другая сторона занимает более выгодную позицию? Что делать, если другая сторона богаче, имеет лучшие связи, больший штат или более мощные вооружения?

Нет такого метода, который гарантировал бы успех, если другая сторона обладает всеми необходимыми рычагами. Ни одна книга не научит вас выращивать лилии в пустыне или кактусы на болоте.

Если вы вош­ли в антикварный магазин, чтобы купить чайный сер-«из эпохи Георга IV из стерлингового серебра, кото­рый стоит тысячи долларов, а у вас только сотенная купюра, вам не стоит ожидать, что с помощью искус­ных переговоров вы сможете покрыть эту разницу.

В любых переговорах есть реальности, изменить кото­рые чрезвычайно трудно. Отвечая на вызов силы, са­мое лучшее, что можно сделать при использовании лю­бого метода переговоров,— это достичь две цели.

Первая заключается в том, чтобы защитить себя от при­нятия такого соглашения, которое вы должны были бы отвергнуть; вторая — в том, чтобы пойти на согла­шение, которое по возможности учитывало бы как мож­но больше ваших интересов в его отдельных положе­ниях. Давайте рассмотрим эти цели поочередно.

Защитите себя.

Когда вы пытаетесь успеть на самолет, цель вам ка­жется чрезвычайно важной; оглядываясь на ситуацию, ни понимаете, что могли бы сесть на следующий рейс. В переговорах подобная ситуация возникает часто.

Вы беспокоитесь, например, что вам не удастся заключить [109]соглашение, касающееся какой-то деловой сделки, в которую вложили много труда. В таких условиях главная опасность состоит в том, что вы будете слишком готовы приспособиться ко взглядам другой стороны и быстро завершить дело.

Песнь сирены «Давайте все уладим и покончим с этим» становится соблазнитель­ной. Все может кончится сделкой, от которой вы долж­ны были отказаться.

Издержки пределов. Участники переговоров обык­новенно пытаются защитить себя от такого результа­та, продумывая заранее самый плохой вариант, на который они могут пойти,— свой «предел».

Когда вы что-то покупаете, пределом является наивысшая цена, ко­торую вы можете уплатить. Если же вы что-то продае­те, пределом является самая низкая приемлемая для вас цена. Вы с женой можете, например, запросить за свой дом 100 тыс. долл.

и договориться между собой не соглашаться на предложения ниже 80 тыс.

Когда предел установлен, легче сопротивляться на­жиму и соблазнам момента. В случае с домом, скажем, покупатель никак не может уплатить более 72 тыс. долл., а все, кто в курсе дела, знают, что вы купили этот дом в прошлом году всего за 50 тыс. долл.

В та­кой ситуации, когда не покупатель, а вы занимаете сильную позицию и от вас зависит соглашение, макле­ры и все остальные участники торга могут обратиться к вам.

И только намеченный предел может предохра­нить вас от принятия решения, о котором вы после по­жалеете.

Если с вашей стороны в переговорах участвует бо­лее одного человека, совместно найденный предел бу­дет гарантировать, что никто не сможет намекнуть другой стороне, будто вы могли бы довольствоваться и меньшим. Он ограничивает полномочия адвоката, маклера или другого агента.

«Получите самую большую цену, которую можете, но я не даю вам полномо­чий на продажу дома меньше, чем за 80 тысяч долла­ров», скажете вы своему агенту.

Если ваша сторона представляет собой свободную коалицию газетных профсоюзов, которая ведет переговоры с ассоциацией издателей, сообща установленный предел снижает риск того, что один из союзов отколется от коалиции, соблазненный предложениями другой стороны.

Но защита, которую обеспечивает установленный предел, влечет за собой и высокие затраты. Этот [110]прием ограничивает ваши возможности пользоваться ин­формацией, которую вы получаете во время перегово­ров.

По определению, предел — это позиция, которую вы не можете изменить. Решив заранее, что никакие доводы и аргументы другой стороны не заставят вас поднять или снизить предел, вы лишаете себя возмож­ности слушать.

Предел также подавляет воображение. Он снижа­ет стимул к изобретению решений, которые могли бы согласовать различные интересы, таким образом, чтобы это было выгодно обеим сторонам. Почти каждые пе­реговоры предоставляют более одного варианта реше­ния. Вместо того чтобы просто продавать свой дом за 80 тыс. долл.

, можно успешнее обеспечить свои интере­сы, если договориться о 67 500 долл. при условии отка­за от перепродажи, более позднего выезда из дома, предоставления права пользоваться сараем в течение двух лет и возможности выкупить два акра пастбища. Наш же вы будете настаивать на заранее принятой сумме, то не сможете разработать такое гибкое реше­ние. Предел — жесткий уже по .

своей природе — почти всегда бывает слишком жестким.

Более того, предел обычно оказывается слишком высоким. Предположим, вы с семьей сидите за ужи­ном и пытаетесь решить, какую самую низкую цену вы можете себе позволить за ваш дом. Одна из членов семьи предлагает 50 тыс. долл. Другой отвечает: «Мы должны получить по крайней -мере 70 тысяч». Вступа­ет третий: «Семьдесят тысяч за наш дом? Это воров­ство.

Он стоит по крайней мере 100 тысяч долларов». И кто же из сидящих за столом возразит, если все знают, что выгоднее более высокая цена? Раз и на­всегда установленный предел в дальнейшем трудно из­менить, и это станет препятствием для продажи дома вообще.

В иных обстоятельствах предел может быть слишком низким: продав дом за такую цену, было бы выгоднее вообще просто сдавать дом.

Короче говоря, хотя установление предела может защитить вас от принятия невыгодного соглашения, этот шаг может одновременно помешать вашему во­ображению и принятию разумного соглашения. Про­извольно выбранная цифра не может быть мерой вашего решения.

Есть ли какая-нибудь альтернатива установлению предела? Существует ли вообще какая-то мера в отношении [111]соглашений, которая способна защитить от принятия нежелательной договоренности и одновремен­но предотвратить отказ от договоренности, на которую можно было пойти? Такая мера есть.

Определите свою НАОС.

Когда семья выносит решение относительно минималь­ной цены за свой дом, было бы правильно поставить вопрос не о том, что «нужно» получить, а о том, что произойдет, если к определенному времени дом не бу­дет продан? Можно ли будет без конца выставлять, его на рынок? Сдать ли его в аренду, разобрать его превратить это место в стоянку для автомобилей, позволить кому-то жить в нем без арендной платы при условии, что тот покрасит его, или сделать что-то дру­гое? Какой из этих вариантов самый подходящий, все ли обдумано? И как эти варианты выглядят по срав­нению- с наилучшим предложением о покупке дома? Может случиться так, что одна из этих альтернатив окажется более привлекательной, нежели продажа дома за 80 тыс. долл. С другой стороны, продать дом за 62 тыс., может быть, лучше, чем быть связанным с ним навечно. Наименее вероятно, что любой, произвольно выбранный предел отразит истинные интересы семьи.

Повод для ведения переговоров состоит в том, что­бы достичь чего-то лучшего по сравнению с теми ре­зультатами, которые можно получить без переговоров.

Каковы эти результаты? И какова альтернатива? Ка­кова НАОС — наилучшая альтернатива обсуждаемому соглашению? Другими словами, какова та мера, которая даст возможность измерить любое предложенное соглашение? А именно единственная мера, способная защитить от принятия слишком невыгодных условий и предотвратить отказ от условий, которые отвечают ва­шим интересам.

НАОС не только является наилучшей мерой, но к тому же несет в себе такое преимущество, как гиб­кость, а это крайне необходимо для того, чтобы твор­чески подойти к обдумыванию решения.

Вместо попы­ток выработать какое-то решение, которое не отвечает требованиям установленного вами предела, можно сравнить, сделанное вам предложение со своей НАОС, чтобы понять, насколько оно отвечает вашим интере­сам.

Опасность необдуманной НАОС. Если вы тщатель­но не продумали, что будете делать в случае провала [112]переговоров, значит, вы их ведете с закрытыми глаза­ми.

Можно быть настроенным слишком оптимистично и предполагать, что в запасе много иных вариантов для выбора: другие дома на продажу, другие покупа­тели вашей подержанной машины, другие водопровод­чики, другие места работы, другие оптовые торговцы и т. д.

Даже если уже установлена альтернатива, со­бытия могут показать, что последствия отказа заклю­чить соглашение вы представляли себе в розовом све­те. Вполне вероятно, что вы не сможете в должной мере оценить все тяготы, связанные с судебной тяж­бой, спорным разводом, забастовкой, гонкой вооруже­ний или войной.

Одна из распространенных психологических оши­бок заключается в том, что человек видит свои аль­тернативы в совокупности.

Вы можете говорить себе, что, если не достигнете соглашения по поводу оплаты за эту работу, всегда можно будет поехать в Кали­форнию или на Юг, вернуться в школу, начать писать, работать на ферме, жить в Париже или предпринять еще что-нибудь.

Мысленно вы, вероятно, оцените сово­купность этих возможностей как перспективу более приятную, нежели выполнение какой-то определенной работы за определенную зарплату. Трудность, однако, состоит в том, что вы не можете получить сразу всю совокупность этих вариантов: если не удастся заклю­чить соглашение, придется выбирать какой-то один из них.

Однако в большинстве случаев самая большая опас­ность заключается в том, что вы слишком склонны к принятию договоренности. Не подготовив никакой аль­тернативы возможному решению, вы необоснованно пессимистически оцениваете ситуацию, которая может возникнуть в случае провала переговоров.

Несмотря на то что вы знаете ценность вашей НАОС, это не исключает возможных колебаний отно­сительно применения альтернатив. Вы надеетесь, что этот или другой покупатель сделает вам привлекатель­ное предложение. При этом совсем не обязательно да­вать на переговорах ответ на вопрос, что вы будете делать, если не будет никакого соглашения.

Конечно, вы можете сказать себе и так: «Сначала начну пере­говоры, потом посмотрю, что будет. Если деле» не пой­дет, я придумаю, что делать». И теш не менее иметь хотя бы приблизительный ответ на этот вопрос абсолютно [113]необходимо, если вы собираетесь умно вести пе­реговоры.

Нужно или не нужно соглашаться — это пол­ностью зависит от -привлекательности для вас вашей наилучшей альтернативы.

Образуйте проверочную цепочку. Хотя ваша НАОС является верным измерением для оценки любого пред­ложенного соглашения, может возникнуть желание провести еще одну проверку.

Для того чтобы иметь возможность раннего предупреждения, что содержание предполагаемого соглашения рискует стать для вас непривлекательным, полезно определить еще одно сог­лашение, которое было бы далеко от совершенного, но лучше, чем ваша НАОС. Прежде чем согласиться на менее выгодное по сравнению с вашими проверочными соглашение, сделайте перерыв и пересмотрите ситуа­цию.

Так же как и предел, проверочная цепочка может ограничить полномочия агента. «Не продавайте мень­ше чем за 79 тысяч долларов — цена, которую я упла­тил, плюс проценты, до тех пор пока не переговорите со мной».

Проверочная цепочка должна дать возможность ос­тавить что-то в резерве. В этом случае после того, как вы определили свой критерий в соответствии с прове­рочной цепочкой и решили обратиться к посреднику, у вас останется вариант для обсуждения с ним. Ины­ми словами, у вас еще останется какое-то простран­ство для маневра.

Извлеките как можно больше пользы из ваших акти­вов. Одно дело — защищать себя от плохого соглашения, и совсем другое — использовать большинство ваших ак­тивов, чтобы достичь хорошего соглашения. Как это сделать? Ответ опять-таки заключается в вашей НАОС.

Чем лучше ваша НАОС,1тем больше ваши возмож­ности. Принято считать, что сильную позицию на пе­реговорах определяют такие факторы, как богатство, политические связи, физическая сила, влиятельные друзья и военная мощь. В действительности сильная позиция сторон на переговорах зависит преимуществен­но от того, насколько для каждой из них привлекате­лен вариант провала этих переговоров.

Рассмотрим- пример с богатым туристом, который хочет приобрести небольшой медный чайник по скром­ной цене у продавца на железнодорожной станции в Бомбее. Продавец может быть беден, но он, должно [114]быть, знает рынок. Если ин не продаст чайник этому туристу, ,то может продать его другому.

Исходя из своего опыта, он имеет возможность оценить, когда и за сколько можно продать чайник еще кому-нибудь. Турист может быть богат и «могущественен», но в этих переговорах он окажется слабым, если хотя бы приб­лизительно не знает, сколько будет стоить и насколько трудно будет найти где-нибудь подобный чайник.

Ту­рист почти наверняка упустит шанс купить тезкой же чайник или же заплатит слишком высокую цену. Бла­госостояние туриста никоим образом не усиливает его возможности на переговорах. Очевидно, что оно ско­рее уменьшает его шансы купить чайник за низкую це­ну.

Для того чтобы обратить свае богатство в преиму­щество на переговорах, турист должен узнать цену, за которую сможет купить такой же или лучший чай­ник у кого-нибудь другого.

Подумайте на минутку о том, как вы будете себя чувствовать, если вам предстоит договариваться о ра­боте, не имея других предложений — только какие-то неопределенные наметки.

Подумайте, как пойдет раз­говор о зарплате. А теперь сравните эту ситуацию и свои ощущения с другой, когда у вас есть еще два предложения о предоставлении работы.

Как в таком случае пойдут переговоры о зарплате? Разница и со­ставляет силу.

Что справедливо для переговоров между отдельны­ми людьми, то справедливо и для переговоров между организациями.

Например, сильная позиция в перего­ворах крупной отрасли промышленности и маленького городка, пытающегося повысить налоги на фабрику, определяется не бюджетами или политическими плат­формами, а лучшей альтернативой каждой из сторон.

Был случай, когда небольшой городок достиг на пере­говорах с компанией, имеющей фабрику как раз за пределами города, договоренности о том, что «добро­вольный» налог в триста тысяч в год возрастет до двух миллионов трехсот тысяч долларов в год. Каким образом? ,

Город точно знал, как он поступит, если соглаше­ние не будет достигнуто: он расширит границы города так, чтобы фабрика вошла в них, и тогда налог фаб­рики достигнет обычного в таких случаях уровня— примерно два миллиона пятьсот тысяч в год.

Корпора­ция была намерена содержать фабрику; она не [115]разработала никакой альтернативы достижению соглашения. На первый взгляд фабрика занимала довольно силь­ную позицию.

Она давала большинство рабочих мест городу, который испытывал экономические трудности} закрытие или перевод фабрики в другое место означал бы для города катастрофу. К тому же налоги, взима­емые с фабрики, обеспечивали жалованье тем самым городским лидерам, которые требовали еще больше.

Тем не менее все это не спасло корпорацию, ибо она не смогла разработать НАОС, учитывающую все осо­бенности ситуации. В свою очередь обладая привлека­тельной НАОС, маленький городок сумел лучше воз­действовать на результат переговоров, чем одна из крупнейших корпораций мира.

Разрабатывайте свою НАОС.

Усиленная разработка вариантов, предусматривающих, как вы поступите, если не достигнете соглашения, зна­чительно увеличит ваши возможности. Хорошие альтернативы не ждут вас, вы должны сами их разраба­тывать.

Создание возможных НАОС требует трех чет­ких операций: 1) обдумайте план действий, которые вы сможете предпринять, если соглашение не будет оформлено; 2) усовершенствуйте несколько из много­обещающих идей и разработайте их практическое во­площение; 3) выберите пробный вариант, который ка­жется вам наилучшим.

Первая операция — изобретение.

Если к концу ме­сяца компания «X» не предложит вам подходящую работу, что вы можете предпринять? Уйти на работу в компанию «У»? Подыскать место в другом городе? Начать свое дело? Что еще? Для профсоюза альтернативы переговорному соглашению будут предположи­тельно состоять в призыве к забастовке, работе без до­говора, 60-дневному уведомлению о забастовке, обра­щению к посреднику и призыве к членам профсоюза «работать, чтобы управлять».

На второй стадии вы должны усовершенствовать лучшие из ваших идей и превратить самые многообе­щающие в реальные подходы.

Если вы подумываете о работе в Чикаго, постарайтесь, чтобы ваша идея прев­ратилась по крайней мере в одно практическое пред­ложение.

Имея одно предложение работать в Чикаго (или даже обнаружив, что вы его не можете полу­чить), вы будете лучше подготовлены для оценки до­стоинств предложения в Нью-Йорке. В то время пока [116]

Источник: https://cyberpedia.su/8×2970.html

Как правильно вести переговоры – 6 лаконичных правил

Искусство вести переговоры – важнейшее из искусств

Искусство договариваться – один из самых важных и нужных навыков в жизни. Порой мы даже сами не осознаем, что вступили на тропу переговоров, – ну подумаешь, просто обсудим с друзьями грядущий отпуск. А на самом деле каждый из нас ведет переговоры не только с бизнес-партнерами и коллегами.

Начиная любую дискуссию, мы всегда используем определенную стратегию своего поведения, подчас даже не задумываясь об этом.

Каждый день все мы вынуждены решать трудные задачи, искать компромиссы и договариваться с разными сторонами – с бойфрендом, друзьями, родителями, знакомыми.

Переговоры мы ведем по самым разным вопросам: куда поехать в отпуск, что выбрать – туфли или игровую приставку (ответ очевиден), как сделать ремонт, стоит ли вести совместный бюджет или какой сериал посмотреть вечером.

Кого-то приводит в ужас сама идея, что все это будет названо «переговорами».

Это заставляет многих нервничать и беспокоиться в преддверии тяжелого переговорного процесса (ожидания вообще делают с людьми страшные вещи).

Однако практика показывает: к переговорам вполне можно выработать «иммунитет», что значительно облегчит вам жизнь и поможет относиться ко всему процессу гораздо проще (даже с удовольствием!).

Об искусстве ведения переговоров написано огромное количество книг. Однако осветить все возможные сценарии, которые могут возникнуть в ходе дискуссии, невозможно.

Все всегда может пойти не по плану и даже вразрез с тем, как вы себе это представляли.

Тем не менее вот несколько принципов – правил переговорщика, знание которых поможет всегда быть во всеоружии – как на работе, так и в обычной жизни.

1. Удостоверьтесь, что игра (то есть переговоры) стоит свеч

Самый главный вопрос, на который нужно честно ответить себе перед тем, как ввязаться в любые переговоры: а стоит ли вообще начинать этот процесс?

Пример. Профессор американского университета потратил несколько дней на переговоры о покупке телевизора.

Будучи подкованным в переговорном вопросе, он основательно подготовился: сделал весь необходимый ресерч до начала переговоров, лично побывал в других магазинах и провел беседы с продавцами, чтобы легко оперировать данными конкурентов во время своих переговоров. Опираясь на знание низкой цены в других магазинах, он-таки получил желанную скидку, сэкономил $120 и в совокупности потратил на это 20 часов.

На самый первый взгляд переговоры прошли успешно, а именно: завершились заключением сделки.

Тем не менее, если посмотреть более пристально, мы увидим, что профессор потратил 20 часов своего времени, сэкономив всего $120. Рабочее время американского профессора стоит гораздо дороже (вздохнули).

Так, если бы он просто занимался своей работой и вместо переговоров читал в это время лекции, то за 20 часов заработал бы гораздо больше.

Поэтому первое, о чем следует задуматься перед началом любых переговоров: а стоит ли ваше время и нервы всех возможных мук? Рассуждая об этом, опирайтесь на ваше собственное мнение и чувства (ну и да, объективные факторы) и хорошенько оцените риски: что вы можете потерять, честно сравнив это с наградой, которую вы можете приобрести.

2. Главное в переговорах – не чего хочет ваш оппонент, а почему он этого хочет

Теория переговорного процесса разделяет переговоры на позиционные (position-based) и переговоры, основанные на интересах (interest-based).

Позиции – это непосредственные желания сторон, то есть то, чего хотят получить люди в результате сделки. Интересы способны выявить истинные потребности и отразить причины, почему люди хотят именно это.

В позиционных переговорах стороны начинают диалог с выдвижения требований, в противоположном случае – с выявления и обсуждения своих интересов.

Рассмотрим на простом кейсе: два голодных друга не могут поделить одну-единственную пиццу. Каждый из них хочет целую пиццу и не хочет отступать. Позиционные переговоры неизбежно зайдут в тупик, так как пицца всего одна, а участников двое, и они не готовы делиться.

В переговорах, основанных на интересах, главный вопрос, который стоит задать оппоненту, не «Что ты хочешь?» (Понятно, что пиццу!), а «Почему ты это хочешь?» Вполне может выясниться, что одному другу очень нравится колбаса салями, но он не ест корки от пиццы, в то время, как второй – большой поклонник теста и жить не может без этих самых корок.

Зная истинную мотивацию оппонента и его глубинные интересы, обе стороны обретают шанс договориться и получить то, что они хотят, не забирая у другого.

Фокусируйтесь на интересах, на выгоде, а не на позициях. Позиции, как правило, друг другу противоречат, в то время как выгоды и интересы – далеко не всегда. В позиционных переговорах переговорщики неизбежно становятся соперниками, а в переговорах, основанных на интересах, у обеих сторон появляется общая цель – найти решение существующей проблемы.

3. Подготовьтесь к переговорам: знайте свою BATNA

Как это ни парадоксально, самое главное в переговорах происходит до них: подготовка к переговорам и разработка стратегии. Важно здраво смотреть на ситуацию и честно оценивать свои силы.

Прежде всего вы должны отчетливо представлять свою финальную цель: какой исход переговоров для вас самый хороший и самый желанный? Помните: если вы не знаете, куда хотите прийти, то можете оказаться совсем в другом месте.

Подумайте о том, что именно важно для вас при заключении сделки – какие факторы для вас играют главную роль. Вот на них и стоит обратить особое внимание.

При разработке стратегии поведения очень пригодится концепт BATNA.

BATNA – одно из ключевых понятий в теории переговоров, сформулированное знаменитым нобелевским лауреатом Джоном Нэшем (да-да, тот самый математик из фильма «Игры разума»).

Окончательно эта управленческая модель была оформлена через несколько десятков лет гарвардскими учеными Роджером Фишером и Уильямoм Ури в их знаменитой книге Getting to YES, ставшей настоящей библией всех переговорщиков.

BATNA – акроним английской фразы: «Best Alternative to a Negotiated Agreement», то есть «наилучшая альтернатива обсуждаемому соглашению». По сути BATNA – это то, что ожидает вас, если переговоры провалятся, то есть если вы не получите то, что хотите.

В общем, BATNA – это ваше лучшее из худшего. К примеру, если вы сейчас планируете, как отмечать Новый год, и обсуждаете поездку с друзьями в горы, ваша BATNA – это то, как вы встретите Новый год, если ни в какие горы ни с какими друзьями не поедете.

Как узнать свою BATNA? Для этого достаточно выполнить 3 простых действия:

1. Составьте список возможных действий, которые вам придется предпринять в случае провала переговоров.

3. Поработайте с наиболее перспективными идеями из этого списка, разверните их в действенные варианты.

4. Выберите из них самый лучший вариант – это и есть ваша BATNA. 

4. Знание BATNA оппонента – ваша сила в переговорах

Истинная сила в переговорах кроется в знании своих (и чужих!) альтернатив. При этом BATNA может использоваться двояко: и как запасной парашют, и как инструмент давления на оппонента на переговорах.

Исключительно важная для вас информация – BATNA вашего соперника. Во время переговоров ваша задача – собрать как можно больше информации о его мотивации. Задавайте вопросы и, главное, слушайте ответы.

Во-первых, это поможет вам понять силу позиции вашего оппонента, прояснит для вас его точку зрения и интересы.

Во-вторых, поможет вам спланировать свою стратегию – эксперты не рекомендуют раскрывать на переговорах свою BATNA, если она хуже BATNA оппонента.

5. Используйте свою и чужую BATNA себе во благо

Если у вас есть отличная альтернатива завершению сделки, то вы можете ее озвучить и использовать это в своих интересах в качестве инструмента давления. Если соглашение гораздо хуже вашей BATNA, то как минимум следует подумать о том, чтобы прервать переговоры. Дважды подумайте: а оно вам надо?

Возвращаясь к примеру о поездке с друзьями в горы, возможно, если ваша BATNA – валяться и загорать с любимым на пляже, то, может, затянувшиеся переговоры с друзьями стоит завершить и лучше поехать в романтическое путешествие на море? Разумеется, все зависит от ваших изначальных целей и желаний. И наоборот: если ваша BATNA – встречать Новый год одной с кошками дома, то, возможно, стоит быть попроще и нет смысла так яростно спорить, какой отель вам всем следует выбрать.

Если ваша BATNA сама по себе не очень, то лучше не раскрывайте ее на переговорах. Ведь так вы отдадите главный козырь в руки своего соперника. Тактики поведения здесь могут быть разными. Можно попытаться усилить свою BATNA, используя творческий подход или помощь экспертов (советы мамы тоже считаются).

Можно блефовать, делая вид, что у вас на самом деле сильная и прекрасная альтернатива (вы в этом по-любому уже мастер). Можно попытаться ослабить BATNA оппонента, снизив важность и крутизну его предполагаемых альтернатив.

И не забывайте, что ваш оппонент делает то же самое и прямо сейчас пытается узнать вашу BATNA!

Главное: если у вас плохая BATNA и многоходовочка – это не про вас, вам все-таки лучше искать компромисс и не хлопать дверью, прекращая переговоры. В выигрышной позиции всегда находится тот, у кого лучше и сильнее BATNA, или тот, кто лучше подготовлен к переговорам.

6. Спокойствие и только спокойствие!

Никто не говорил, что будет легко: переговоры – это трудно. Помните о том, что ваша цель – найти общее решение проблемы, а не навредить друг другу.

При этом очень важно отделять людей от проблемы: рассматривайте только обсуждаемые проблемы и не фокусируйтесь на людях. Это позволит в ходе переговорного процесса не переходить на эмоциональный уровень и сохранит ваши нервы.

Порой очень трудно спокойно реагировать на абсолютно неадекватное поведение второй стороны. Есть маленький лайфхак: если человек, с кем вы ведете переговоры, хамит, срывается и кричит на вас, представьте, что у него утром умер котенок. Так проще ему сочувствовать, правда? (Согласна, иногда кажется, что мир охватила кошачья холера, и бедные котята мрут толпами.)

Всегда помните о том, что Томас Джефферсон сформулировал за нас: «Ничто не дает столько преимуществ перед другими, как способность оставаться спокойным и хладнокровным в любой ситуации».

Источник: http://www.sncmedia.ru/career/kak-vesti-peregovory/

Практикум поставщика: как победить в переговорах с торговой сетью

Переговоры поставщика с торговой сетью имеют одну очень интересную особенность, обусловленную существующей рыночной ситуацией. Суть ее в том, что на рынке имеется огромное количество поставщиков и очень и очень небольшое количество торговых сетей, куда поставщики мечтают попасть.

На несколько десятков тысяч товаров, представленных в торговой сети (обычно до 40 тыс. наименований) приходится несколько десятков миллионов наименований товаров, выпускаемых различными поставщиками. Такая громадная диспропорция, безусловно отражается и на проведении переговоров между поставщиком и торговыми сетями.

Байерам гораздо проще отстаивать интересы торговых сетей на переговорах с поставщиками, потому что у них всегда или почти всегда есть реальная альтернатива – другой поставщик, производящий аналогичный или схожий товар.

Поэтому при проведении переговоров позиция байера изначально всегда сильнее, чем позиция представителя поставщика, которому часто приходится подстраиваться под требования сети, чтобы достигнуть соглашения.

Такая особенность переговоров с торговыми сетями требует от менеджеров по продажам наличия более высоких компетенций и навыков, необходимых для переговоров с изначально слабой позицией переговорщика, чем у менеджеров в других каналах продаж. Так, например, менеджер, работающий с традиционной розницей, может выбирать между разными дистрибьюторами в пределах одного регионах и его позиция в этих переговорах будет гораздо сильнее, так как у него всегда есть реальная возможность выбора.

Опытные менеджеры по продажам, работающий с торговыми сетями, обычно очень хорошо умеют презентовать свой товар, выгодно используя характеристики товара (цена и специальные финансовые условия, упаковка, бренд, логистика, промо-акции и т. д.). Они также, при проведении переговоров, могут довести до байера ценность и выгоду конкретного товара или предложения для торговой сети, повысив тем самым вероятность успешного завершения переговоров.

Однако, переговорная практика байеров, когда они, в силу своей работы, вынуждены ежедневно проводить переговоры с позиции силы, неизбежно приводит к тому, что рано или поздно поставщик на переговорах столкнется с ситуацией, когда байера не удается убедить заключить соглашение на выгодных для поставщика условиях и когда все возможные приемы и тактические переговорные ходы исчерпаны. Очень часто, даже опытные менеджеры по продажам оказываются не готовы к ситуации, когда приходится принимать решение – или отказываться от контракта или заключать его на невыгодных для себя условиях. Для того чтобы не попадать в такие ситуации и добиться более выгодного соглашения с торговой сетью в конкретных сложных переговорах, переговорщику, представляющему поставщика, необходимо заранее готовиться ко всем возможным ситуациям. И в этом ему поможет концепция НАОСа.

НАОС – Наилучшая Альтернатива Обсуждаемому Соглашению, основной фактор, который определяет силу того или иного переговорщика на конкретных переговорах.

Изначально, в ходе любых переговоров позиция байера выглядит сильнее, так как, во-первых, у него всегда есть в запасе «наилучшая альтернатива» при условии, что сделка не состоится: обычно это продукт конкурента, а во-вторых он чаще привык проводить переговоры с позиции силы.

Для того чтобы проводить переговоры на равных, поставщику придется заранее найти и заготовить свой НАОС – свое альтернативное решение, которое должен знать байер.

Правильное позиционирование и использование НАОС позволяет поставщику выровнять силы позиций в переговорах, а часто и существенно ослабить позицию байера, приведя логические аргументы, которые покажут последнему негативные последствия незаключения сделки.

Идеальным вариантом в этом случае является не просто декларация возможного отказа, а обязательная аргументация: почему срыв сделки может быть не выгодным для торговой сети.

Формулирование собственного НАОС во многом упрощается, а сила НАОС растет, если поставщик обладает каким-либо уникальным продуктом, который торговой сети будет сложно заместить.

Но в любом случае в арсенале поставщика всегда должны быть аргументы, основанные на характеристиках продукта (цена, бренд и т. д.), которые позволят донести собственную позицию и собственные ценности до байера.

Если байер понимает, что поставщик со своим бюджетом, мерчендайзерами и промоутерами всегда может уйти в другие сети или каналы продаж и продать по соответствующей цене весь товарный объем, проходящий через конкретную сеть, то сила НАОС поставщика будет расти, так как у него есть реальная альтернатива сотрудничеству с конкретной торговой сетью. В этом случае поставщику будет проще вести переговоры с байером.

Одновременно с увеличением силы собственного НАОС поставщик при переговорах должен уменьшать силу НАОС торговой сети, делая акценты на возможные проблемы, которые могут возникнуть у сети в связи с его уходом, трудности с товарным замещением, возможным ухудшением финансовых, маркетинговых или репутационных параметров. Например:

• Цены у конкурента за счет упаковки /бренда все равно будут выше, чем у нас. Зачем же повышать цены в вашей торговой сети?
• Мы точно знаем, что у нас хорошая логистика, полностью соответствующая вашим стандартам. Разве вам нужны возможные проблемы с логистикой у новых поставщиков?
• Мы можем начать сотрудничать с другой сетью. Но ведь конкурент, товары которого вы хотите использовать вместо наших, не может обеспечить вам оперативные промоакции, у него для этого просто не хватает производственных ресурсов. И мы, и вы это хорошо знаем.

Работа с НАОС обычно всегда позволяет продолжить сложные переговоры, зашедшие «в тупик», и открыть новые альтернативы для обсуждения тех или иных вопросов, касающихся сделки. Однако надо помнить, что использовать концепцию НАОС нужно очень аккуратно и тактично.

Без хорошей предварительной подготовки и понимания того, когда и как можно и нужно применить эту концепцию, можно вместо позитивных результатов переговоров прийти к еще более негативным результатам.

НАОС – это очень эффективный инструмент в умелых руках, но одновременно очень опасный и несет в себе множество рисков, если не уметь им пользоваться.

Понятно, что свою наилучшую альтернативу нужно готовить заранее, изучая и анализируя собственные продукты и их место на рынке, а также эффективность собственных каналов сбыта.

Однако также очень важно заранее готовиться к необходимости возможного давления на НАОС байера, заранее изучая продукты конкурентов, их стратегии продвижения и развития, а также стратегии различных розничных сетей, а не только тех, с которыми поставщик сотрудничает в данный момент времени.

Причем, хотя про конкурентов на переговорах часто не принято говорить, именно при использовании концепции НАОС при работе над собственной наилучшей альтернативой и при анализе слабых мест НАОС торговой сети, нужно обязательно отстраиваться от конкурентов и использовать свои конкурентные преимущества.

Ведь чаще всего именно нюансы свойств и характеристик продукта конкурента дают возможность снижать силу НАОС байера. Были случаи, когда даже разница в толщине упаковки товара в 0,1 мм при правильной аргументации приводила к изменению мнения байера и снижала силу его НАОС.

Еще одной трудностью при использовании концепции НАОС является тот факт, что часто менеджер по работе с ключевыми клиентами (КАМ) работает только с одной «своей» торговой сетью.

А это для него означает, что фактически он может потерять свою работу, если вдруг по каким-то причинам компания перестанет сотрудничать с данной торговой сетью.

Такие ограничения сразу ставят такого менеджера в невыгодные условия и ему гораздо сложнее противостоять давлению байера, так как для него лично часто просто не бывает своей наилучшей альтернативы.

Другой трудностью является необходимость «оцифровки» НАОС на этапе подготовки. Поставщику приходится каким-то образом сравнивать различные альтернативы, приводя их к одному «формату».

Обычно оценка идет в денежном выражении, например, при уходе в какие-то другие торговые сети или в «традиционную розницу».

Это требует от поставщика определенных дополнительных аналитических навыков и компетенций, которые необходимы для проведения такого анализа.

Однако, как показала практика, домашняя заготовка в виде НАОС часто является ключом к усилению позиции поставщика на переговорах и позволяет ему добиваться более выгодных соглашений.

Чем чаще менеджер, отвечающий за взаимодействие с торговыми сетями, работает над повышением силы своего НАОС и уменьшение силы НАОС байера, тем чаще он проводит успешные переговоры и тем больше растет его авторитет поставщика в глаза байера.

И вообще, переговоры можно считать борьбой двух НАОС, и тот поставщик, который умеет в процессе переговоров увеличивать силу своего НАОС и уменьшать силу НАОС байера, тот, при прочих равных условиях, добивается, по практике, выигрыша минимум в 2-3 % от стоимости (цены) контракта.

Источник: https://www.e-xecutive.ru/management/sales/1985210-praktikum-postavschika-kak-pobedit-v-peregovorah-s-torgovoi-setu